激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理的運(yùn)用

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一、激勵(lì)在企業(yè)管理中的重要意義

(一)激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效。企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。從“績(jī)效函數(shù)”(如下)我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。P=f(M×Ab×E)P——個(gè)人工作績(jī)效M——激勵(lì)水平(積極性)Ab——個(gè)人能力E——工作環(huán)境美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉•詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20～30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80～90%。由此可見，旨在調(diào)動(dòng)人的積極性的激勵(lì)是人力資源。(二)激勵(lì)可以滿足人們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。馬斯洛理論把需求分成生理需求(Physiologicalneeds)、安全需求(Safetyneeds)、愛和歸屬感(Loveandbelonging)、尊重(Esteem)馬斯洛需求層次理論和自我實(shí)現(xiàn)(Self-actualization)五類，依次由較低層次到較高層次排列。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，幾乎所有人都能實(shí)現(xiàn)生理需求和安全需求的要求，在這種情況下，員工們就會(huì)尋求更高層次的追求，也就是愛和歸屬感的需求，尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。在這種情況下，激勵(lì)就是一個(gè)很有效實(shí)現(xiàn)途徑。通過(guò)有效地激勵(lì)機(jī)制，員工們可以在工作的過(guò)程中體會(huì)的自身的價(jià)值，同時(shí)會(huì)讓員工感受到自己是被重視的。因此，在這種情況下員工們不僅僅會(huì)盡力去做好工作，而且會(huì)盡心地做好工作，因?yàn)檫@也是他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的有效途徑。而激勵(lì)正是引導(dǎo)員工們?nèi)?shí)現(xiàn)自身需要的導(dǎo)火索，只要激勵(lì)運(yùn)用的恰當(dāng)，整個(gè)公司的就會(huì)充滿活力。(三)激勵(lì)有助于形成良好的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化是生存和發(fā)展的基礎(chǔ),而其培育,則離不開正反兩方面的強(qiáng)化,通過(guò)交替運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段,促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀的形成,塑造良好的企業(yè)文化氛圍。

二、有效的激勵(lì)模式

(一)物質(zhì)激勵(lì)模式。物質(zhì)激勵(lì)是指運(yùn)用物質(zhì)的手段使受激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵(lì)有資金、獎(jiǎng)品等，通過(guò)滿足要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動(dòng)機(jī)。物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)與相應(yīng)制度結(jié)合起來(lái)。制度是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。因此，物質(zhì)激勵(lì)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)也要靠相應(yīng)制度的保障。企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都能以最佳的效率為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)多做貢獻(xiàn)。例如，物質(zhì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)在事前就應(yīng)制定好并公諸于眾且形成制度穩(wěn)定下來(lái)，而不能靠事后的"一種沖動(dòng)"，想起來(lái)則獎(jiǎng)一下，想不起來(lái)就作罷，那樣是達(dá)不到激勵(lì)的目的的。物質(zhì)激勵(lì)必須公正，但不搞"平均主義"。美心理學(xué)家亞當(dāng)斯在進(jìn)行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人對(duì)他們所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而且要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度.為了做到公正激勵(lì)，必須對(duì)所有職工一視同仁，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)罰，不偏不倚，否則將會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。此外，必須反對(duì)平均主義。平均分配獎(jiǎng)勵(lì)等于無(wú)激勵(lì)。(二)精神激勵(lì)模式。精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。具體的精神激勵(lì)方式有以下六個(gè)方面：(1)榮譽(yù)激勵(lì)法。榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。(2)危機(jī)激勵(lì)法。當(dāng)公司面臨的環(huán)境或?qū)κ值牧α课＜白陨砩鏁r(shí)，就可以用“不生即死”、“不戰(zhàn)即亡”的方法來(lái)激勵(lì)員工共同渡過(guò)難關(guān)。(3)關(guān)愛激勵(lì)法。即通過(guò)對(duì)員工關(guān)懷、愛護(hù)來(lái)激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性的激勵(lì)方法。比如，對(duì)員工的健康、生活和親屬的關(guān)心，它屬于情感方面的內(nèi)容，是“愛的經(jīng)濟(jì)學(xué)”。(4)行為激勵(lì)法。即用商自己在某些方面的有意行為來(lái)激發(fā)下級(jí)的激勵(lì)方法。比如，在工作上，老板身先士卒;在生活上有苦同當(dāng)，有樂(lè)同享，都有其激勵(lì)作用。(5)正負(fù)激勵(lì)法。正激勵(lì)為獎(jiǎng)賞，是對(duì)其行為的肯定，目的是鼓勵(lì)其行為繼續(xù)進(jìn)行下去;負(fù)激勵(lì)是對(duì)其行為的否定，目的在于制止其行為的繼續(xù)，這兩者同等重要。(6)紀(jì)律激勵(lì)法。就是用紀(jì)律和制度來(lái)約束和規(guī)范員工行為的激勵(lì)方法，是一種負(fù)激勵(lì)法，表現(xiàn)為只罰不獎(jiǎng)。但這些紀(jì)律和制度必須合乎情理。

三、激勵(lì)在企業(yè)管理中的正確運(yùn)用

受我國(guó)傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，長(zhǎng)期以來(lái)，事業(yè)單位固有的思維模式形成了慣性，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重要性的認(rèn)識(shí)還相當(dāng)欠缺。盡管已經(jīng)開始了激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，采取了多項(xiàng)措施和方法，事業(yè)單位仍然沒(méi)有取得顯著的成效，達(dá)到激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有的效果，在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制遇到的主要的問(wèn)題如下：(1)激勵(lì)氛圍不夠濃厚。由于廣大干部職工沒(méi)有及時(shí)更新思想和觀念，還停留在老一套的人事管理制度中，不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。領(lǐng)導(dǎo)者也沒(méi)有前瞻性的眼光和接納現(xiàn)代管理思想的胸懷，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)忽視職工的利益，過(guò)度看重單位的發(fā)展。致使在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不能營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)和鼓勵(lì)的氛圍，發(fā)動(dòng)職工積極響應(yīng)新激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，也缺乏和職工的溝通，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的不足，增加激勵(lì)機(jī)制的積極意義。(2)缺乏系統(tǒng)化、科學(xué)化的績(jī)效考核制度。事業(yè)單位工資和津貼分配平均化，傳統(tǒng)考核方法目標(biāo)模糊，僵硬的量化考核指標(biāo)，不僅單一，而且多是評(píng)價(jià)性的描述，缺少量化和多維度的指標(biāo)，很容易就影響考核的真實(shí)性，讓考核隨意化，使激勵(lì)制度失去了原有的意義。(3)缺少有效激勵(lì)的方式。大多數(shù)事業(yè)單位缺乏一套完善的激勵(lì)管理辦法，通常的激勵(lì)方式都是管理者隨意指定，具有較大的不確定性，人才薪酬沒(méi)有和貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)相掛鉤，破壞了激勵(lì)制度的公平性和公正性，嚴(yán)重挫傷了職工的積極性。在激勵(lì)方式的選擇上沒(méi)有和職工溝通好，忽視職工的內(nèi)心需求。造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐步遞減。有鑒于此，本文提出物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的辦法，同時(shí)建立起相應(yīng)的激勵(lì)體制。例如在人才選拔方面運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制：建立以聘用制和競(jìng)爭(zhēng)上崗為核心的用人機(jī)制，充分挖掘員工的潛力，提高職工的參與意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)其積極性和主動(dòng)性。在薪酬設(shè)計(jì)方面應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制：堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平，向關(guān)鍵崗位和特殊崗位傾斜，向業(yè)績(jī)突出、有貢獻(xiàn)的人員，骨干人員傾斜，體現(xiàn)多勞多得的原則。在人才培養(yǎng)方面運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制：注重人才的引進(jìn)，對(duì)各類專業(yè)技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行各種形式的培訓(xùn)，保證每位職工都有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，通過(guò)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)激勵(lì)職工，使得他們能不斷進(jìn)步。

四、結(jié)語(yǔ)

無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展，都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。只有創(chuàng)造一個(gè)能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，才能提高員工的努力水平，進(jìn)而提高組織的效率。因此，企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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[3]張銳.企業(yè)人才的激勵(lì)機(jī)制[J].HR論壇，2006，(2).

作者:柴君敏 單位:青島泰能工程股份有限公司