物流企業財務監管工作的建議

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1物流企業財務預算管理的現實問題

1.1戰術預算管理與戰略預算管理的矛盾

物流企業財務預算系統由戰略財務預算與戰術財務預算構成。戰略財務預算目標的實現需以一系列戰術財務預算的達成為前提，戰術財務預算的設計則需在戰略財務預算框架下展開。其一，戰略財務預算與戰術財務預算的預算重心有差異。戰略預算控制目標等價于物流企業戰略目標，主要測度其在較長期間的運營能力和預算資源配置，一般是基于物流預期收入估算的方式來敲定具體預算項目的預算額；而戰術財務預算則偏重控制短期內物流企業達成目標所需財務資源量。一些物流企業為追求短期財務績效而將預算資源投入收益快的項目中，忽視有助于提升企業長期競爭力的必要的戰略預算資源投入，從而使得企業當期利益與遠期利益持有者為爭奪有限的預算資源而產生不可調和的矛盾。該矛盾體現為物流企業預算決策者和預算相關者之間因缺乏必要溝通而相互沖突，其根源在于部門間利益及部門與企業整體的割裂與對立，各部門主管基于本部門利益來制定本級預算，缺乏部門間及部門與企業整體間圍繞預算的利益協調機制。其二，戰略財務預算需要基于較長周期的物流企業財務運行規律來做出決策，而戰術財務預算則依據當期財務運行規律做決策。由于資產型物流企業前期投資需求巨大，資本投入周期與投資收益周期頻率不一致，若簡單依據短期財務預算視角來審視此類長周期投資項目的可行性則必遭否決。因此物流企業應當著眼于財務全局，協調戰略預算與戰術預算的現金流，實現企業長期與短期資本資源需求的有序調度。

1.2靜態預算管理與企業動態經營環境的沖突

傳統物流企業多根據企業前期資產負債表、損益表、現金流量表的預算數與核實數及本期相關數據的預測數來給定未來期間內的固定財務預算數。該傳統方法通過定期預算等方法編制的固定預算決議案要求在隨后的具體實施中相對穩定不變，因此屬于靜態預算管理模式。該靜態預算編制方法適合于業務量變動幅度較小的物流企業，而多數業務市場化的物流企業的服務價格及成本隨市場行情波動，若簡單套用靜態預算模式，則將可能導致預算數額滯后于實際執行數額，而靜態預算本身缺乏應對環境變化的彈性空間，自然難以有效考核和評價企業績效，故喪失預算應有之義。

1.3預算資金管理與資金時間價值的不協調

傳統預算管理模式偏重于關注具體項目的資金成本支出數額管理，在保持項目既定物流服務功能水平的條件下，大力降低具體物流服務成本支出。這一對資金價值持靜態看法的分析架構明顯忽視預算資金所占用的時間價值。由于資金的時間價值是指資金在生產和流通過程中伴隨時間推移而產生的資金價值增值，因此一定期限內的預算資金的具體支出時間節點不同，其資金時間價值存在顯著差異。若在制定預算方案時未考慮資金時間價值，則不僅導致企業資金結構安排失衡，提高資金成本，而且會降低資金的使用效率，浪費企業有限資源，增加企業財務風險水平。由于資金自身不會隨時間變化而增值，必須借由具體投資活動方可產生收益，因此若想找尋預算資金管理與資金時間價值的均衡點，必須通過有效提升預算資金管理水平，提升預算資金的資金撥付管理的時間精確性，盡可能縮短資金的閑置期，以增進企業貨幣資金的時間價值。具體解決方法必須從調整資金籌集方式和成本及資金獲取及歸還的時間安排等方面著手。

2物流企業財務預算管理的應對策略

2.1完善物流企業財務預算管理內部制度

物流企業的財務預算方案擬定過程實質是企業內部資源的再分配過程，牽扯到企業內部各部門及全體員工的切身利益，因此亟需規范的預算管理制度加以約束。由于當前多數物流企業缺乏科學、合理、有效的預算管理制度體系,常出現崗位職責模糊，工作程序紊亂，方案擬定后監督實施貫徹不力等諸多問題，若要有效解決上述問題，需從如下幾方面著手：其一，物流企業應當根據本企業實際情況制定預算管理制度，明確財務預算管理的方針、程序及必要的糾錯機制設計等內容。其二，預算管理制度的制定需要將責任落實到具體責任人，針對每一預算工作環節都要規定時間控制、進度控制等硬性量化指標，以便具體制度執行人依據制度處理工作，避免圍繞工作程序不清展開不必要的糾結。其三，強化物流企業內部財務控制水平，通過明細化財務預算科目的方式來提升預算方案對物流企業實際運營環境的契合度。預算方案應當明細化具體預算支出科目，以方便具體執行人員的理解和操作，降低預算執行人員在預算具體執行過程中的自由裁量權，減少商業貪污腐敗行為。

2.2基于物流企業戰略目標制定財務預算方案

物流企業財務預算管理的前提是可對該企業的物流設施與設備的基建投資及倉儲、運輸、搬運、包裝等日常物流活動開支都作出相對準確的預測，并基于物流企業戰略目標來制定財務預算方案。其一，物流企業戰略目標決定該企業財務預算方案的基本架構。這是由于現代物流運作橫跨多行業和多地區，企業物流戰略的制定、物流管理活動的貫徹落實、企業物流職能與相關職能的協調互補等都需以企業戰略思想為指引。物流企業戰略目標可分解為若干子目標，各子目標間通過相互協調以達成物流企業的最優運營績效。物流企業財務預算是其戰略目標的有機構件，必須有其他子目標相互作用方可提升物流企業戰略目標達成的幾率。其二，物流企業戰略目標的實施水平受制于財務預算方案。物流企業的戰略目標分解為若干子系統方可逐一落實，各細分目標子系統的實施進度及實施效果取決于物流企業相應的財務預算。通過合理調整企業戰略目標之細分目標子系統的預算額度結構的安排，可以調控物流企業戰略目標的具體實施進度，優化其實施效能。

2.3強化物流企業全面財務預算管理水平

全面財務預算管理是一種激勵企業全員參與并貫穿企業經營管理全流程的，涉及計劃、組織、領導、控制、激勵、評價等管理諸項職能的一種高效量化管理方法。全面財務預算管理是物流企業內部運營風險和財務風險控制的核心，通過實施全面財務預算管理有助于夯實預算工作監督系統的基礎，提升企業內部財務預算風險控制水平。物流企業全面財務預算管理應從如下幾方面加以強化：其一，通過協調物流企業各部門間利益及部門內部利益，并通過雙向溝通的方式挖掘出妨礙企業持續穩步擴張的具體風險因素。其二，實現對財務計劃、實施、考核、績效評價等諸環節的系統考量，并據此統一配置企業財務資源，以實現企業資源利用效率最優化。其三，動員物流企業全員參與企業預算管理，并籍此實現對預算制定與實施的全流程控制。全面預算管理的全流程控制應當做到事前制定可行計劃；事中強化對預算執行的控制及對執行過程中出現問題的及時反饋；事后管理則應當重點強調對預算執行情況的考評，分析預算數與實際數的差異，并給出差異處理對策。在整個全面預算管理過程中，執行過程的控制與反饋是關鍵環節，若執行不力，控制不到位，則將摧毀整個預算編制成果，物流企業的預算目標也難以有效達成。而預算執行過程涉及到企業運營管理的主要環節和多數員工，若想確保預算執行的穩定運行，必須動員全體員工參與預算管理，在確保預算管理系統大方向無偏差的前提下重視各子項目預算的細節管理。傳統預算管理工作一般是由財務部門為責任單位制定預算，可稱為自上而下的指令型預算模式；而全面財務預算管理則鼓勵各預算責任單位及每位員工參與預算管理全流程，預算責任單位可根據本單位實情來擬定、執行、反饋、評價及考核預算，實現從指令型預算模式向自我管理預算模式的轉變。

作者：顧惠芳單位：平頂山工業職業技術學院