項目成本管理研究論文

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【摘要】項目成本管理控制的主要要素是質(zhì)量、進度和成本。本文介紹了一種有效的項目成本管理方法——掙值分析法。掙值分析法是項目成本管理中的一種測量工作績效的常用方法。文章介紹了掙值的概念，掙值分析法原理以及掙值分析法在項目成本管理中的應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】項目成本管理；成本；進度；掙值分析法

項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行的一種科學(xué)的管理活動。項目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用、通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用。

在項目成本管理中，成本、進度控制是管理的主要目標(biāo)，過去人們往往只是對它們分別進行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到預(yù)計計劃量，到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的成本費用，此時才對項目進行成本控制使項目在預(yù)算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映出項目的成本控制狀況。

從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項目時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效，而必須要看項目實際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，項目累計成本支出是與項目進度成正比的，但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確及有效的估計，項目進度超前或滯后或者項目成本超支或節(jié)余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項目的資金消耗量并與項目工程進度進行對比分析控制。這就需要一種成本／進度綜合控制的指標(biāo)和方法來對其進行分析控制。

掙值分析法（EarnedValued，簡稱“EV”），是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。

利用掙值分析法對項目成本進行管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項目成本計劃和控制基準(zhǔn)，在項目工程實施后，定期進行比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本、進度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項目實際成本及工程進度的狀況，及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合其它可能改變的因素，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出在項目完成時工程成本是否會超出預(yù)算、工程進度是會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項目實施的整個過程之中。在項目實施過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗量是無法判斷出項目成本是否有超支或有節(jié)余的，因為項目成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過下面三種基本值的分析比較對項目的成本、進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。

掙值分析法主要用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：

①已安排工作的預(yù)算費用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進度計劃和預(yù)算到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值，它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)；

②已完成工作的預(yù)算費用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計值，它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；

③完成工作實際費用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一時點已完成的工作所實際花費的總金額，它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。

通過三個基本值的對比，可以對項目的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低。

掙值分析法從上述三個基本值還可以導(dǎo)出二個差異值指標(biāo)和二個指數(shù)指標(biāo)，并依此來衡量項目成本、進度的績效和狀況：

1、掙值分析法——兩個差異值指標(biāo)

①費用偏差（CV）：可以看出已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算。

CV=BCWP-ACWP

②進度偏差（SV）：可以看出項目當(dāng)前進度是提前還是滯后。

SV=BCWP-BCWS

2、掙值分析法——兩個指數(shù)指標(biāo)

①費用績效指數(shù)（CPI）：可以看出每開支一個貨幣單位所帶來的價值。

CPI=BCWP/ACWP

②進度績效指數(shù)（SPI）：SPI=BCWP/BCWS

掙值分析法通過三個基本值的對比和二個差異值指標(biāo)及二個指數(shù)指標(biāo)的計算分析，可以對項目工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目工程進行有效控制，也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術(shù)水平的高低。因此，使用掙值分析法進行成本／進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃，項目開始后，必須監(jiān)督項目實際成本和工作績效以確保項目成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：

（1）制定項目成本預(yù)算和計劃

在對項目進行成本管理時，首先要對項目制訂詳細(xì)的成本預(yù)算，要把成本預(yù)算分解到每個分項工程上，要盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次，為各個分項工程建立起一個總預(yù)算成本。制定項目成本預(yù)算的第二步是將每一總預(yù)算成本分配到各個分項工程的整個工期中去，每期的成本計劃依據(jù)各個分項工程的各分項工作量進度計劃來確定。當(dāng)每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定出工程在何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加，即得出累計計劃預(yù)算成本BCWS，它反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預(yù)算值，我們將其作為項目成本／進度績效的基準(zhǔn)。

（2）收集項目實際成本

項目執(zhí)行過程中，通常會通過合同委托各分項工程或工作包的工作給相關(guān)工程承包商。根據(jù)合同工程量及價格清單就會形成承付工程款。承包商在完成相應(yīng)的分項工程或工作包的實物工程量以后，我們要按合同進度進行支付工程款。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本ACWS。

（3）計算項目已完成工作的預(yù)算費用BCWP

如前所述，僅僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地監(jiān)控項目的實際狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致得出錯誤的結(jié)論和決策。因此，BCWP值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。我們對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進行累計，即可確定BCWP值。

（4）分析項目的成本／進度績效

如前所述，利用以上三個基本參數(shù)指標(biāo)計算出項目的二個差異值指標(biāo)及二個指數(shù)指標(biāo)，即可比較分析項目的成本／進度績效和狀況。

兩個差異值指標(biāo)和兩個指數(shù)指標(biāo)在實際項目成本管理中的含義：

①費用偏差CV小于0表示項目超支，若在幾個不同的時點都檢查出出現(xiàn)此問題，則說明項目執(zhí)行效果不好；費用偏差CV大于0表示項目節(jié)支，若在幾個不同的時點都為正數(shù)，則說明項目執(zhí)行效果良好。

②進度偏差SV小于0表示項目進度延誤，進度偏差SV大于0表示項目進度提前。

③費用績效指數(shù)CPI小于1表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用，費用績效指數(shù)CPI大于1表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。

④進度績效指數(shù)SPI小于1表示項目進度延誤，即項目實際進度比計劃進度拖后；進度績效指數(shù)SPI大于1表示項目進度提前，即項目實際進度比計劃進度快。

以上對比分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的分項項目或工作包進行。

（5）對項目進行成本／進度控制

對項目進行有效的成本／進度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本／進度績效，盡早地發(fā)現(xiàn)項目的成本／進度的差異或低效率，以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項目的成本／進度綜合控制一般包括如下內(nèi)容：

①分析項目成本／進度績效以確定有需要采取糾正措施的分項工程或工作包；

②決定采取何種糾正措施；

③修訂項目計劃，包括工程工期和成本預(yù)算，綜合籌劃控制措施。

總的來說，要做好項目成本／進度的綜合控制，應(yīng)該十分關(guān)注CPI或CV的趨勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)數(shù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾正措施并加以實施。同時應(yīng)該將注意力集中在那些出現(xiàn)負(fù)成本差異的分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定對各分項工程采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負(fù)值最大的分項工程應(yīng)該給予采取糾正措施的最高優(yōu)先權(quán)。項目的總體進度控制也是使用相同原理和方法。

總體而言，掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，我們就能比較準(zhǔn)確地掌握項目的成本、進度的狀況和趨勢，進而采取糾正措施使項目成本控制在事先制定的基準(zhǔn)范圍以內(nèi)。有效的項目成本控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項目的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。

參考文獻：

［1］孫慧，《項目成本管理》，機械工業(yè)出版社，2005，171－180.

［2］戚安邦，《項目管理學(xué)》，南開大學(xué)出版社，2003，198－245.

［3］白思俊，〈現(xiàn)代項目管理（中冊）〉，機械工業(yè)出版社，2003，198－210.