項目管理在國企競聘上崗的應用

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競聘上崗作為從計劃經濟時代沿襲至今的一項傳統人事機制，是國有企業的一項重要人事工作，其目的在于公正、公平、公開地總結工作，選拔人才。由于人事工作的敏感性、關聯性，為了發揮競聘上崗“選賢與能”的優點，避免由于“局部地震”引起企業內部動蕩，競聘上崗需要根據企業當前實際情況，制定一整套科學、嚴謹、周密的操作流程和方法，并嚴格加以遵照執行。作為一種新型的管理手段，項目管理在系統化運作方面已經歸納出一整套嚴密的理論體系。將項目管理引入競聘上崗是中外人事管理思想的一次融合，是市場化手段與公有制相結合的一項有益嘗試。

1項目管理簡述

根據美國項目管理協會管理知識體系指南（PM-BOK指南）的定義，項目是在一段時間內，為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目具有以下兩個特征：①臨時性。臨時性是指項目總是在一段時間內發生的，有明確的起點和終點；②獨特性。獨特性是指每個項目都會產生不重復的產品、服務或成果。由于可能發生變化，項目需要漸進明細。漸進明細是指隨著信息越來越詳細具體，估算越來越準確，計劃需要持續改進和細化。項目管理按照項目的整個過程，分為啟動、規劃、實施、監督、收尾五大過程組和范圍、干系人、成本、時間、溝通、人力資源、質量、風險、采購、整合管理十大知識領域。

2項目管理在競聘上崗中的適用性

競聘上崗一般每隔幾年舉行一次，一次持續數月。但每一次競聘取得的成果并不相同。競聘上崗早期思路、目標模糊，通過調研掌握具體數據，分析各種可能，計劃可以得到持續的修正和調整，從而更加符合實際需求，具備實施可能。因此，單次競聘上崗的組織實施滿足項目的臨時性和獨特性特征，在實施過程中需要漸進明細。項目管里適用于競聘上崗。

3國企競聘上崗的項目特征

國企競聘上崗具有以下特征：（1）干系人層級多，訴求復雜，影響程度大。干系人是指與項目有關的個人。國企競聘上崗往往涉及到國企內部全體人員的崗位更替，干系人從國企老總、中基層干部到普通職工，各年齡段、各身份階層的人員都涵蓋其中，各人需求不一，且競聘上崗涉及到職工本人的崗位變動，職工關注度高，容易受到來自干系人的反對和抵制。因此，在競聘上崗項目策劃中首要注意干系人分析。（2）對項目流程設計的要求高。競聘上崗項目較小，但對流程設計的要求較高。針對不同的群體，競聘目的，需要設計不同的流程，簡繁適當，控制成本。流程設計的核心是控制一定的比例。比如8∶1∶1，即讓80％的人安心工作，選拔10％的人才，使10％的落后者得到了提醒。（3）貫穿始終的風險控制。競聘上崗是人事管理中最重要的風險點。如何讓競聘上崗平穩進行需要對“平衡”和“度”的嚴格把控。因此在競聘上崗過程中需要始終繃緊風險這根弦，制定周密的應急預案，確保大局穩定，規避沖突和極端事件的發生。

4國企競聘上崗流程再設計

將項目管理的啟動、規劃、實施、監督、收尾五大過程和十大知識領域與競聘上崗實踐進行對比分析，可以得出國企競聘上崗流程再設計階段。

4．1啟動階段

競聘上崗的啟動通常由國企的主要負責人主導，人事部門負責整個項目的組織實施。啟動階段的主要任務是擬定競聘上崗大綱和識別干系人。在大綱中需要考慮以下問題：①競聘上崗啟動和結束的時間點；②競聘上崗組織機構及權責歸屬；③崗位是否需要再設計，如何再設計；④崗位的現有人員情況，是否需要變動；⑤競聘專家的構成方式；⑥競聘的大體流程、環節；⑦競聘結果如何運用。在啟動階段，人事經理需要分析關鍵干系人（通常為國企負責人）的意見，并與關鍵干系人進行反復溝通，對以上問題須討論出主體思路，部分數據不須非常精確，但應有大致了解，必要時可做抽樣分析。

4．2規劃階段

規劃競聘上崗是工作成敗的關鍵，是所有過程組中最重要、耗費精力最多的一個階段。規劃階段最關鍵的工作是數據的采集和對數據的分析總結。規劃競聘上崗可按如下步驟進行：（1）梳理現有崗位人員分布及工作情況。例如在國企可分為管理、專業技術、工勤等三個類別崗位，須分別開展統計，核實現有崗位及人員的準確數據。由于規劃工作耗時長，期間人員可能會有變動，須及時更新以確保數據準確無誤。（2）依據啟動階段明確的競聘目標，基于企業戰略和工作實際需求，對現有崗位設置進行調整。調整方式分為增崗、減崗、調崗及修改崗位勝任條件等。在完成調崗方案后，須對崗位候選人員以及競聘結果做出分析，提出可能存在的風險，并提出預案。（3）分析干系人需求和崗位設置目標，擬定不同人群的競聘實施方案。針對無須調崗的干系人群可設定較為簡易的競聘方案，主要目的在于提醒其總結歸納聘期工作，預先策劃下個聘期工作。這類人員的競聘可放在早期批量開展。針對須競崗和調崗的干系人群要針對可能出現的問題設定著重體現公平性的競聘方案，主要目的在于遴選出適合崗位的人選，優化人崗匹配，這類人員的競聘可放在稍晚期開展。（4）根據以上輸入，開展競聘工作的WBS分解和工作路徑規劃，擬定詳細明確的競聘節點和實施計劃，明確競聘專家組成。準備競聘材料，發放競聘通知，開展競聘宣傳，以待實施。圖1中是一個企業競聘的WBS分解樣本。

4．3實施階段

按照規劃階段提供的方案加以實施。實施過程中，根據實際工作反饋對計劃進行驗證和調整，并記錄實施結果，可作為組織過程資產留存。實施環節中，溝通和宣傳尤為重要。

4．4監控階段

本階段主要由項目組和第三方來監控競聘實施過程的質量。主要驗證競聘是否按照實施計劃開展、是否公平合理、是否符合干系人的預期等。

4．5收尾階段

在收尾階段，所有競聘工作已經基本結束，會都開完，通知也發下去了。但收尾階段還需做好以下工作：①向企業負責人匯報競聘結果；②對競聘過程進行分析，指出經驗和不足，記錄在案，供下次競聘上崗參考；③對上崗人員進行培訓，處理競崗留存的問題，促進人崗盡快匹配；④收尾財務工作，開展財務報銷。

5結語

項目管理作為一種新型的管理模式的代表，將以往粗放式的人力資源管理簡約化、系統化，使之能夠適應新時期企業的需要。但是在人力資源管理過程中如何更好地運用項目管理模式開展工作，還屬前沿課題。本文對項目管理在競聘上崗工作中的應用做了粗淺研究，對于競聘方式優選、競聘目標設置、工作路徑規劃及WBS規劃等問題，還須進一步開展探討。

作者:李潔 余磊 單位:1.中國艦船研究設計中心 2.武漢中原電子集團有限公司

參考文獻

1白靜．項目管理模式在企業人力資源管理創新中的應用［J］．科技與管理，2007（3）