物流企業跨國競爭論文

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隨著中國加入WTO，國內物流企業既有前所未有的機遇，也面臨殘酷的市場競爭。2002年12月11日，我國正式對外商開放國際貨運企業的控股權。至此，在道路運輸、貨代、倉儲、快遞、輔助服務等物流領域涉及到的主題行業中，我國均已按照WTO承諾對外商開放了控股權。現代物流作為一種先進的組織方式和管理理念，被廣泛地認為是企業降低物耗，提高勞動生產率以外的第三利潤源泉。世界各國特別是發達國家都在加緊現代物流形態的研發。世界物流業強手紛紛搶灘中國市場已是必然。知己知彼方能百戰不殆，本文試從分析國際企業進入中國物流市場的動機及競爭態勢出發，對跨國競爭條件下我國物流企業的戰略應對，進行了理論上的闡述。

1國際企業進入中國物流市場的動機分析

目前，中國物流市場的跨國物流公司基本上可分為兩類，一類是在空運、速遞的基礎上發展起來的，如UPS、TNT、FedEx等；另一類則是以海運為主，逐步向綜合物流發展，以馬士基和美集為代表。而對其進行研究則首先要從國際企業進入中國物流市場的動機分析開始。

1．1產品生命周期理論與跨國物流經營產品生命周期理論（Vernon1966）認為，企業可以根據其產品的生命周期在國內或國外選擇生產基地，即①國內生產階段。此階段包括產品開發期和成長前期，此時產品及工藝均未定型，屬知識密集型而非資本密集型，需要投入科學家、工程師以及高度熟練工人的勞動，同時為了完成各種改進，又必須盡可能接近消費市場，以便取得足夠數量的信息反饋，故宜在本國組織生產；②在海外發達國家設廠生產階段。此階段包括產品成長后期和成熟期，此時企業在國內遇到了激烈的競爭，但相對于國外企業卻擁有其獨特的知識資產優勢。這時，企業宜在海外發達國家投資設廠，利用自己的知識資產優勢和東道國的半熟練勞動力，就地生產，就地銷售，確保對當地市場的占領，而在國內，則可以停止該產品的生產，轉向生產更為優異、價值更高的產品；③在發展中國家設廠生產階段。此階段包括成熟期和衰退期。這時，產品高度標準化，工藝流程規范化，國內市場已趨于飽和，保持低成本是企業的重點。發展中國家低廉的半熟練勞動力以及廣闊的市場正符合此時產品生產的技術要求和經濟要求。故此階段宜將生產基地移至發展中國家。

20世紀初，由農產品流通引出，在美國出現了物流觀念的啟蒙，到20世紀80年代，隨著MRP、MRPⅡ、看板管理、準時化生產等先進管理系統的引入，物流進入了成熟與管理現代化階段。從發達國家來看，現代物流的功能是設計、執行以及管理客戶供應鏈中的物流需求，其特點是依據信息和物流專業知識，以最低的成本提供客戶需要的物流管理和服務。很顯然，發達國家的物流業已處在其生命周期的第三階段，因此，向發展中國家滲透已是必然，而剛剛跨入WTO的中國則是首當其沖。

1．2國際生產折衷理論與跨國物流經營

國際生產折衷理論（Dunning1977）認為，企業進行對外直接投資、從事跨國生產經營活動是企業所有權優勢、內部化優勢和區位優勢三者結合的結果。在企業對外投資與跨國經營中，前兩項優勢分別表現為先決條件和動力機制，第三項優勢則決定企業展開這些活動的空間。①所有權優勢。一家企業能夠成功地進行對外直接投資與跨國經營，必須至少具備一個勝過競爭對手的所有權優勢－－該企業擁有或能夠獲得外國企業所不具備的或無法獲得的資產及其所有權。所有權優勢分為可轉讓和不可轉讓兩種，前者包括專利權、商標權、生產秘訣等，后者包含了企業的技術創新能力、組織管理能力、營銷技能、企業規模經濟等。西方發達國家在物流領域的所有權優勢是極其明顯的，特別是美國，美國的全國物流體系的各組成部分均居世界領先地位，而其中尤以配送中心、速遞、企業物流等最為突出。配送中心有人們熟知的加州食品配送、沃爾瑪公司配送和福來明配送；跨地區速遞――UPS代表著世界運輸和速遞業務的最高水準；惠爾浦公司是傳統企業物流的典型代表；而電子商務企業物流則擁有Amazon這樣的知名公司。強大的所有權優勢，將成為國際企業進軍中國物流市場的雄厚資本。②內部化優勢。內部化優勢表現為企業自我利用所有權優勢進行對外直接投資要比對外有償轉讓（即外部化）其所有權優勢能獲得更大的利益。所有權優勢是一個有機的整體，專利權、商標權、生產秘訣等能轉讓給其他企業，但企業的技術創新能力、組織管理能力、營銷技能等卻都是難以轉讓的。因此，進行跨國經營由于發揮了整體優勢，就會比轉讓個別或部分優勢能帶來更多的利潤。由于物流的服務性質，使得物流行業的這種內部化優勢表現得尤為明顯。③生產區位優勢。這是東道國所擁有的而母國所缺乏的優勢，包括良好的投資環境、廣闊的市場、廉價的勞動力、較低的進入限制等，上述這些條件，中國在加入WTO之后皆已具備，這無疑成為國際企業進入中國物流市場的巨大誘惑。

2跨國競爭條件下我國物流業競爭態勢分析

2．1國際企業進入中國物流市場的策略分析

國際企業進行跨國經營的手段主要有貿易式進入、契約式進入和投資式進入三種，結合國內和國際物流業的特點，國際企業將相機地采取特定的策略進入中國的物流市場。

（1）貿易式進入。貿易式進入是通過向目標國家出口產品或服務而進入該市場，是非資本性進入。國際企業以貿易方式進入中國物流市場較早，主要是提供物流設備及裝備，包括通訊、網絡、計算機等軟硬件的供給。這類進入方式的特點是形式簡單，競爭對手明確，但由于產品的價值增量較小而缺乏持久的競爭力。

（2）契約式進入。契約式進入是國際企業通過與目標國家的法人之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合同而進入目標國家，是一種“非股權安排”（Non－EquityArrangement）。契約式進入的主要方式包括授權經營、技術協議、服務合同、管理合同、分包合同等。契約式進入在賓館、餐飲等服務性行業十分普遍，但在物流業，至少目前還尚未形成氣候，究其原因，大致包括：①盡管物流管理在發達國家已趨于成熟，但在我國仍屬于新事物，此間存在的利潤空間十分巨大，因此，國際企業均傾向于自主經營，以便迅速撇脂；②我國物流市場的發育較為滯后，并且國內物流企業之間惡性競爭現象較為普遍，對外資存在抵觸情緒，因此，物流的契約式合作風險很大；③我國的物流標準尚未與國際標準接軌，成為契約式進入的主要障礙。可以預見，當中國的物流業發展到一定階段，契約式進入將隨著其進入障礙的降低而成為國際企業開拓中國市場的重要手段。

（3）投資式進入。即通過直接投資進入目標國家，將資本連帶本企業的管理技術、銷售、財務以及其他技能轉移到目標國家，建立受本企業控制的分公司或子公司。投資式進入是目前我國物流企業所面臨的主要競爭方式，主要分為：①購買航線。美國聯邦快遞FedEx自1996年起已獨家擁有每周直飛中國的10趟航班，而聯合包裹UPS則拿到了直飛北京和上海的6個航班，這兩家國際速遞市場的巨無霸藉此已在中國站穩了腳跟；②建立物流設施。新加坡港務集團是世界上最強的集裝箱碼頭管理機構之一，集裝箱年吞吐量多年來一直穩居全球前兩位，早有進入中國內地之心，這個心愿終于在廣州港身上實現。2002年底，新加坡港務集團加盟廣州港，雙方合資8億元組建廣州集裝箱碼頭有限公司。此舉一出，便影響到了整個珠江三角洲的物流業。目前珠江三角洲地區的物流主要靠香港、深圳中轉。由于新加坡巨頭的加盟，這一格局必將發生變化；③追隨進入。2002年初日本著名的物流公司商船三井MOL日前宣布，與富士膠卷在蘇州成立合資物流及倉儲公司，為富士膠卷提供中國地區的物流服務。商船三井和富士膠卷的這種模式代表了很多國外物流公司進入中國的情況，進來的時候首先抓住自己所熟悉的客戶，例如，UPS和摩托羅拉是長期全球戰略伙伴，到了中國，UPS順理成章地就成為他們的物流服務供應商。④設立分公司。20世紀90年代，全球最大的4家速遞公司DHL、TNT、UPS、FEDEX都在我國設立了分公司，與中國郵政EMS展開激烈的競爭。1995年～1999年間，中國郵政國際速遞業務年均增長率僅為2％，其中有些年份還出現了負增長。而DHL、TNT、UPS的業務增長速度都在20％以上，DHL、TNT近幾年的業務增長速度已達到40％左右。⑤成立合資物流公司。2002年11月，由華聯超市物流公司與秋雨環球物流股份有限公司共同投資7250萬元，成立的首個中外合資第三方商業物流項目在滬啟動，標志著外資對中國第三方物流市場的進入。

2．2跨國競爭條件下我國物流業競爭態勢分析

隨著物流市場的逐步對外開放，國內物流企業與國際企業進入了兩個不同的競爭起點，運用競爭優勢、劣勢分析法（SW分析法），我們可以得出跨國競爭條件下我國物流業競爭態勢的大致輪廓。

（1）中國物流企業的根本優勢是本土優勢。①由于物流運作需要一定的載體，而我國的物流設施設備盡管并不十分先進，但卻擁有豐富的資源，并且價格低廉，具有較強的競爭力；②物流的網絡性極強，我國的物流企業經過長期的運作，業務網絡初具規模，且與政府主管部門建立了較為密切的聯系，這無疑提高了外資進入中國物流市場的門檻；③文化底蘊優勢。國內物流企業更易于了解顧客的需求、行為方式與習慣，更容易形成供需雙方的良好溝通，國外企業在這方面則需付出更多。

（2）中國物流企業的劣勢也十分明顯。宏觀方面，社會主義市場經濟體制不健全、不完善，物流要素呈部門割據狀態，全國統一的物流市場尚未完全形成。長期受計劃經濟的影響使得我國企業“大而全”、“小而全”，企業無論大小，從產、供、銷到儲存、加工、裝卸搬運、包裝、運輸等，樣樣俱全，造成物流資源的極度分散與浪費；微觀方面，物流企業整體戰略規劃不理想、缺乏戰略意識，物流管理理念和方式十分落后。由于條塊分割造成物流的標準化和規范化不夠，導致物流無效作業環節增加，嚴重影響了我國物流企業的國際競爭力和快速市場反應能力。此外，物流企業專業化程度不高，內在質量差，運作效率低下，基本處于粗放式經營狀態。

3我國物流企業的整體性戰略與相機性策略

由以上分析可以看出，中國物流企業所擁有的優勢少，且很容易喪失，而國外企業所擁有的優勢卻是我國企業在短期內所無法培育的，因此，我國物流企業亟需進行戰略的重新思考。

3．1我國物流企業應對國際競爭的整體性戰略思考

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1必須以我國物流企業的本土優勢為戰略基礎。首先要打好資源整合牌。由于經濟體制方面的原因，再加上近年來我國物流業近乎無序的發展，使得我國的物流資源極為分散，難以形成合力。因此，必須進行物流資源的重新整合；其次要打好關系牌。特別是那些與政府部門脫鉤之后并入大型企業集團的物資供銷企業，它們擁有專業化或行業優勢（經驗）、同時擁有商流和物流兩種功能、擁有面向一個特定行業的業務網絡、擁有良好的公共關系，可以充分利用和發揮自身優勢（公共關系），參與供應鏈建設；最后要打好文化牌。文化是特定人群普遍自覺的規則的系統化，文化具有極強的滲透力與凝聚力。立足具有深厚底蘊的中國文化，通過文化戰略實現物流管理的共通、共融，應成為正處于發展階段的我國物流企業的戰略重點。

（2）改變經營管理理念，樹立現代物流觀。長期以來，我國許多廠商把經營重點都放在生產和銷售環節上，對物流管理比較粗放。為了獲取更多的效益，目前很多商家都十分重視降低生產成本和銷售成本，想方設法從這兩個環節中找利潤，卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。除了大多數的國有大中型企業對物流認識不夠、重視不夠，不少地區和主管部門也未能意識到物流管理對市場流通、經濟繁榮所起的重要作用，導致物流管理在我國明顯滯后于銷售管理，給企業在國際國內市場的競爭能力帶來不利影響。但物流管理水平的提高，則需要廣大生產企業和零售商及早樹立現代物流觀念，進行物流整體戰略規劃，建立系統化、規模化的物流管理新體制，減少流通環節成本，從物流環節中挖掘利潤。

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3尋求資本市場支持。目前，在深、滬兩地的上市公司中，原來約有26家屬物流業，當物流成為新的經濟增長點之后，部分上市企業開始把注意力轉向這一熱流，明確提出要進軍并推動倉儲－－物流體系的建立和發展，按物流理念積極拓展創新運輸業務。進軍物流業的上市公司主要來自交通運輸業如：外運發展、中儲股份、深圳機場、上港集箱，商貿業如：華聯超市、友誼集團，制造行業如：青島啤酒、青島海爾、燕京啤酒。從各上市公司從事物流活動的內容來看，幾乎涵蓋了倉儲、運輸、配送、包裝加工、、信息服務等物流全過程。

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4市場體系的培育。現代物流經營對經營環境和市場條件要求較高，只有比較規范的市場條件才能發揮其經營管理和技術等綜合成本的優勢。我國加入WTO后，與物流、航運有關的政策走向是開放程度加大，逐步和國際慣例接軌，但是實際進程是不平衡的，物流運輸價格體系混亂，服務標準不統一，使物流業務和傳統的交通運輸業務分離困難，物流的商業模式很不穩定，這也從客觀上阻礙了國內物流企業經營和資本化運作。應堅持以需求為導向、以企業為主體、以市場為依托，充分利用市場經濟規律合理配置和使用物流資源。政府部門應從與世界接軌的角度出發，盡快建立、健全物流行業有關法律、法規和行業標準。同時，進一步完善行業協會組織，加強物流行業的協調與自律。打破行業、部門和地區保護主義，堅決消除地區封鎖和有礙公平競爭的壟斷行為。

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5超前的人才戰略。目前，國內談論較多的是物流人才的匱乏，但有一個問題很多人都忽視了，即當外資物流企業大量涌入，其誘人的人才策略是絕大多數中國物流企業所無法比擬的，培養再多的物流人才也是枉然。因此，在大力培育現代物流人才的同時，建立完善的人才使用與激勵機制也刻不容緩。

3．2我國物流企業應對國際競爭的相機性策略

目前，我國物流企業的實力差異很大，發展水平參差不齊，因此，在應對殘酷的國際競爭的對策方面不能一概而論，應在整體性戰略思想的指導下，因勢利導，結合自身的特點，相機地選擇對策。

（1）“合”的策略。這種策略適合實力與規模均處于絕對劣勢的中小型物流企業。面對強大的國際物流企業，它們的處境非常艱難，如果效仿跨國公司的市場經營策略來保護自己原本就不大的市場份額則會力不從心，并且無論是采取提高結構壁壘、增加可預期的報復還是降低競爭誘惑力的市場防御策略，其代價和成本均難以得到有效的彌補。所以，明確自身的市場定位，采取“合”的策略應是此類企業的主要選擇。“合”的策略一般有兩種方式：一是放棄企業的獨立性，謀求跨國公司的兼并，成為跨國公司內部的有機組成部分，在學習和吸收國外企業先進的技術與管理的過程中保全自己并謀求不斷的發展與壯大；二是以獨立企業的身份成為跨國物流企業價值鏈中運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等若干環節中的一環，從而在跨國公司外部實現與其共存，這種策略在目前具有較強的可操作性，例如國際物流業巨頭馬士基物流公司在中國的定位是建立一個全面的物流配送網絡，做中國市場最優秀的物流運營商，并希望能在中國的港口、鐵路、公路及倉庫、公司等方面開展全面的物流合作，這無疑對具備一定條件的中國物流企業來說是實施“合”的策略的契機。

（2）“御”的策略。對于具備了一定的與跨國公司競爭實力的大型物流企業來說，可以有針對性地采取“御”的策略來保護自己，并在競爭中謀求發展和壯大。此舉意義重大，因為大型物流企業不僅是我國民族工業的中流砥柱，更是中國企業做大做強走出國門的希望。

“御”的策略的主旨是“技術＋品牌”。根據產業技術創新分布形式的A－U創新過程模型及其發展（Utterback＆Abernathy19751993），物流產業現階段的技術發展基本處于市場創新以及組織創新和管理創新階段，技術創新的重點應集中在發現全新的市場機會和組織與管理的流程再造方面。我國的大型物流企業不能只通過為跨國公司提供OEM或ODM來謀求生存，如果沒有自己的品牌，必然會受到外部因素的制約，所以，大型物流企業應謀求獨立和發展，大力進行品牌建設，通過品牌獲取產品溢價。建立物流戰略聯盟是“御”的策略的一種十分有效的途徑。物流聯盟是以物流為合作基礎的企業戰略聯盟，它是指兩個或多個企業之間，為了實現自己的物流戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、利益共享的松散型網絡組織。在現代物流中，是否組建物流聯盟，作為企業物流戰略的決策之一，其重要性是不言而喻的。我國的大型物流企業雖具備一定的實力，但還不足以與跨國公司抗衡，因此，組建物流戰略聯盟便顯得尤為重要；

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3“立”的策略。平心而論，我國的物流企業面對跨國公司的競爭，目前尚不具備采取主動進攻、以攻為守的“立”的策略的實力。當然，經過不懈的努力，當我國的物流企業在市場上擁有相當的品牌知名度，同時擁有較強的研發能力和市場開發能力時，可以考慮憑借自己的核心能力走出國門開拓國際市場，把與跨國公司競爭的戰場延伸到國外，從而在各個競爭層次“立”于強手之林。