解析醫務人員績效監管

導語：解析醫務人員績效監管一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

我國公立醫院所面臨的競爭環境發生了很大的變化，這些新的變化對于加強和改善公立醫院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發展，提出了更高的要求，人員的管理在醫院管理中更顯重要。如何完善醫院的人力資源績效管理，促進醫院的人才隊伍建設，采用現代管理手段，把我院人力資源績效管理和醫院人才隊伍建設有機聯系起來，運用切實可行的激勵機制，促進醫院和諧發展。

1研究的問題和研究目的

本文所要研究解決的中心問題是：我院醫務人員績效管理如何為適應醫院發展需要而進行改進，更充分調動現有醫務人員的積極性，增強對優秀醫務人才的吸引力，促進醫院健康發展。

2有關績效管理的研究和理論

筆者從績效管理和激勵理論范疇開始，作為研究的理論依據。

2.1績效管理與績效考評績效考評的理論研究和應用是從績效評估開始并逐漸發展的。績效評估，即是指對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的認識決策的過程。績效評估其實就是評估對與評估任務有關的績效信息進行觀察、收集、組織、貯存、提取整合和實際評價的過程。

績效評估只注重與個人評價和獎勵的分配過程，有許多不完善的地方，以至于受到了管理者、員工、心理學家的抵觸。績效管理不同于績效評估，績效評估只是績效管理的一部分。在很大程度上，績效管理是傳統績效評估的演進和延展。績效管理就是以個體員工為目標，旨在指導并增進個體績效以提高組織績效的干預活動（或一系列干預活動）。

目前，績效管理系統構件包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋等已為國內大多數學者接受。

2.2激勵馬斯洛認為：激勵的根源是一種內在的動力。長期以來，西方各國的許多心理學家和管理學家從不同的角度研究人的激勵問題，提出了各種各樣的激勵理論。如需要層次理論、雙因素激勵理論、期望理論、強化理論、公平理論。

3如何進行研究

3.1有關績效管理理論的研究探索

①有關的基本概念。

②績效管理的體系構成與內容。

③績效管理的方法。

④激勵理論。

3.2我院醫務人員績效管理改進的目標和關鍵點

①充分發揮現有醫務人員的積極性，為提高醫療服務水平提供動力。

②顯著提高現有醫務人員的素質，為提高醫療服務水平提供保證。

③增強對優秀醫務人員的吸引力，為不斷優化醫務人員隊伍創造條件。

3.3研究方法和手段筆者作為醫院的負責人，與醫院辦公室人力資源管理部門一起，從2008年1月至2011年1月采用以下幾種方法，對本文研究的問題進行了調查：一是實地調查，采取座談會和訪談；二是向醫務人員發放問卷進行調查；三是作者在實際工作中的體會，分析我院的績效管理現狀，提出改進目標。

4我院的績效管理

4.1我院的人力資源分析我院現有職工總人數700人，其中高級職稱70人，中級職稱104人，初級職稱526人；研究生學歷39人（博士13人），本科學歷336人，專科學歷297人，中專學歷28人。醫生總數278人，護士總數260人。

4.2績效管理分析原先本院的績效管理依據只是從職稱和工作資歷簡單劃分為A、B、C，沒有考核內容，使績效評估沒有體現考核的關鍵因素。為了做好考核工作首先必須明確：組織在鼓勵什么，在反對什么，在追求什么，在擯棄什么，要做出明確的量化或行為化，給考核工作指明目標或奮斗方向，進而引導醫務人員積極進取。

原先的“德能勤績評價法”評價醫務人員的勞動，這種評價法的主要缺點就是針對性不強、沒有明確的指標，也沒有重點，不能真正地反映員工績效。績效評估沒有抓住關鍵因素，注重最終的工作績效考核，忽視績效管理過程、績效管理沒有納入日常工作日程、績效評估缺乏激勵機制的支撐等，缺乏一個完整的績效評估體系和一個績效評價標準，影響了骨干技術人才的穩定。

5關鍵績效指標

關鍵績效指標是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰略目標分解為可運作目標的工具，是組織建立完美的績效評估體系的基礎，是反映個體與組織關鍵績效貢獻的評價依據和指標。

5.1確定關鍵績效指標的原則

SMART原則：確定一個SMART目標就是既要確定“要實現什么結果”又要確定“怎樣去做”，才能更好地實現要達成的目標。

借鑒SMART原則：依據目標管理和績效管理的一般原則，結合我院實際，在改進績效管理中應遵循以下幾個指導原則：

目標導向原則：即關鍵績效指標必須依據組織目標、部門目標、崗位目標等來進行確定。

堅持兩個效益統一原則：醫院績效可分為社會效益和經濟效益兩個方面，兩個效益既相互聯系，又相互區別，是對立統一的關系。因此，醫院績效評價要把兩個效益有機地結合起來。

注重醫療質量和能級原則：醫療質量是醫院競爭力的核心和醫院的生命力，應根據醫療工作的特點，對各個醫務人員的勞動與創造、醫療護理質量和醫務人員的能級建立指標進行控制。

可比性和可操作性相結合的原則：可比性，就是評價指標應具有普遍的統計意義，使評價指標能夠實現醫院間的橫向比較和時間上的縱向比較。而可操作性是指在滿足評價目的需要的前提下，評價指標在設計時概念要清晰，表達方式簡單易懂，數據來源易于采集，降低成本，提高管理的時效性。

5.2醫院關鍵績效指標的設計

5.2.1院績效管理戰略目標分析醫院的經營宗旨是不斷滿足公眾對醫療衛生服務的需求。為了給病人提供高質量的服務，實現組織的戰略目標，組織高層領導通過溝通與研討，制訂出組織未來成功的關鍵業務領域。主要有：客戶指標，財務指標，內部運營指標，學習與發展指標。

5.2.2評價標準制定關鍵業績考核指標只是說明了考核的內容，并未指出如何衡量的問題，所以還需要明確指標計算方法和評價標準。通過查閱有關資料，并與部分專家的座談研究，筆者進一步確定了這些指標評價標準。根據醫院的戰略目標，為了給患者提供更好的醫療服務，提升醫院的社會形象和品牌、患者滿意度、病案問題及時處理率、醫療質量指標統計質量、醫療質量指標綜合達標率及投訴及時處理率等方面的評價標準相對要高、要嚴；同時，為了給員工更多的發展空間及綜合素質的提升，在員工滿意度、工作飽和度、日均門診量增長率、人均收支結余增長率等方面也要有相應的評價標準。

5.3績效計劃績效計劃分為：績效目標——績效考核——績效管理——績效評估——績效反饋五個部分。績效計劃由人力資源部為主組織各科室根據醫院的戰略目標和實際情況制定并組織落實。考慮到醫院目前實際，筆者建議醫院將考核周期定為一個季度。

5.4績效管理培訓與輔導

5.4.1績效管理培訓培訓過程可分為三步：第一步，對科主任及骨干力量進行培訓；第二步，科主任培訓科室成員，為其宣講方案；第三步，面向全體員工開答疑大會。通過以上三步，讓醫院各層次員工形成現代化的醫院績效管理的概念，在思想上統一認識。

5.4.2績效輔導績效輔導階段正是運用目標管理理念指導實踐的最佳時機。管理者的工作重點就是對醫務人員進行績效輔導。輔導的方式有兩種：一種是通過開會的方式；另一種是非正式的。在輔導過程中對醫務人員取得的成績進行認可，同時對醫務人員有針對性地予以幫助和支持。

5.5建立一個有效的績效評估制度

5.5.1建立完善的績效評估體系必須在整個績效評估的體系設計上予以完善，一個完善的績效評估體系是一個循環往復不斷推動工作進展的管理控制系統，其運作模式分為四個階段：

第一階段，績效管理策劃。

第二階段，實施和輔導。管理者通過輔導使醫務人員朝著目標努力。

第三階段，考核評估。結合一定的考核評估工具和流程確定員工的績效狀態，考核結果輸入獎懲、激勵機制。

第四階段，反饋、診斷和改進。管理者將考核評估結果與員工進行溝通。

這四個階段構成一個循環，隨著這個循環的不斷往復和推進，醫務人員的績效就會不斷提高。

5.5.2績效評估結果的運用醫院績效管理制度與醫院激勵機制密不可分。缺乏相應的績效管理制度的激勵機制將是失敗的，因此，績效評估的結果必須與激勵機制直接掛鉤。在實踐中，績效評估的結果除了用來改進醫務人員工作績效，同時還可以用于以下激勵：如工資、獎金、新醫務人員的轉正、定級、晉升、培訓、個人生涯發展。

績效考核結果還有多種用途：為薪酬管理提供有力依據；為人事決策提供依據；輔助作培訓需求分析決定。

6結論

6.1本院近3年來的業務發展很快，但一直沒有解決醫務人員績效管理改革，需要研究制定醫務人員的績效管理。

6.2同時結合有關的績效管理理論和激勵機制理論，提出了建立關鍵績效指標體系并依此建立一套行之有效的激勵機制的方法。

6.3筆者以我院的戰略目標為導向，通過績效目標的制定使醫院的戰略層層傳遞和分解，使每個職位都被賦予戰略責任。

6.4當前衛生醫療機構面臨著深化改革，人才競爭愈來愈激烈，通過改革醫務人員績效管理制度，體現醫務人員的真正價值，吸引和留住優秀人才。

6.5醫院必須要構建有效的績效管理制度，好的績效管理制度與績效評估制度，可以激勵員工努力工作，發揮所長，讓整個機構產生事半功倍的效用；激勵醫務人員為病人提供優質的醫療服務，創造卓越的績效，從而提高醫院的工作效率，增強醫院的競爭力。績效評估制度必須要與醫院所制定的目標相一致，并建立具體可行的規范與準則，作為考核評估的依據，才能達到績效評估的真正效用。

6.6醫療機構要能保持經營活力，必須嚴格控制醫療服務的成本，同時提高醫療服務的質量和員工的生產力，根據GergeT.Milkovich績效評估與薪酬戰略的關系，醫院在設計醫務人員薪酬時可考慮經濟分配的重點放在基本工資部分，從整體上提高醫務人員的工資待遇；在非經濟激勵方面注重給予醫務人員培訓和提高技能的機會，通過綜合激勵最大程度發揮醫務人員的工作潛能。