國有礦山企業(yè)薪酬激勵機制探討

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摘要：科學(xué)、有效的薪酬激勵機制關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，處于企業(yè)經(jīng)營管理中的核心地位，本文分析了國有礦山企業(yè)薪酬激勵機制方面的現(xiàn)狀，從戰(zhàn)略薪酬激勵的視角，對國有礦山企業(yè)薪酬激勵機制的優(yōu)化進行了探討。

關(guān)鍵詞：國有礦山；發(fā)展戰(zhàn)略；薪酬激勵機制

在全球經(jīng)濟不確定因素日益增加和全球礦業(yè)兼并重組速度加快的背景下，國有礦山企業(yè)同樣難以獨善其身，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，自動化、智能化成為礦山企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，國有礦山企業(yè)在吸引、激勵人才機制方面與這一趨勢的要求存在一系列的不適應(yīng)，存在著員工收入“平均主義”、能增長難降低、收入與員工實際貢獻不匹配等諸多問題，需要薪酬激勵理念的更新，從礦山企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來解決。

1薪酬理論發(fā)展概述

1.1傳統(tǒng)意義上的薪酬理論。從歷史演變來看，經(jīng)歷了以下階段：一是工業(yè)革命前的工廠階段，其特征是提供盡可能低的工資水平，工資與勞動者的付出是失衡的；二是工業(yè)革命時期的科學(xué)管理階段，薪酬理念從低水平工資到高水平工資的轉(zhuǎn)變，改變了工資與成本的對立關(guān)系；三是行為科學(xué)的管理階段，把員工個體心理需求納入薪酬激勵范疇，認識到員工付出與工資水平的關(guān)系。1.2薪酬理論的現(xiàn)展及趨勢。現(xiàn)代薪酬理論的發(fā)展在考慮員工崗位價值度的基礎(chǔ)上，關(guān)注從員工個體多樣化、長期激勵等角度來設(shè)計薪酬激勵機制。1.2.1寬帶薪酬。寬帶薪酬需要企業(yè)打破傳統(tǒng)意義上的崗位行政等級，重新設(shè)計崗位體系，把原企業(yè)內(nèi)處于不同層級崗位進行優(yōu)化合并，減少崗位層級，加大同級崗位寬度，引導(dǎo)員工從關(guān)注職位的變化到重視自身能力的成長。1.2.2企業(yè)效益分享的激勵機制。分享機制原則鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的知識、技能，改變過去以崗位價值度為基礎(chǔ)的薪酬分配，并基于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，增加了對員工長期性激勵。1.2.3戰(zhàn)略型的整體薪酬機制。此機制的基本思路是在支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，找出與員工個人需求與發(fā)展之間的一個動態(tài)平衡點，包括傳統(tǒng)意義上的薪酬、福利，同時把員工對工作環(huán)境、工作滿意度、企業(yè)為員工提供的職業(yè)發(fā)展機會等激勵也納入，尤其是提倡員工工作與生活之間的平衡，此理念符合企業(yè)內(nèi)的“90后”員工的想法。戰(zhàn)略型的整體薪酬其核心理念是企業(yè)內(nèi)所有的薪酬激勵措施需形成一個有機聯(lián)系的整體，而不是碎片化的措施，更關(guān)注員工個體深層次的發(fā)展需求。

2國有礦山企業(yè)薪酬激勵機制方面的現(xiàn)狀

2.1薪酬激勵理念落后，不符合現(xiàn)代化企業(yè)管理需求。一是機制體制影響，國有礦山企業(yè)管理者在薪酬激勵管理意識方面還停留在“老國企”階段；二是各級管理者，尤其是高層、直線管理者在企業(yè)日常管理重心依舊停留在安全生產(chǎn)任務(wù)完成方面，在薪酬激勵管理方面未引起真正重視；三是在實際操作層面上，薪酬激勵制度的運行效果存在打折扣，不同程度存在“形式大于實質(zhì)”現(xiàn)象。2.2薪酬激勵機制不匹配礦山企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬機制脫離或是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，從外部來看，未充分分析礦山企業(yè)所處行業(yè)特點及市場水平；從企業(yè)發(fā)展來看，結(jié)合礦山自身發(fā)展定位不充分。2.3薪酬激勵機制缺乏系統(tǒng)性思維。一是在設(shè)計薪酬激勵機制未對機構(gòu)設(shè)置相銜接的管理環(huán)節(jié)及崗位分類進行系統(tǒng)梳理；二是薪酬未進行內(nèi)外部的充分比較分析；三是缺乏兼顧效率與公平的評價；四是傳統(tǒng)意義上的薪酬與福利政策未形成有效激勵整體；五是缺乏科學(xué)、激勵性的崗位體系設(shè)置。2.4薪酬制度設(shè)計水平有限。一是國有礦山薪酬制度仍建立在傳統(tǒng)的科層制基礎(chǔ)上，其特點是工資等級多、上下等級差異大、處于同一工資等級的變動幅度小等。企業(yè)內(nèi)不同工作業(yè)績的員工處于同一工資等級，其工資水平差異不大，只有通過職務(wù)晉升，才能獲得高水平工資，從而導(dǎo)致員工重心傾斜于追求職務(wù)地提升，而不是員工自身工作業(yè)績地提升。二是薪酬的固定部分與浮動部分比例設(shè)置不科學(xué)，未根據(jù)不同類型崗位有所區(qū)別，如技術(shù)、后勤類崗位的比例應(yīng)加以區(qū)別；浮動部分設(shè)置未充分與礦山企業(yè)發(fā)展效益、發(fā)展階段相結(jié)合。三是薪酬水平存在倒掛，一方面是通用崗位普遍薪酬水平高于當(dāng)?shù)厥袌龌剑硪环矫骊P(guān)系到礦山企業(yè)發(fā)展的核心管理、技術(shù)崗位低于市場水平，不具有市場競爭力，難以吸引優(yōu)秀人才。四是薪酬機制僵化，薪酬制度一旦確定，雖然礦山企業(yè)的外部環(huán)境及發(fā)展戰(zhàn)略、員工構(gòu)成等發(fā)生變化，但薪酬政策未進行相應(yīng)調(diào)整。2.5績效考核缺乏激勵性。一是考核指標(biāo)缺乏規(guī)范化，雖然普遍國有礦山企業(yè)已建立了考核制度，但普遍存在機關(guān)職能部室、輔助車間考核指標(biāo)設(shè)置不規(guī)范，成本性指標(biāo)分解不到位，考核機關(guān)職能的部分指標(biāo)沒有與基層聯(lián)動考核，定性指標(biāo)缺乏有說服力的證據(jù)來佐證，考核結(jié)果難以體現(xiàn)員工的工作業(yè)績，員工的工作積極性難以調(diào)動，不可避免地出現(xiàn)“會得多、做得多、錯得也多”的現(xiàn)象。二是員工績效考核存在“形式大于實質(zhì)”的現(xiàn)象。國有礦山企業(yè)內(nèi)部一線計件工資考核能夠按制度執(zhí)行，也能達到預(yù)期效果，但計時工資考核，尤其是“兩級”機關(guān)職能人員績效考核的效果不盡如人意，考核流程上來看，符合相關(guān)程序，但從考核結(jié)果來分析，考核分數(shù)存在“輪流坐莊”現(xiàn)象，未能區(qū)分相同崗位上不同員工的實際工作成效，績效考核存在流于形式、為了考核而考核的現(xiàn)象。三是缺少績效管理的其他環(huán)節(jié)。國有礦山企業(yè)在實際運作環(huán)節(jié)，忽視了績效管理過程中的績效分析、績效結(jié)果的后續(xù)運用等環(huán)節(jié)。績效考核結(jié)果確定后，缺少對員工績效考核差距存在問題的相關(guān)分析，得出績效改進方案及后續(xù)的跟蹤實施效果等環(huán)節(jié)。員工績效結(jié)果未應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)的評先、職位變動等環(huán)節(jié)，從而使員工績效考核結(jié)果成為一個孤立的結(jié)果，也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)整體不重視績效考核工作，形成惡性循環(huán)。2.6福利項目設(shè)置缺乏自主性。國有礦山企業(yè)的福利規(guī)定一個顯著特點是普遍遵循國家法律法規(guī)規(guī)定的福利項目，其余為統(tǒng)一、普惠性的項目，每位員工發(fā)放的均相同，長年不變，員工已視同習(xí)慣，其福利效應(yīng)已逐年降低。一是員工在福利制訂的過程中參與度不夠；二是項目設(shè)置僵化，無法滿足員工的個性化需求；三是福利項目整體性不強。

3改進國有礦山企業(yè)薪酬激勵機制的措施

3.1建立以礦山企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬激勵機制。21世紀，隨著經(jīng)濟發(fā)展水平的提高及科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，尤其是信息化的發(fā)展進程迅速擴展至各個行業(yè)，礦山企業(yè)的整體層次日益向著裝備的自動化、智能化方向發(fā)展，同時伴隨著日益新加入的“90后”員工，礦山企業(yè)的生產(chǎn)流程、崗位性質(zhì)、員工需求日益多元化、復(fù)雜化，原有傳統(tǒng)的薪酬機制已不適應(yīng)現(xiàn)有的礦山企業(yè)運行狀態(tài)。礦山企業(yè)的薪酬激勵機制需要緊跟這一變化的形勢，一是要認真研判礦山企業(yè)面臨日益競爭激烈的市場重組、并購趨勢，同行業(yè)內(nèi)民營企業(yè)對高素質(zhì)人才的競爭日益加速等外部環(huán)境因素；二是要仔細分析企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃，并找出現(xiàn)有薪酬激勵機制與之不匹配之處，研究、制定出相應(yīng)的應(yīng)對之策；三是保持動態(tài)管理的原則，參與到今后礦山企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的決策過程中，并且能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，動態(tài)化地調(diào)整薪酬政策。3.2內(nèi)外兼修，樹立科學(xué)、有效的薪酬激勵理念及策略。學(xué)習(xí)同行業(yè)在實踐中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，分析礦山企業(yè)自身在薪酬激勵機制方面存在的問題，從而總結(jié)適應(yīng)本企業(yè)的薪酬激勵理念。企業(yè)高層管理者需要主動進行觀念的轉(zhuǎn)變并積極主導(dǎo)這一進程，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各級管理者參與，最終達成企業(yè)內(nèi)的共識。根據(jù)企業(yè)確立的薪酬激勵理念，需要落實到具體的薪酬激勵策略。國有礦山企業(yè)需要結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點及中長期規(guī)劃，在分析內(nèi)部崗位性質(zhì)、特點的前提下，一是要按與礦山企業(yè)核心業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系程度，劃分核心崗位、通用崗位；二是要明確薪酬要向一線艱苦崗位、地質(zhì)、采礦、選礦等核心專業(yè)崗位傾斜，并考慮到礦山企業(yè)今后自動化、職能化的發(fā)展方向，應(yīng)增加對機械、電氣、計算機等專業(yè)崗位的傾斜政策；三是要確立不同類型崗位的薪酬策略，核心崗位可采取領(lǐng)先市場水平的薪酬策略，從而保持其薪酬水平在市場上有競爭力，有利于吸引優(yōu)秀人才的加入及穩(wěn)定現(xiàn)有崗位上的人才，通用崗位可采取跟隨市場水平的機制；四是要明確企業(yè)內(nèi)的薪酬發(fā)放機制，確立各類別崗位所對應(yīng)的計件工資制、崗位工資制、年薪制等發(fā)放機制；五是要明確薪酬的結(jié)構(gòu)性構(gòu)成，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，合理劃分固定工資與績效工資的構(gòu)成比例；六是保持動態(tài)的薪酬激勵管理機制，解決工資總額的控制水平、工資支付的依據(jù)、人崗匹配等問題。3.3開展薪酬水平市場調(diào)查。薪酬水平市場調(diào)查通過掌握同行業(yè)、相鄰區(qū)域的相應(yīng)類別崗位人員的薪酬整體水平、構(gòu)成等情況，從而為制定本企業(yè)薪酬激勵機制提供外部市場薪酬的參考線，具體地來說，提供與本企業(yè)相近核心崗位、通用崗位的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬策略、福利政策等情況，檢驗企業(yè)內(nèi)部崗位體系的薪酬水平與外部市場整體的趨同、差異度，并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展定位及薪酬總體預(yù)算，修正企業(yè)自身薪酬激勵策略。一是要選擇規(guī)模大體相當(dāng)，行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿性的企業(yè)，同時注意區(qū)域內(nèi)的生活水平差異；二是調(diào)查的崗位應(yīng)是在市場上相對穩(wěn)定的，在本企業(yè)內(nèi)是有代表性的，同時注意被調(diào)查企業(yè)的整體組織體系、職位體系構(gòu)成及調(diào)查崗位的具體職責(zé)；三是注意收集被調(diào)查崗位薪酬水平的分布情況，如平均值、中位值、最大值、最小值或是用百分位、四分位劃分，具體需結(jié)合調(diào)查的目的需要，來決定數(shù)據(jù)的細化程度；四是確定調(diào)查方式，現(xiàn)在一般是采取外聘調(diào)查公司來進行，與外聘調(diào)查公司充分溝通后，確定調(diào)查問卷設(shè)計、調(diào)查企業(yè)的選取及上述提到的注意事項；五是在檢驗外部市場調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，最為核心是繪制職位的市場水平線。3.4修正企業(yè)內(nèi)的薪酬福利制度，完善職位體系及激勵機制。根據(jù)企業(yè)確立的薪酬戰(zhàn)略，結(jié)合外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)及職務(wù)體系等信息，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)的職位體系及薪酬激勵機制。一是完善企業(yè)內(nèi)的職位體系，建立雙通道體系，打破只有行政管理唯一通道的弊端，從而更好地激勵技能人才、專業(yè)技術(shù)人才的工作積極性；二是對照企業(yè)優(yōu)化后的職位體系及外部市場的薪資水平，重新對存有異議的崗位進行崗位評價，仔細對其崗位責(zé)任、技術(shù)含量、工作條件、工作量等要素進行再評價，并系統(tǒng)化地對相應(yīng)體系內(nèi)的崗位進行整體排序，形成完整、系統(tǒng)的薪酬體系；三是根據(jù)優(yōu)化后的職位體系，確定薪酬的具體結(jié)構(gòu)，明確薪酬的等級數(shù)、每個等級的變動區(qū)間、上下等級的重疊度大小；四是根據(jù)今后礦山企業(yè)自動化、智能化的發(fā)展方向，加大能力維度在評價體系中的權(quán)重；五是構(gòu)建與薪酬體系一體的福利制度，增加員工的自主選擇權(quán)。3.5建立支撐國有礦山企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效考核機制。建立適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核機制的過程，實際上是一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步分解、落實過程，經(jīng)歷戰(zhàn)略目標(biāo)-各單位（部室）組織目標(biāo)-員工個人績效目標(biāo)的過程，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步落實到企業(yè)內(nèi)全體員工的過程。建立有效、科學(xué)、適應(yīng)性強的績效考核機制需要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工所在崗位的關(guān)鍵性考核指標(biāo)相結(jié)合，形成“頂天立地”的績效考核體系。企業(yè)的戰(zhàn)略性指標(biāo)與崗位的關(guān)鍵性指標(biāo)對于企業(yè)內(nèi)不同層級的崗位應(yīng)是有所側(cè)重，管理層次越高的崗位，企業(yè)戰(zhàn)略性指標(biāo)所占的權(quán)重越大。企業(yè)內(nèi)不同層次的員工在考核層次、周期等方面應(yīng)有所區(qū)別，層次越高的員工，其考核周期應(yīng)越長，同時對核心管理、技術(shù)人才建立長效激勵機制，當(dāng)前國有礦山企業(yè)對中高管理者實行的“年薪制”，應(yīng)在考核指標(biāo)設(shè)置上增加關(guān)乎企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)其更注重解決關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題，避免“短期效益”，在薪酬發(fā)放上，可采取“虛擬股權(quán)”延期發(fā)放的形式。

4結(jié)束語

國有礦山企業(yè)薪酬激勵機制的形成是一個歷史演變的結(jié)果，也注定其優(yōu)化過程不僅需要站在礦山發(fā)展戰(zhàn)略的高度，也要注重在這一進程中對礦山企業(yè)文化的影響，雙方是一個不斷互動的相互作用。國有礦山企業(yè)的特殊性，決定了薪酬激勵機制的優(yōu)化需要建立在廣泛動員，達到共識的基礎(chǔ)上，即不能一蹴而就，也不能零敲碎打，需要進行系統(tǒng)的分析，持續(xù)、有效溝通、改進，這不僅是一門技術(shù)，更是一門藝術(shù)。

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作者:陳華升 單位:江西銅業(yè)集團武山銅礦