物流企業競爭機制革新

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系統一詞,來源于古希臘語,一般認為是指由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體。貝塔朗菲在其1968年發表的專著《一般系統理論基礎、發展和應用》中提出系統論的思想。他強調,任何系統都是一個有機的整體,它不是各個部分的機械組合或簡單相加,系統的整體功能是各要素在孤立狀態下所沒有的性質。先哲亞里士多德曾提出“整體大于部分之和”,認為系統中各要素不是孤立地存在著,每個要素在系統中都處于一定的位置上,起著特定的作用。要素之間相互關聯,構成了一個不可分割的整體。物流產業不是一個孤立的系統,它涉及許多方面,因此,物流的競爭可以說是整個系統的競爭。

一、物流企業傳統的競爭機制

因為競爭機制的存在,一個企業從誕生的那天起,就得努力尋求發展。因為“逆水行舟,不進則退”,它們只有不斷追求相對的競爭優勢才能存活下來。快遞業在我國還是一個新興產業,近年成長迅速,不少企業的年均增幅高達50%以上。而在成長過程中,快遞企業最常用的競爭方式就是價格競爭,一票快件的單價已經由當初的幾十元上百元降到現在的幾元錢。這一方面是由于企業的技術更新、效率提高,更主要的是由于幾千家快遞企業相互間惡拼價格。在物流產業發展的初級階段,價格競爭是最常用的競爭手段,它無往而不利。但是隨著競爭的加劇,它會導致企業不斷壓低成本,而成本的下降又主要是通過延長員工工作時間、讓貨車超載、聘用低素質員工等手段獲得,這使得競爭的初衷走向了反面。實際上,在運輸資源供給超過需求這種買方市場上,需求方提出的各種苛刻條件幾乎都能實現,供給方之間的競爭降低了運輸業者的運費報價,運輸服務商在提供要求的運輸服務的同時,得到的收入也就降低了。如果競爭持久地進行,就會形成一個最低的運費水平,如果低于這個最低的運費水平,還有運輸商愿意承接這項運輸服務,這一般就會影響運輸服務目標的實現[1]。因此,需求方和供給方的這種博弈最終會在運輸服務和運輸費用之間形成暫時的納什均衡。

但是,現在部分物流企業間的價格競爭進入一個不良的區域,那就是頻繁的惡性價格競爭,不少企業面臨著“價格下降找死,價格不降等死”的狀況。在低廉的價格下,物流企業給予客戶的是服務質量的下降,最終導致部分企業倒閉。其實,物流企業的被動降價往往是源于客戶在成本節約上的一種誤解。不少企業的管理層一直認為,物流就是運輸和倉儲,降低物流成本就是降低運輸費用,于是,就有了在運輸費用上不斷打價格戰的事情。但是,國內的物流成本占GDP的比重在18%左右,之所以會比發達國家高出10個百分點,并不單單是運輸費用和倉庫保管費用的高企,而是整個供應鏈成本偏高。比如,庫存管理、裝卸搬運、流通加工等環節做得不好。所以,要通過競爭來降低企業的物流成本,提高物流運作效率,應該是全面的競爭,是整體供應鏈的競爭。物流企業與客戶企業之間不應該是零和博弈,而是合作博弈。有專家提出,與前些年相比,現在企業的競爭模式發生了根本性轉變,不再單純表現為單個企業間的較量,而是表現為價值鏈上相關企業組成的系統間的競爭,即價值鏈與價值鏈的競爭。另外,競爭內容也產生了質的飛躍,不僅表現為對市場和資源的爭奪上,還表現為對協同競爭系統內領導地位的爭奪上,因為系統內的關鍵企業將影響并決定整個系統的發展方向。

二、物流企業競爭機制的創新

我國物流業起步較晚,目前處于實物分配階段向物流整合階段過渡的時期,市場需求的趨同,帶來了物流企業更加激烈的競爭。競爭機制從本質上來講是一種優勝劣汰機制,它所帶來的生存壓力能夠促使企業不斷對自身的產品、技術和管理水平等各方面進行改進;它還能促進資源向合理的方向流動,將不合格的競爭者淘汰出局,擴大和凈化市場空間[2]。從系統角度看,物流企業競爭機制的創新應從以下幾方面展開:

(一)系統資源的整合利用

隨著國際四大快遞企業相繼在國內開展業務,國內的快遞市場可謂是烽煙四起。與這些大公司相比,國內的快遞企業差距很大。為了與這些巨頭抗衡,它們對系統資源進行了整合,通過合作來提升競爭實力。這種合作既有企業內部的,也有企業與企業之間的。比如,為了盡快實現網點的擴張,像申通、圓通、韻達等公司采取了網點加盟的方式,這使它們在自身實力并不很強的條件下用較短的時間搶占了地盤,使業務規模出現較快的增長,這是總部對加盟商的資源進行了整合利用。與之相對應的,為了提高各網點的服務水平,順豐快遞在2002年將旗下的加盟點逐一收購回總公司,這是整合了企業自身原有的資源。外資快遞巨頭也有類似的事例,聯邦快遞在自身資源的優化利用方面做得很好,比如,除了每日崗前會議、工前熱身操外,公司會按不同工作量、不同時間段分配相適宜的工作人員,根據歷史數據科學預測下一階段該配備的員工數量,讓其他員工有充分的休息和學習時間,儲備充足的能量投入更需要他們的下一環節工作中。通過科學分工,其員工綜合技能相對較高,能單獨完成從分揀、駕駛到配送、攬收的全線流程,這是對企業內部的員工資源充分的開發利用。目前,快遞企業之間的并購、重組現象也不斷涌現,比如TNT并購華宇集團、海航重組天天快遞,就是為了互相利用對方的資源來開拓新的業務,增強競爭能力。天地華宇2009年在中國公路運輸市場上推出了“定日達”的快運服務業務,在運作標準化上平均準時率達99%,差錯率為0•14%,達到歐美國家的服務標準,并得到市場的廣泛響應,訂單不斷增加。

(二)系統流程的改善

無論是一個企業內部,還是一個系統,都有自己的一套流程,流程的再造也是競爭的一種方式。根據現代經濟高標準、快時效的特點,客戶企業往往希望能獲得一站式的服務。快遞企業就是因為它們能夠提供門到門的服務,比郵政在“最后一公里”這個環節做得好,才迅速地搶占了這部分市場。據報道,聯邦快遞今年推出新型電子貿易工具ETD,以簡化客戶的貨運流程,確保貨物準時送達世界各地。它可以幫助客戶通過電子方式上傳國際貨運單據,還可應用于多套自動貨運系統,以幫助客戶節省時間和資金。ETD使得國際運輸單據的準備和傳遞實現自動化,由此客戶的國際貨運單據可以更早抵達,甚至可以在運輸商提貨之前到達,以便經紀人審查單據。此外,ETD為識別和解決文件錯誤提供了更多時間,從而提高了清關效率。聯邦快遞此舉優化了業務流程,給客戶帶來了便利。作為競爭對手,DHL德國包裹公司也與軟件生產商plentySystems展開合作,簡化網絡商鋪經營者的運輸流程。DHL國內包裹業務的目標是將所有與網上交易有關的業務流程整合為一個連續的數字貿易增值鏈,雙方合作開發的軟件將為龐大的網上交易制訂一個完整的網絡解決方案,可以自動完成整個業務流程,并控制網上商店的經營過程、內容管理以及售后管理等。其實國內快遞企業的業務流程也有不少值得改進的地方,比如消費者反映比較多的快件簽收程序,多數快件公司的操作都是要求客戶要先簽收才能取件,而一旦拆開后發現快件有問題公司又會百般推脫責任。這種“霸王條款”給消費者利益帶來了損害,如果有公司能夠改善這個作業流程,既能保障消費者利益,又可以讓派件員順利完成工作,那應該會刺激業務快速增長。

(三)系統需求的提升

隨著物流產業的快速發展,客戶的需求在不斷地提升,越來越多的企業不再把低價作為重點考慮的因素,而更關注物流企業是否能提供優質的服務。物流行業專家何明珂認為,物流增值服務是能夠滿足客戶特定要求,顯著增加客戶價值,圍繞物流服務而展開的創新性的服務,物流業競爭的焦點應從基本服務擴展到增值服務。在買方市場下,物流服務提供方首先應該創新性地為客戶提供增值服務,新的業務會造就新的市場,從而帶來新的利潤。增值性的物流服務主要應從增加便利性服務、加快反應速度、延伸服務等方面展開。以國內快遞業的優秀企業———順豐為例,根據2010年8月的統計數據,順豐的客戶投訴率僅有0•004%,遠低于國內的競爭對手。而且,在其他快遞企業紛紛與電子商務企業合作,通過價格爭取低端市場時,順豐則悄然在快遞的中端市場站穩腳跟,并搶占了最大的份額,它還利用自身優質的服務(包括像送貨及時、出差錯率低),提高了這些客戶的忠誠度。其實,這也是與整個快遞系統內客戶的要求水漲船高分不開的,隨著國民收入的增加,現在客戶的價格的重視程度在降低,對及時、送到門口、不出差錯等指標越來越重視。所以,相關的快遞企業也應從低價拉業務的競爭方式中走出來,提高自身快遞服務的性價比,來保持業務的快速增長。系統需求的提升,為物流企業提供了廣闊的競爭市場。只要每一名競爭者都能滿足不同客戶的不同要求,包括價格、產品、服務、特性或品牌等方面,競爭就會形成正和博弈,甚至會提高產業的平均盈利能力。此類競爭不僅會提高平均盈利能力,并且隨著更多客戶群的要求得到滿足,產業的規模還會越來越大。

(四)系統規則的調整

競爭首先要確立良好的游戲規則,在物流產業發展的不同階段,應該適用不同的規則。前些年,對快遞企業的門檻和業務范圍沒有明確的規定,這一方面使得部分快遞企業把握了商機,快速成長;另一方面也使得部分企業渾水摸魚,損害客戶利益。于是,新《郵政法》規定快遞業務實行經營許可制度,并設置了快遞行業的準入門檻。其規定:“在省、自治區、直轄市范圍內經營的,注冊資本不低于人民幣五十萬元,跨省、自治區、直轄市經營的,注冊資本不低于人民幣一百萬元,經營國際快遞業務的,注冊資本不低于人民幣二百萬元”,并規定快遞企業“不得經營由郵政企業專營的信件寄遞業務,不得寄遞國家機關公文”。目前國內登記備案的5000多家快遞企業中,大多數企業的規模都較小,快遞行業的門檻將把部分經營者擋在門外。這種規則的制定,有利于使目前快遞業魚龍混雜的局面逐步得以規范,促進系統整體服務水平的提高。實行快遞企業資質和從業人員資格認定,有利于實現市場經營者合法入市、依法經營、有序退出。隨著修訂后郵政法的貫徹實施,快遞服務將迎來更好的發展前景。除了行業的大規則,其實企業內部的規則調整也會對競爭帶來影響。比如,申通公司設立有直屬于董事會、獨立于首席執行官之外的“首席制度官”,專門負責公司制度的規劃、制定、實施、維護、修訂和監督等工作。在申通,不少制度很有特色,比如結算制度,按照傳統觀點,甲地收件,收件的同時收錢;乙地派件,付出勞動,也應當得到補償,甲方要付派送費給乙方。包括中國郵政在內的許多快遞公司都是這樣操作的,都有一個龐大的中央結算中心和成百上千家地方結算中心。但在申通,派送是無償的。公司認為,同樣會發生乙地收件、甲地派件,那就派送費互免。這樣的制度也許會因為甲乙雙方規模不同而有失公平,但正是這個制度使得吃虧的一方要想改變這種局面,只能靠自己瘋狂開拓本地市場,擴大本地收件業務。這種針對加盟商的“自激勵機制”促進了申通業務量的快速增長。

(五)系統范圍的擴大

現在物流企業之間的競爭,已經不僅僅局限于物流領域,它們在一個更大的范圍開始了新的競爭,可以說,這是源于系統范圍的擴大。快遞企業近年的快速擴張,離不開電子商務的發展。當前快遞市場1/3的業務量是通過電子商務牽動來完成的。電子商務減少流通環節、加快流通速度、降低交易成本、便捷百姓生活,正在逐漸成為有利于社會經濟發展、信息化普及的重要交易模式[3]。這種新的商務模式不僅能大大促進郵政業的發展,甚至可以改變郵政業態的發展模式。2008年全國個人間網上購物銷售額1320億元,占到社會商品零售額的一個百分點,由此帶動的包裹快遞量約5億件。

快遞與電子商務的結合,使得商流、物流、信息流有效地整合在一起,推動了業務的進行。現在有越來越多的電子商務公司與快遞企業通過并購重組增強實力,比如,淘寶并購星辰急便,是電子商務公司進入快遞市場的典型,它們希望通過自己做快遞來更好地實現電子商務與物流的結合,多賺一塊利潤,也更便于直接控制物流服務的質量。相應地,現在有一些快遞公司也開始進軍電子商務領域,從為他人做嫁衣裳轉為自己一身兼兩任,通過控制供應鏈上更多的環節來提高其利潤,從而增強競爭力。這些都是源于系統范圍的擴大。