項目管理方法技術整合企業資源論文

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編者按：本文主要從企業核心競爭力的內涵；項目與項目管理；組織結構對項目成功的影響；項目管理提升企業運營績效；項目管理面對的挑戰進行論述。其中，主要包括：項目管理領域的理論研究與實踐積累都取得了一定的成績、管理科學與技術的發展給人類社會帶來了卓越的成就和不朽的文明、項目是實現企業戰略目標的載體、按“項目”進行管理是企業的最佳選擇、企業項目管理采取面向項目的管理模式、項目管理與傳統組織管理的最大區別之處在于項目管理更強調項目負責人的作用、項目經理向項目管理部門經理或總經理負責、運作和項目是企業交替的兩類活動、企業在發展過程中需要不斷開辟新的領域、企業普遍對項目管理缺乏認識，也缺乏合格的項目經理人員、很多因素都會對企業的發展和成功產生影響等，具體請詳見。

摘要：項目管理模式對項目成功地實施所起的作用已被越來越多的人所承認，并逐漸成為人們的共識，而企業的發展必須依托于項目。本文從分析企業核心競爭力的內涵出發，說明通過項目模式，運用項目管理的方法和技術來進行企業資源的整合及最佳配置，能夠提升企業績效，促進企業快速發展。面對各種挑戰，項目管理只有不斷的完善和創新，才能更好地適應企業的需要。

關鍵詞：項目管理促進企業發展

目前，在全球最發達國家的政府部門、公司和軍工企業機構中，項目管理作為中心模式被有效使用，如美國白宮行政辦公室、洛克菲勒、美國海軍實驗室、杜邦、世界銀行、IBM、英國石油公司等，均在其運營的核心部門采用項目管理模式，取得了顯著的效果。在我國經過二十多年的探索，項目管理領域的理論研究與實踐積累都取得了一定的成績，但在實踐應用中仍隱藏著深層的管理危機，其發展和創新是長期性的，還需要在運用中不斷融入新元素。現代項目管理體系已基本實現專業化與標準化，當前正在向現代化與國際化的方向發展。項目管理對各類組織的發展所產生的巨大推動作用已引起學界、業界以及政府的廣泛關注，需要我們重新審視。

1.企業核心競爭力的內涵

從20世紀初美國科學管理之父泰羅提出科學管理至今，管理科學與技術的發展給人類社會帶來了卓越的成就和不朽的文明。所謂管理，就是獲取和開發各種有效資源，通過計劃、組織、領導、協調和控制等手段，進行合理的資源整合、配置與再造，以便達成既定的組織目標的過程，管理是維系企業核心競爭力的紐帶。隨著社會的不斷發展，改變組織運行狀態的創新性項目活動日益頻繁，要求企業不斷調整管理主線，由職能管理向項目管理轉變，研究表明：戰略管理與項目管理已成為企業成功的兩大支柱。從發達國家成功企業發展的歷程來看，以項目為單元的創新活動在各類企業發展中處于戰略地位。現代企業的競爭能力由低到高表現為產品和服務、技術、管理、人才、團隊、機制、規則、理念八個層面，它們的相互交融和集中則構成了現代企業的核心競爭力。如今是一個資源共享，創造共贏的時代，“單打獨斗”的方式已絕對不適應企業的發展，同時隨著信息技術的飛速發展，知識的更新速度正日益加快，一個人的學習能力已難以趕上這種更新速度。因此，由來自不同部門、不同知識領域的、已掌握企業所需知識的各類人員構成團隊來運作成為一種趨勢，而項目目標正是以這種團隊為基礎來實現的。企業發展過程中對項目的運作與管理能力，已成為現代企業核心競爭力的最直接體現。

2.項目與項目管理

2.1項目是實現企業戰略目標的載體。企業的發展必然選擇做大規模、增強實力，“正確”的企業繁殖模式是企業做大做強的關鍵，項目發展模式是企業繁殖的有效方法之一。項目發展模式，就是借用項目管理的思路，對企業的新產品、新市場、新業務、新定單等進行“項目”管理。比如企業要進行ISO9000的貫標工作，為了貫標工作的圓滿完成，企業內部從員工、到中層管理、高層管理等多個層級人員可能都要被整合進來（打破層級區隔），包括財務、生產、研發、物流、銷售等所有部門都要有人參與（打破部門區隔），可能一個企業的高層管理人員作為項目的負責人（項目經理），然后為了實現成功貫標這個目標，共同工作一段時間。在這段時間里面，不同的人員分別負責職能有關的部分，同時又要根據負責人的要求安排自己的計劃、進度，提供有關的資源，與其他部門就某些問題進行很好的協作，如果生產部和銷售部曾經因為產品質量的問題曾經產生不愉快，那么，在這樣的架構里面，他們可能會很樂意一起工作，因為他們的目標變得一致——貫標成功。這就是一個典型的項目！它是臨時性、一次性的活動。這個項目之所以取得成功，得益于各部門人員的通力配合與協作、得益于相關資源的最佳配置。在企業的發展中類似的項目有很多，企業就是通過不斷的完成各類項目，使企業形成了提供某種產品或服務的能力，以滿足市場或顧客的需要，從而獲取盈利并得以生存和發展，項目使得企業出現了質變，是企業跳躍式發展的動力。

2.2按“項目”進行管理是企業的最佳選擇。企業為滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰，努力尋求能夠提高效率，提升績效的管理模式是企業之必須，按項目進行管理就是其中之一，即將企業中所有管理活動都作為“項目”進行管理。bEe成功營銷網——銷項目管理是為一個相對短期的目標去計劃、組織、指導和控制企業的資源，進一步地說，就是利用系統的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項目（水平體系）中去。從貫標例子，我們可以看出，把貫標工作作為一個項目，在對這個“項目”進行管理時，充分使用了企業內的所有相關資源，通過使工作在水平和垂直兩個職能方向上順暢地進行而將工作做得更好。這種方法并非是要打破垂直的、科層制的工作流程，而只是要求直線組織彼此間平等交流，以使整個組織的工作協調完成。垂直工作流程依然是直線經理的職責；水平工作流程是項目經理的職責，他們的主要工作便是溝通和協調水平與直線組織的各項活動。企業通過實施項目管理可以保證：

2.2.1組織的靈活性。企業項目管理采取面向項目的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實現而努力。

2.2.2管理責任的分散。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。

2.2.3以目標為導向解決問題的過程。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果，項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。

2.2.4有利于對復雜問題的集中攻關。企業項目管理關注項目整體目標的實現，關注客戶對項目實現程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團隊成員能以項目目標的實現、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學決策，力爭高質量按時在預算內完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質量和接受的可能性。

2.2.5個人發展與組織發展的有效結合。企業項目管理可以使企業不斷地完成一個一個項目，以實現企業的目標，促使企業不斷上升到一個一個新的作業平臺，使企業始終處在發展前進中。對于個人的發展，傳統的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門經理，而項目管理為企業每位員工的發展提供了更加廣闊的空間，員工責任的界定可以從小項目開始，員工的成長也就從小項目的經理逐漸發展為大項目的經理，同時有利于員工發展為綜合性的管理人才。

3.組織結構對項目成功的影響

項目管理與傳統組織管理的最大區別之處在于項目管理更強調項目負責人的作用，強調團隊的協作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。企業組織結構也會對項目成功率產生一定的影響，對項目的成功起到支持或阻礙的作用。有些企業的組織結構可能會削弱其成功完成項目的能力，這在一些以項目小組來支持工作的企業表現尤為突出。如果企業的項目部門也需要支持工作，那么意味著在相當一段時間內支持工作將成為壓倒一切的重點。如果想要把精力從支持工作轉移到項目本身工作上來，項目小組要承擔多項繁重的工作任務，通常很難按時優質的完成項目目標。企業組織結構同樣可能會阻礙其共享資源的能力，例如如果你的項目小組需要一位在某一方面具有豐富經驗的專家的幫助，由于受到企業組織結構的影響，這名專家供職于一個職能部門，你可能很難同另外一個職能部門共同分享這名專家。

是當前許多企業采取的組織結構。在各管理層次之間總存在著“等級或威望”的鴻溝，在組織的工作單元之間也存在許多職能鴻溝。如果我們把管理鴻溝加在職能鴻溝上，就會發現，企業被分成許多獨立的業務組織，它們由于害怕泄露信息會增加對手（其他部門/職能）的實力，所以拒絕彼此間的溝通聯系，各自為政。而要完成企業的目標，就需要各業務組織協作配合，項目經理的職責就是使這些孤立的工作單元（操作島）為了共同的目標而進行跨職能溝通。項目經理向項目管理部門經理或總經理負責，他領導本項目內的一切人員，通過項目管理職能，協調各職能部門派來的人員以完成項目任務。

一般項目的組織形式有職能式、項目式和矩陣式三種形式。項目組織的類型實質上反映了項目負責人為實施項目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權力大小程度。然而任何一種組織形式都有它的優點和缺點，沒有一種形式是能適用于一切場合的，甚至是在同一個項目的壽命周期內。所以，項目管理組織在項目壽命周期內為適應不同發展階段的不同突出要求而加以改變也是很自然的，項目應圍繞工作來組織，工作變了，項目組織的形式也應跟著改變。在實際工作中，必須注意到這一點。

4.項目管理提升企業運營績效

在首屆“國際軟件行業項目管理論壇”中有這樣一組對比數字令人深思：印度大軟件企業的項目按合同完成率在95%以上；國內某些軟件企業的項目按計劃完成率不過70%左右，其中全球軟件開發項目中只有16%能按計劃完成。是什么造成了這樣的巨大效果差距？答案是項目管理的應用。項目管理憑借對工作范圍、時間、成本和質量四大因素把控的優勢，能夠使任務過程標準化，減少工作疏漏，并確保資源有效利用，最終實現用戶的滿意。如果說以上貫標的例子比較特殊，在企業內部發生的幾率有限，那么在銷售、采購、生產等運作中也能夠應用到項目管理的方法和技術嗎？當然可以！采購和銷售是企業一進一出兩大關口，掌控的好壞直接關系到企業的成本和利潤，即企業的運營績效，以下是項目管理在采購和銷售方面的應用。

4.1產品采購。運作和項目是企業交替的兩類活動，運作是連續的，而項目必須是一段時間內完成的，然而，在實際工作中，項目管理也可以提高位勢，將運作作為一個過程放到一個項目里面來。筆者曾經調查過一個工業企業，為了提高客戶服務水平，提升客戶滿意度，該企業專門為幾個大宗采購的客戶設立了客戶經理，每年在這個“運作”發起之前，就會有一個項目啟動會議，將與此運作有關的人員整合到一起，項目經理是負責與大客戶直接接口的高級客戶經理人員，而負責外部物流、內部物流、生產、質量檢測、甚至客戶接待的有關部門（幾乎包括所有部門）挑選適合人員作為項目成員進入項目組，這樣以來，部門之間拉扯牽制的事情沒有了，所有的專業資源都在適當的時間為客戶提供其所需要的專業服務，溝通順暢，協同績效非常高，客戶滿意度隨之提高，并將原來每次采購從原料選擇到最終產品出庫需要6個月左右的時間縮短至3個月。總之，當企業需要進行大宗采購的時候，包括財務、采購、生產、銷售等專業人員在采購過程中多角度對供應商進行最優化選擇，將能夠有效維護企業利益，控制采購風險。

4.2銷售服務。傳統銷售是為銷售而銷售，現在的銷售服務越來越復雜，客戶非常希望能夠在售前階段獲得很多關于產品方面的咨詢，來不斷增強對供應商的信心，尤其是大宗購買行為，可能一次采購行為就有幾個月的時間，所以售前服務尤顯重要。在企業一方，對某大客戶的售前服務工作，很有可能需要高層管理、生產、研發的人員共同提供各種類型的支持，而銷售人員則在整個過程中作為組織者，成為項目經理，安排計劃、組織過程、控制進度。按照“項目運作”售前過程，可以及時地響應、滿足客戶的各方面的需求，再加上相關專業人員的介入，就能夠迅速地做出響應，使銷售工作具有了針對性，降低了成本和盲目性，縮短了銷售時間和資金回籠的時間，為日后的產品銷售和服務的順利進行打下基礎。

以上充分說明項目管理的方法和技術，絕不僅僅適用于項目型企業，幾乎所有企業，都可以通過項目管理方法，建立迅速反應的整合優勢資源的機制。有效地解決當前企業發展中所面臨的分權、多元化管理、資源共享及人員進出等系列問題，尤其在當今慘烈的市場競爭下，資源的稀缺和有限，使許多企業的發展舉步維艱，因此，優勢資源的迅速整合與配置對于任何企業提高管理效率和競爭力來說都是必須要做的事情，企業也只有形成最佳最有力的“重拳”出擊市場，才能贏得勝利。

5.項目管理面對的挑戰

5.1企業外部挑戰。在現代市場經濟條件下，企業在發展過程中需要不斷開辟新的領域，需要大量的項目支持，現代項目管理面對的挑戰呈現出新的特點。具體是：新的技術與商業機會不斷增加、利益相關者不斷增加（員工、股東、客戶、合作伙伴）、環境變化不斷加劇（市場競爭、經濟形勢、政策調整、政治、法律等）、隨時間推移的項目重要性的變化、嚴格的工期、預算、質量指標以及資源的稀缺等因素。這一切新特點使得項目管理“最終使所有利益相關者滿意”的最高境界難以實現，對現代項目管理的理念、模式、職能、方法與工具提出了更高的要求。

5.2企業內部挑戰。

5.2.1企業普遍對項目管理缺乏認識，也缺乏合格的項目經理人員，由此帶來較大的實施風險；

5.2.2高層主管可能會過多干涉項目；

5.2.3科層制的影響力難以消除，反而延緩決策。

總之，很多因素都會對企業的發展和成功產生影響，我們要探究的是一種能把企業帶上高速發展的管理模式，經過實踐證明，項目管理不失為一種好的管理方法和技術，它站在企業高層管理者的角度對企業中各類任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。盡管項目管理在當前我國企業管理的應用中還并不廣泛，然而作為一種新興的管理趨勢，企業項目管理具有相當廣闊的應用前景，通過其實施給企業帶來的競爭優勢有：更加科學化、系統化的決策、對經營活動更加嚴格的監控、更柔性的組織結構、以目標為導向的決策方式、促進團隊合作和人才培養、促進企業文化的建設。我國企業可以根據自身的情況對企業各個方面進行改造以適應企業項目管理方法的要求，增強自身的競爭力。當然，為提高企業的成功率，企業也不能只在單獨的某方面努力，而是應該從廣義的角度對企業的發展進行判斷與衡量。