海外輸變電EPC總承包項目管理分析

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【摘要】結(jié)合馬拉卡項目的執(zhí)行情況，對海外輸變電epc總承包工程項目全生命周期（即項目設(shè)計、設(shè)備采購與運輸、項目施工、項目調(diào)試及竣工驗收各階段）的管理要點及難點進(jìn)行探討和總結(jié)。

【關(guān)鍵詞】海外EPC項目；輸變電工程；項目管理

1項目概況

肯尼亞馬拉卡（Mamlaka）變電站及輸電線路總承包項目位于肯尼亞首都內(nèi)羅畢市中心。合同范圍包括變電站及相應(yīng)的輸電線路等電氣和土建工作的設(shè)計、制造、供貨、施工、安裝、調(diào)試以及現(xiàn)場培訓(xùn)等。

2工程實施過程的項目管理

2.1設(shè)計管理。設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂，做好設(shè)計管理是EPC項目的關(guān)鍵。在EPC項目執(zhí)行過程中，要始終堅持“設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭”的理念。充分認(rèn)識到設(shè)計是工程采購和施工的基礎(chǔ)，設(shè)計水平對工程質(zhì)量、費用及進(jìn)度起著確定性的作用。在國際EPC項目中，設(shè)計管理工作貫穿于項目全過程，應(yīng)予以充分重視。EPC項目執(zhí)行階段的設(shè)計主要分為項目策劃與方案確定以及施工圖設(shè)計2個階段。項目策劃與方案確定的主要目標(biāo)是確定項目的主要技術(shù)方案，輸變電項目包括電氣主接線、總體布置、主要設(shè)備配置及布置方案、輸電線路路徑等。該階段工作成果是后續(xù)設(shè)計、設(shè)備采購等階段的基礎(chǔ)。因此，應(yīng)盡快讓業(yè)主確認(rèn)技術(shù)方案，為項目各項工作的順利推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。充分認(rèn)識到此階段工作的重要性，并盡可能地將相關(guān)技術(shù)方案等工作做細(xì)[1]。施工圖設(shè)計階段的工作主要是根據(jù)主合同的要求，對設(shè)計文件的內(nèi)容、格式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等做統(tǒng)一規(guī)定，設(shè)計人員嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定編制設(shè)計文件，研究合同技術(shù)規(guī)范，在設(shè)計過程中，要嚴(yán)格按照合同要求以及相關(guān)國際及當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行。本項目的土建專業(yè)必須遵照英國BS標(biāo)準(zhǔn)，這是國內(nèi)承包商在執(zhí)行海外項目必須面對和克服的技術(shù)難點。設(shè)計的關(guān)鍵節(jié)點必須滿足項目總體進(jìn)度要求。完成設(shè)備采購文件，并盡快完成合同簽訂，安排生產(chǎn)。在保證項目總體進(jìn)度的同時，按照實際情況確定設(shè)計金屬計劃，按照不同的施工階段提交施工圖紙。以滿足現(xiàn)場前期施工進(jìn)度的要求。設(shè)計應(yīng)注重各專業(yè)設(shè)計之間的交叉和協(xié)作，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計文件審核制度，提高設(shè)計質(zhì)量。從根本上減少“錯、漏、碰、缺”等低級錯誤，對減少返工、縮短工期、減少材料浪費以及節(jié)省成本有積極意義。2.2設(shè)備采購及運輸管理。本項目工期緊張，對設(shè)備采購、運輸進(jìn)度要求高，因此，制訂了詳細(xì)的設(shè)備采購、運輸計劃及保證措施，并提前摸索新市場情況，熟悉肯尼亞進(jìn)口包括IDF、COC認(rèn)證等清關(guān)要求，免稅或非免稅項目的相關(guān)清關(guān)流程及手續(xù)，確保設(shè)備的順利運輸，保證項目整體工作的推進(jìn)。2.3施工管理。2.3.1分包商的選擇及管理。對于海外總承包項目，作為總承包商，應(yīng)以合同管理為核心，提倡屬地化管理，雇傭或聯(lián)合當(dāng)?shù)鼐邆湎鄳?yīng)資質(zhì)的分包商開展工作，降低勞務(wù)風(fēng)險和成本。2.3.2項目進(jìn)度、質(zhì)量管理。在工程執(zhí)行期間，應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧?wù)工作效率低、勞務(wù)技能差、技術(shù)水平低等客觀情況，制訂合理應(yīng)對措施，同時，進(jìn)行具體分部分項工程計劃的編制與更新，保證施工組織、資源配置合理，有序推進(jìn)相關(guān)工作。特別要注意，承包商的設(shè)計必須適應(yīng)當(dāng)?shù)厥┕ぜ夹g(shù)水平，不能盲目采用一些當(dāng)?shù)責(zé)o法實現(xiàn)或效率極低的設(shè)計方案，造成工期延誤、成本失控。項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度的偏差，解決影響施工進(jìn)度的主要問題。施工進(jìn)度的調(diào)整應(yīng)隨時進(jìn)行，為了確保目標(biāo)工期，必須對原計劃進(jìn)行合理調(diào)整，并適時更新項目的進(jìn)度計劃，作為進(jìn)度控制的新依據(jù)。在技術(shù)條件許可的情況下，壓縮工作量較大的工程施工時間。在不改變工序關(guān)系的同時，通過增加工作面、延長施工時間、增加勞動力及施工機(jī)械的數(shù)量等措施縮短工期。在肯尼亞市場，工期管理比其他方面的管理更重要、更困難。應(yīng)充分認(rèn)識工期管理中的風(fēng)險，做好管控。工作效率、勞務(wù)技能、雨季施工、設(shè)備運行、業(yè)主服務(wù)、語言溝通、HSE管理、工作習(xí)慣等，都是影響工期管理的因素。施工質(zhì)量控制中，首先要做好施工項目質(zhì)量計劃，要確定質(zhì)量目標(biāo)，明確管理職責(zé)。做好工程質(zhì)量的預(yù)控，針對質(zhì)量控制點，事先分析在施工中可能發(fā)生的質(zhì)量問題、隱患和可能的原因，提出相應(yīng)的預(yù)防措施和對策，實現(xiàn)對工程質(zhì)量的主動控制。通過與進(jìn)度款支付相結(jié)合等合同經(jīng)濟(jì)保證措施和堅持技術(shù)交底、制定切實可行的質(zhì)量檢查程序等技術(shù)保證措施，構(gòu)建施工質(zhì)量管理體系，從控制材料、機(jī)械設(shè)備、施工工序質(zhì)量著手，確保施工質(zhì)量符合合同要求。2.4索賠及風(fēng)險管理。索賠應(yīng)貫穿于項目管理的全過程，包括對工期及費用的索賠。承包商需要做到始終保持強(qiáng)烈的索賠意識。我國企業(yè)在國際EPC項目工程索賠方面普遍存在索賠意識薄弱，不會索賠及索賠成功率低等問題。解決的主要途徑有：加強(qiáng)項目文檔管理，積累索賠證據(jù)；項目成員深化學(xué)習(xí)合同，培養(yǎng)索賠意識；注重索賠機(jī)會及相關(guān)程序。EPC項目的風(fēng)險管理是EPC項目管理的重要內(nèi)容。鑒于國際EPC項目的特點，會面臨政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等各個層面的風(fēng)險，因此，EPC項目承包商應(yīng)加強(qiáng)對風(fēng)險的識別、分析并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。恐怖襲擊、當(dāng)?shù)胤职痰穆募s能力構(gòu)成為馬拉卡項目在執(zhí)行過程中主要風(fēng)險，由于項目在項目前期已對項目執(zhí)行中潛在的風(fēng)險進(jìn)行辨識并制定了相關(guān)風(fēng)險控制措施，保證了項目的執(zhí)行安全。2.5國際EPC項目跨文化溝通及管理。在國際EPC項目中，由于不同國家之間不同文化的交流和碰撞常會因為文化的不同而造成文化沖突及相關(guān)風(fēng)險，這些風(fēng)險與沖突會在很大程度上對EPC項目的進(jìn)程造成影響。肯尼亞以前是英國殖民地，受英國影響較深，工程標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣均沿用英國相關(guān)體系，和國內(nèi)有很大區(qū)別；和非洲大多數(shù)國家一樣，當(dāng)?shù)厝似毡楣ぷ鞴?jié)奏慢，無時間觀念，工作計劃對他們沒有任何約束作用。這些都與國內(nèi)的工作習(xí)慣和作風(fēng)格格不入。因此，必須充分認(rèn)識跨文化差異并尊重文化差異，加強(qiáng)跨文化溝通，建立和完善跨文化風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，從而保證項目的順利實施。2.6項目調(diào)試及竣工驗收管理。海外輸變電項目試運行及驗收階段的核心是所有設(shè)備運行指標(biāo)達(dá)到了技術(shù)規(guī)范上的要求，只有這樣，EPC項目建設(shè)階段才算完結(jié)。否則，承包商還有可能面臨技術(shù)性能不達(dá)標(biāo)而被罰款。為此，承包商應(yīng)充分重視該階段的工作，制訂詳細(xì)調(diào)試計劃，積極和業(yè)主溝通，對相關(guān)電氣試驗步驟、試驗標(biāo)準(zhǔn)、驗收程序、試驗報告等盡早和業(yè)主達(dá)成一致。精心組織安排，推進(jìn)調(diào)試運行工作，為項目投運奠定基礎(chǔ)。

3結(jié)語

通過馬拉卡項目的執(zhí)行實踐，深切感受到海外EPC總承包項目各項管理工作錯綜復(fù)雜，內(nèi)部之間相互關(guān)聯(lián)、相互制約，工作頭緒繁多。需要承包商始終保持清晰的工作思路。執(zhí)行過程中將人與其他資源進(jìn)行結(jié)合，依照已制訂的各項管理計劃，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作，實施質(zhì)量保證，激勵項目團(tuán)隊完成合同項下工作并符合合同要求。

【參考文獻(xiàn)】

【1】謝鵬飛.A集團(tuán)公司輸變電工程EPC模式適合性研究[J].華東電力大學(xué),2014(2):11-12.

作者:李康 單位:中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計研究院有限公司