汽車公司全面預算管理論文

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一、全面預算管理的理論與發展階段回顧

全面預算管理是企業內部計劃與控制的一種主要方法，自20世紀20年代在美國的一些大型企業產生以后，很快就發展成一個標準的管理體系。管理學家戴維•奧利說，“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”，這句話把預算管理的本質進行了最精煉的概括。現代企業的全面預算管理是指在企業戰略目標的指引下，以對市場的充分研判為前提，對未來的經營活動和相應的經營成果進行全面的預測和籌劃，并通過過程監控和分析，落實目標責任，以達到更加有效管理企業，最大程度實現戰略目標的目的。本質上，全面預算管理可以看作是一個有效管理企業的工具。根據國際會計師聯合會（IFAC）的研究，全面預算管理發展到今天，其間經歷了大概四個階段：第一個階段，主要是在19世紀末20世紀初。美國的通用汽車公司、杜邦公司率先將預算引入企業管理并獲得成功。隨后，更多的企業開始嘗試進行預算管理。1922年Mckinsey出版的《預算控制》一書，標志著企業預算管理的理論開始形成。到1930年以后，預算管理中的彈性預算方式與差異分析手段，已經發展成為控制成本的最有效手段而被普遍采用。此時的預算仍是以“控制”觀念為主導。第二個階段，主要是在20世紀50年代。Argyris提出了“預算參與（BudgetParticipation）”的概念，預算觀念開始由“控制”向“參與”轉變。但是，經研究發現，隨著預算參與程度的提高，預算參與者在過程中可能對自己負責的預算內容隱藏真實的信息，以便增加彈性和操作的空間。因此，隨著管理控制概念的提出，預算考核的概念也隨之出現，很多企業開始對預算執行結果的業績評價方式進行了細致的分析。第三個階段，主要是在20世紀80年代后，美國經濟開始朝著以信息技術為特征的高科技時代轉型。以此為背景，美國管理會計界提出了平衡計分卡（BSC）業績評價方法，將財務、客戶、內部流程和學習與成長四個層面的指標與企業戰略銜接，然后再制定具有挑戰性的行動方案，戰略預算概念隨之形成。第四個階段，是在20世紀末，國際先進制造協會（ConsortiumforAdvancedManufacturing-International）提出以作業為基礎的預算，主張將完整的ABC模型與詳細的財務模型結合，通過優化流程將戰略引入，然后編制作業預算。另外，還有“超越預算”概念的提出，其中也涉及對標、平衡計分卡、流程化、戰略理念、業績評價等若干應用內容。現階段，通常意義上的全面預算管理，即以上第三個階段和第四個階段預算管理的融合。從技術角度看，業務預算、投資預算、財務預算、業績反饋與報告，是全面預算管理的核心內容。

二、東風汽車公司實施全面預算管理的背景

國內企業的預算管理開展較歐美一些國家相對較晚。在計劃經濟時代，我國主要是采用生產技術財務綜合計劃管理企業，實際上是一種特殊的全面預算管理。真正意義上的企業預算管理，直到開始實施市場經濟后才開始出現。東風汽車公司的預算管理要追溯到20世紀90年代初。當時，隨著市場化競爭的日益加劇，公司逐步意識到傳統的管理模式難以適應新市場環境下的企業發展。為深化企業管理，加強財務控制和成本管理，公司開始在部分專業廠進行了預算管理的試點，由此在預算組織和實施方面取得了一定的經驗。但是，當時預算缺少管理體系支撐，全員參與程度較差，預算管理工作的導向和規范性作用未能得到發揮。進入21世紀，東風汽車公司按照“合作競爭，自主發展”的方略，積極推進一系列與跨國公司的戰略合作，組織及管理架構較之以前發生了比較大的變化。為適應新的管理體系，公司在“建設永續發展的百年東風、面向世界的國際化東風、在開放中自主發展的東風”戰略指引下，開始著手制定致力于構造、提升核心競爭力的一系列管理創新工作，包括編制滾動的中長期事業計劃、開展財務系統信息化建設、實施資金信貸管理、績效管理、人事管理、財務預算管理，以及一系列的業務流程梳理等，為最終實施全面預算管理提供了良好的外部環境。但是，隨著經濟全球化、網絡化步伐加快，以及公司產業結構調整和內部資源整合力度不斷加大，加上汽車行業單邊上行的形勢發生了根本性的轉變，盈利能力下降十分明顯，公司對全面預算管理的要求也更加迫切，希望能夠充分發揮預算管理對企業戰略和中長期事業計劃分解落實的重要作用，強化預算管理與戰略規劃、績效管理的有效銜接，形成目標鏈和路線圖，滿足精細化、規范化管理的需要，提升盈利能力和水平。

三、東風汽車公司實施全面預算管理的必要性

（一）實施全面預算管理是提升經營能力，參與國際競爭的重要保障

經過改革開放三十多年的發展，我國經濟總量提升，國際地位日益提高，我國企業也已經自覺不自覺地被推到了世界舞臺的中央。但是，總體上看，我國企業的國際競爭力還不夠。我國在各個層面也一直強調，一定要有在全球有影響力的企業，要建立幾個大的國際化企業集團。加快我國企業國際化經營能力的建設、國際化人才的建設，也就成為經濟轉型轉制、提高經營質量非常重要的一個環節，全面預算管理可以作為抓好這項工作的一個非常重要的領銜和領頭的方向。通過全面預算管理，可以將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體，保障公司持續穩定發展，提升國際化經營能力，在國際舞臺上獲得一席之地。

（二）實施全面預算管理是中央企業的重點工作

國資委于2011年下發《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，要求中央企業開展全面預算管理。2012年，國資委又召開了中央企業管理提升專題會議，要求中央企業緊扣“穩增長”主題，將全面預算管理作為央企專項提升的重要內容。從這些要求中可以看出，推行全面預算管理，將是今后一段時期中央企業的一項重要任務。

（三）實施全面預算管理是推進公司管理提升的重要舉措

近年來，公司雖然開展預算管理工作，但預算編制的科學性、預算執行的剛性和考核的嚴肅性始終沒有得到全面體現。預算管理參差不齊，發展水平存在較大的差異，主要合營事業單元預算管理水平較高，基本都形成了適應業務發展、行之有效的預算管理體系。但更多單位，預算管理推進力度不夠，沒有做到全價值鏈管理、全員參與、全業務預算，特別在一些控股子公司、直屬單位表現得較為突出。因此，公司需要進行全面預算管理體系建設，解決標準化、規范化與個性化、銜接性的問題，提升整體管理水平。

（四）實施全面預算管理是公司應對市場嚴峻挑戰的內在要求

我國汽車行業在經歷過去10年的黃金發展期后，從2012年開始進入微增長時期，競爭加劇，盈利能力呈明顯的下降趨勢。汽車行業依靠高速增長實現發展、提升效益的模式，也面臨全新的考驗。從東風汽車公司的情況來看，困難更加突出。2012年下半年開始，受“釣魚島事件”的影響，公司下屬的主要業務板塊利潤貢獻、分紅大幅度降低。降低公司對日系品牌的依賴，調整盈利結構顯得尤為重要。一方面，非日系合資業務要提高盈利性，增加現金流；另一方面，直營業務要扭虧增盈。因此，推行全面預算管理就成為當前一項必須要做的重要工作，是有效應對當前復雜經營環境下自身生存發展的現實需要，同時也是實現“十二五”時期發展，推動公司轉型升級和機構調整的重要保障。

四、東風汽車公司實施全面預算管理的主要做法

（一）多方調研診斷，明確管理現實差距為充分了解全面預算管理工作的現狀，明確與最優管理實踐的差距，公司針對總部職能部門、各事業部，以及不同性質的子、分公司分別設計了問卷調查，采用面對面的方式進行了深入的溝通。從結果看，公司全面預算管理體系尚未形成，遠未達到最佳實踐的要求，主要表現在以下幾個方面：1.在全面預算的管理組織上，缺少綜合統領部門及相應制度流程將預算管理體系有效整合，管理協同力度不足。2.在全面預算的管理流程上，公司戰略目標、事業計劃與預算銜接不充分，或處于斷層的狀態，未能形成閉環管理。3.在全面預算的管理內容上，集團預算目標管理沒有和公司平衡計分卡體系充分融合。4.在全面預算管理的針對性上，未按照板塊特性進行業務劃分，沒有充分體現業務板塊的整體表現與綜合貢獻。5.在全面預算的管理工具上，仍多采取手工表單，不利于信息通暢、高效處理和領導迅速決策。

（二）明確管理定位，做好頂層設計

作為一項先進的管理工具，國內外很多大型企業集團都推行過全面預算管理，但在實施的過程中出現了較多的問題，最后效果往往并不理想。分析這些企業集團全面預算管理失敗的原因，往往歸結于對全面預算管理頂層設計不夠、定位不清，缺乏系統性與權威性。正是認識到這一點，公司在開始推進該項工作時，就明確把全面預算管理作為財務管理體系的核心，在此基礎上形成整體規劃藍圖，即公司要把全面預算管理打造成一個集戰略管控、板塊管理與協同、業務專業化運營集成的集團管理平臺，培育形成基于核心能力的產業鏈管理，以及基于特定業務的專業化運營兩種管理能力。具體來看，在戰略管控方面，公司全面預算管理要體現“大自主、大協同”戰略及管理策略；體現由財務向運營的管控模式轉變，實現公司各部門間、上下游業務鏈的管理協同。另一方面，通過全面預算管理，建立板塊標準，形成業務管控與產業鏈協同；建立分業務的板塊預算管理體系，反映各責任單元運營模式差異化，反映各責任單元預算管理定位差異，體現各二級單位的管理模式特點；統一各個板塊的預算管理標準，逐步實現集團內相同業務的對標管理。

（三）突出總部功能，先總后分，總分結合層層推進

推行全面預算管理是強化總部功能地位、提升集團化運作水平的重要措施。同時，全面預算的本質內涵和管理特征也要求必須強化公司總部在戰略管理、經營決策、資源配置和風險管控等方面的中心地位。為體現總部的統領和總控作用，公司實施開展全面預算管理工作時，采取“先總后分、總分結合、層層推進，兩個層次兩個階段（2+2）”的推進模式。第一個階段、第一個層次：主要是優化公司總部層面的全面預算管理，建立集團化的全面預算管理制度、流程，報表編制模型、分析預測模型，對預算工作組織、編制、上報、分析、預測、考核評價等方面的內容規范化、制度化、流程化，理順公司總部與二級板塊之間、總部職能部門之間的工作銜接，明確總部對各所屬單位的相關工作要求。第二個階段、第二個層次：在完成總部層面的全面預算管理工作后展開。主要是以第一階段的成果為指導，在公司所屬各級子公司開展全面預算管理專項提升工作，根據各單位具體業務和專業化管理要求，設計個性化推進實施方案，推動全面預算管理標準化體系建立和鞏固，提升各級子公司的全面預算管理水平。

（四）建立系統組織，打造一體化管理模式

全面預算管理是一項綜合性的管理工作，涉及運營管理的方方面面，其良好運行離不開強大的系統組織支撐與保障。為明晰公司全面預算管理參與各方的責任與權限，公司建立了預算管理決策層、預算工作日常管理層、預算工作執行層的三級預算管理體系。公司總經理辦公會是全面預算管理的最高決策機構，負責審議全面預算管理綱領性制度及辦法；審議批準年度預算方案；對預算執行過程中的重大預算外事項、超預算事項履行審批職責；審批二級預算管理單位年度績效考核方案與結果，以及協調、裁定公司全面預算管理中的重大沖突事項等。預算日常管理層定位為公司全面預算管理的組織機構，在公司總經理辦公會領導下負責全局性組織工作，由總部財務會計部負責牽頭、各專業歸口管理部門共同參與、履行職責。專業歸口管理部門包括戰略規劃部、經營管理部、人事（干部）部等部門。預算日常管理層的職責主要是建立全面預算管理相關制度、提出年度預算工作方案、組織年度預算工作、分析匯總年度預算案并提交總經理辦公會審議；定期匯報年度預算執行情況、提示異常并將管理層的意見向所屬預算單位反饋；負責年度預算評價工作；協調預算執行過程中的有關問題等。預算工作執行層定位為公司各預算責任主體，負責組織本單位全面預算管理工作。公司全面預算管理組織體系的建立，對各預算組織的責、權、利進行了嚴格的界定，明晰了權限空間，有效保障了預算決策、預算行為與預算結果的高度協調統一，使得各項工作層層有負責、事事有跟進、時時有監控，確保公司全面預算管理工作的落到實處。

（五）梳理管理流程，實現戰略、全面預算、績效考核

三位一體的管理公司戰略、全面預算管理、績效考核管理體系，每一個都是系統性工程，但三者更是一個有機的整體，單獨任何一個，都不能發揮對經營管理的全部作用。公司在構建全面預算管理體系時，始終從公司戰略的高度出發，以全面預算管理作為戰略落地的工具，以績效考核體系作為全面預算管理實現的保障，確保最優化的管理效益。戰略制定后，如何將戰略落實到行動上，落實到具體的經營活動中呢？東風汽車公司以戰略為出發點，創造性地引入中期預算的概念。中期預算就是對未來一段時間公司戰略的量化，是一個中長期的財務與業務規劃，通常采取5年滾動的模式編制。中期預算要得到貫徹，還需要具體到每一年度的業務活動，通過年度預算進一步細化。中期預算是一個承接戰略、聯系年度全面預算的重要工具。為保證全面預算得到有效貫徹落實，增強預算約束控制作用，促進預算總體目標的實現，公司從縱向、橫向兩個方面，基于平衡積分卡的理念，建立了以全面預算關鍵指標為主體的KPI考核指標體系。縱向上，對各所屬預算責任主體，按照市場、財務、管理、發展維度設置年度及任期KPI考核指標（以3年為一任期），其中財務維度重點關注經營質量、盈利性、成長性和對風險的控制。橫向上，按照總部各職能部室的職責分工設置關鍵KPI指標，確保發揮專業的管理、服務與支持功能，保證公司整體預算目標的實現。

（六）基于業務特點，建立板塊化預算管理模式

公司已經打造了以整車為龍頭的產業鏈一體化運營體系，重點圍繞乘用車整車、商用車整車、零部件、物流貿易、金融等五個板塊做強做大。但是，公司對下屬單位的管理主要是按法人實體進行管理，在總部層面尚未形成較為完善的以板塊化視角來審視、分析和管理不同業務的管理體系。公司在實施全面預算管理時，充分考慮到管理的現實要求，按照各業務板塊的特點和管理重點，梳理出業務主干，分別設計了預算管理模型。在乘用車和商用車板塊，重點關注整車生產、銷售、制造環節，重點衡量制造環節與銷售環節的經營效率，以及對其他業務板塊的協同與支持效應。在零部件業務板塊，重點關注核心零部件的生產、銷售環節，重點關注發動機、關鍵零部件的盈利能力、生產成本及庫存管理，以及對整車業務板塊的支持等。在物流及貿易板塊，根據運輸業務、倉儲業務、貿易業務的不同管理重點，設計相應的預算管理報表。在金融業務板塊，進一步細分為汽車消費信貸業務、委貸業務分別設計預算管理報表，滿足內部模塊化管理的需要，體現不同業務經營貢獻度。公司在產權管理架構基礎上，按業務內容形成的虛擬預算管理架構，貼合管理實際需要，體現各個板塊的預算管理重點，并能夠反映以業務板塊為對象的整體績效水平，較大提升了全面預算管理的效率。

（七）優化預算編制體系，實現全價值鏈預算管理

在公司預算管理起步階段，較多部門,尤其是業務一線部門，認為預算編制就是財務部門的事情，預算編制就是編出三張財務報表，造成了業務與財務脫節嚴重，預算管理的作用無法體現。為此，公司在實施全面預算管理時，著重對預算編制體系進行了優化。公司全面預算編制體系的設計思路，遵循“以戰略為起點，事業計劃為基礎，業務預算先行、資金、損益預算為核心、專項預算歸口管理”的思路。在預算前提假設方面，由公司財務會計部牽頭，組織經營管理部、戰略規劃部、人事（干部）部等歸口管理部門共同擬定。在預算編制組織方面，財務會計部負責組織總部各相關職能部門，保持各業務預算、財務預算與人工成本等專業歸口預算協同推進，做到數據一致、口徑一致，相互印證、互為支撐。在具體的預算編制中，公司采取“兩上兩下兩聽證”的方式。每年8月，財務部門年度預算編制工作方案，啟動編制工作。各預算管理單位按照要求，于每年10月中旬編制并上報一版預算（“一上”）。財務會計部負責組織公司各歸口管理部門對預算方案進行第一次聽證，形成整體審核意見。同時，結合一版預算審核情況，以及經營環境的最新變化，對一版預算假設進行必要的修訂，于每年11月上旬將預算審核意見、以及修訂后的預算假設下發至各二級預算管理單位（“一下”），作為二版年度預算編制的基礎。各二級預算管理單位按照公司下發的預算審核意見和調整后的預算假設，編制二版年度預算方案，于每年12月上旬上報至公司總部（“二上”）。財務會計部負責組織各歸口管理部門對二版年度預算方案進行第二次聽證，匯總形成整體審核意見，并提交公司總經理辦公會審議。待公司總經理辦公會審議后，提報公司董事會進行最終審批。次年1月上旬，財務會計部負責將董事會審批的年度預算方案正式下發（“二下”）執行，并反饋至戰略規劃部及經營管理部，以銜接事業計劃體系及績效管理體系。

（八）創新分析方法和手段，加強對經營活動的跟蹤監控

對經營活動的過程分析監控，是全面預算管理的重要環節。公司采用全方位、多元化的分析監控方法和手段，對經營活動的分析管理滲透到各個業務環節，覆蓋所有部門和單位，既有事前預測，又有事中監控、事后分析，既有約束手段又有激勵安排，既有財務上的指標設定，又有財務關鍵崗位的人員派駐，形成了有效的立體跟蹤監控體系，主要體現在以下幾個方面：1.堅持執行月度分析，并作為總經理辦公會上的常規議題進行專題匯報。分析主要是對照預算執行情況、同期情況，總結經營過程中的重點問題，及其與預算、同比的差距，揭示潛在的風險，布置改善課題，落實責任措施。各二級單位層面，公司要求每月至少召開一次本單位管理層的經營分析會議，檢查本單位經營情況、主要指標完成情況等。公司還對分析模板進行了詳細的規范和優化，包括分析方法、分析要點、綜合分析的主要內容、問題及建議的方向等。2.建立對標分析模型及數據庫。公司按照兩個層次開展對標工作。一是在公司總部層面，主要是與上汽集團、一汽集團進行綜合績效的對標。二是在具體業務層面，按照乘用車整車業務、商用車整車業務，分別組建了對標課題組，選取國際、國內優秀競爭對手，主要從經營業務、經營能力、盈利能力、發展能力、風險管控能力等多個方面建立對標數據庫，開展多維度的對標分析，揭示經營短板。3.將月度滾動預測工作常態化。根據管理層和業務的需要，公司從每年的3月份開始進行滾動預測工作。其中，“3+9”預測是對本年度預算的檢討，檢查年度預算的各個前提條件是否符合實際經營發展趨勢，檢討一季度是否發生對年度預算影響巨大的事項，以便及時應對；“5+7”預測是編制事業計劃的基點；“7+5”預測是編制下年度預算財務試算的基點，同時對已超過半年的經營做一個小結匯報；“9+3”預測是編制下年度第一版預算的基點；“10+2”預測是編制下年度第二版預算的基點；“11+1”和“12+α”的預測主要是對本年度的實際經營業績做一個比較準確的估計，讓管理層在年度結束前對本年的經營情況提前把握，同時也為年度的決算做準備。4.建立經營風險預警機制。公司將風險預警分為三級，分別為綠燈區（安全）、黃燈區（預警）和紅燈區（危險）。預警指標分別選取了反映償債能力、盈利能力、營運能力、風險管控能力等方面的重點指標。5.利用多種方式構建監控體系，確保預算執行全過程可控。包括KPI指標動態跟蹤與展示、定期公布重點財務課題進展情況、定期召開財務工作會進行情況通報等，促使各單位橫向找差距，向先進水平看齊。

（九）科學設置考核指標，提高全面預算考核的有效性、針對性

為更好地落實公司戰略，進一步規范對各級單位的績效考評管理，落實全面預算管理要求，公司對在KPI考核指標體系設置上，按不同的業務板塊實施差異化考核，增強考核的針對性和有效性。在指標設置上，主要是根據不同業務板塊、子公司的定位、功能、作用和特點，及其所處的發展階段不同，對考核指標、考核權重實施差異化設置。在計分規則上，公司鼓勵挑戰更高的指標，高目標值得考核高分，低目標值得考核低分。各單位可以自主選擇考核目標值，減少指標設定談判空間，以及指標設定的隨意性和目標值的保守，確保考核壓力的層層傳遞，保證公司全面預算管理目標的實現。

（十）細化操作指南，推動全面預算縱深發展

為推進全面預算管理向所屬二級單位、三級單位縱深發展，提高各單位的全面預算管理水平，并實現第一階段課題成果的落地，公司從可衡量、可操作、可評價的角度出發，編制了《東風汽車公司全面預算管理指南》，希望成為指導各單位進行全面預算管理改善提升的規范化工作指引。《東風汽車公司全面預算管理指南》將全面預算管理分為十個環節，包括全面預算體系建設、中期財務預算、全面預算編制、月度分解、分析、預測、預警、對標管理、預算評價及全面預算信息化系統建設。對每一個環節，均按照“點、線、面”結合的形式進行了具體的闡述。“點”是指全面預算管理指南的業務評價點，也是各個業務環節的關鍵控制點；“線”是指全面預算管理指南的業務流程圖，是具體業務的操作流程；“面”是指全面預算管理指南的業務指導書，是對具體業務操作的進一步闡述及細化。同時，針對事業部、子（分）公司的管理側重點、業務處理流程和模式的差異，指南內容在一些具體的業務環節也進行了分別的設計與闡述。目前，公司全面預算管理指南已經成為指導各級子公司開展全面預算管理改善提升的有效工具，有效支撐了全面預算管理向縱深發展。

五、東風汽車公司實施全面預算管理的主要特點

東風公司的全面預算管理體系建設，從最初級的預算管理概念提出、經過摸索發展、專項提升后，在理念上、內容上、方法上已經煥然一新。總體來看，有以下幾個比較突出的特點。（一）充分吸收國際先進的管理理念與方法工具，從應用策略、組織架構、業務流程、評價標準等方面，做好全面預算管理體系的頂層設計在實施策略方面，公司充分利用企業價值管理圖（EnterpriseValueMap）工具，梳理出全面預算管理中需要解決的課題、需要完善的方面，并根據重要性排序，改進舉措與公司價值提升緊密聯系，發揮管理價值。公司預算管理體系建設，還采用綜合績效管理循環（IPM）的管理理念，從整體管理需要和運用實效性出發，選擇最合適的組織、體系、流程、要求和工具。管控流程銜接上，保證年度經營計劃與集團戰略目標的銜接；經營計劃目標、預算目標和考核目標的匹配與銜接。信息技術支持上，充分考慮企業經營管理信息的管理及信息技術應用。組織保障上，明確了預算管理體系的定位、職責劃分，對相關職能管理部門及預算責任主體的主要職責進行明確的定位，奠定體系的基礎。（二）廣泛收集各層級代表性意見，重點關注需求差異和理念差異，力求打造適應現實需求的全面預算管理體系為做好全面預算管理體系優化工作建設，公司設計了專門的調查問卷，聘請第三方組成項目組，對總部各職能部門、公司所屬乘用車板塊、商用車板塊、零部件板塊、物流貿易板塊、金融板塊的近20家重要單位進行了專門的訪談，訪談對象包括高層領導、中層管理人員、業務主管及關鍵崗位人員。參加訪談人員結合實際工作情況，針對集團全面預算管理的現狀、存在的主要問題、優化思路，提出了大量合理的意見和建議。公司通過本次調研活動，掌握大量第一手材料，并對所收集的材料分門別類的整理分析，掌握了公司內對全面預算管理主流的認識，了解了各單位關注的重點及期望，明確了管理現狀及與最佳實踐的差距，為后期工作的開展做足了準備。（三）構建矩陣式管理體系，實現全員、全過程、全價值鏈的全面預算管理公司通過全面預算管理體系建設，在縱向上形成了公司總部——二級事業單元——事業單元所屬子公司——具體經營業務的經營鏈條管理。公司總部及各級經營單位總部也建立了公司總體目標——高管人員目標——部門目標——班組目標——員工目標橫向到邊的責任體系。在預算管控內容上，除了常規預算外，還涵蓋投資預算、項目管理、安全生產、科技支出、人力資源等專項預算，以及定量與定性相結合的年度預算目標管理。在預算管理流程上，實現了預算主管部門和業務歸口管理部門對下屬預算單位的雙重管理。在矩陣式預算管理體系下，公司每一個員工、部門、企業均全面參與到預算管理的各個環節，切實把戰略、事業計劃要求通過預算管理層次落實到基層單位，滲透到生產經營的各個環節，實現全員、全過程、全價值鏈的全面預算管理。（四）實現戰略規劃、事業計劃、全面預算、業績考核、薪酬兌現緊密銜接的聯動機制及閉環管理公司全面預算以戰略規劃為引領，充分發揮引導、服務和監督功能，整合財務資源，突出發展重點，為戰略規劃實施提供有力支撐、為業務經營提供服務與支持，以價值尺度衡量業務實施效果，成為落實事業計劃的關鍵路徑和基礎。同時，全面預算、績效考核、薪酬兌現實現良性互動，誰的業績指標完成得好，誰的業績評價就好，誰就能得到更多的薪酬。全面預算與績效考核已經成為公司鞏固和增強核心競爭力、培育向上氛圍的主要舉措。（五）將全面預算管理體系作為加強集團管控的重要工具，堅持目標管理與過程管理兼顧、產業協同與資源配置并舉公司通過基于各產業發展的差異化管理模式選擇與落實，在堅持目標管理的同時，根據不同的業務特點、不同的戰略定位，豐富了過程管理手段，提升了過程管理效率。通過基于全價值鏈板塊化預算管理手段的建立，打破按法人架構管理之下的傳統預算管理模式，能夠更好地推進業務優化、資源整合和價值鏈上下游單位的戰略協同，優化各業務單元結構，加大了集團管控力度。（六）強化全面預算管理理念的普及，以及全面預算管理文化的培育，注重提升管理軟實力預算管理本質上可以看作是一種文化，是一種體現誠信與承諾的文化，是各級管理者、內部各部門對目標的相互承諾與共識。公司全面預算管理體系建設中，始終貫穿著預算文化、預算理念的建設。通過“一把手工程”強化工作定位。每年的預算啟動會，公司主要領導有批示、分管領導親自部署；各級子公司的總經理親自參與預算聽證匯報，保證了從一把手到一線員工對全面預算的統一認識，提升權威性和覆蓋面。開展多種形式的預算溝通會，作為上下級單位、兄弟單位相互了解、傳遞信息、協調矛盾、解決困難的主要途徑，也是進行公司全面預算管理文化傳承的過程。通過預算培訓交流學習，輸出公司全面預算管理文化，強化理念普及與文化渲染，培養全面預算自覺管理意識，形成先進的預算管理文化氛圍。

六、對東風汽車公司實施全面預算管理的幾點體會

（一）公司領導層高度重視，是全面預算管理體系建設的首要前提全面預算管理涉及多個部門，是一項系統工程，既涉及公司戰略，又影響日常運營。在實施全面預算管理的過程中，公司領導在課題成立、前期調研、具體實施階段一直高度重視，積極支持，并以不同形式引導公司上下理解、全面配合，倡導全面預算管理的文化和理念。當前，公司各部門、各成員單位基本形成了領導嚴格按照預算辦事、帶頭維護預算權威、自覺執行預算的良好氛圍。（二）財務管理團隊的專業組織、推動，是全面預算管理建設的關鍵全面預算管理不是財務部門一個部門的工作，但一定是財務部門的重要工作。要想全面預算管理做得好，除了一把手重視外，一定要有一個強有力的預算管理組織者、推動者和關鍵控制者，公司財務部門在推進過程中，正確理解全面預算管理、主動組織全面預算、專業實施全面預算，成了公司全面預算管理體系成功的關鍵。（三）部門協同、業務協同，是全面預算管理有效運行的必然要求全面預算管理的重點在“全面”，財務部門、與各專業歸口部門、各事業單元需要有良好的協作意識，按照職責分工共同承擔預算管理職責。公司總部職能部門充分溝通協調，在預算決策機構的領導下共同提出假設前提，共同審核預算方案，共同參與預算聽證，共同反饋預算意見；各預算單位財務部門、經營管理部門、生產、制造、銷售、人力資源協同作戰，步調一致，使業務預算與財務預算、專項預算緊密結合，避免了矛盾和沖突。（四）制度和流程的健全，是全面預算管理有效運行的堅實基礎全面預算管理不僅僅是一種工具，更是一種制度和流程。公司通過實施全面預算管理，持續推動制度和流程優化，使內部責任主體間的關系得以界定，主動性和積極性得到充分發揮，保證各預算主體與預算管理部門之間的“討價還價”是在制度和流程范圍內，是一種正常的雙向溝通與協商，避免出現下級單位“漫天要價”、上級單位“隨意砍價”，做到預算管理有理可依、有據可行。

七、東風汽車公司全面預算管理下一步工作方向

下一步，東風汽車公司在全面預算管理運行有效，體系成熟的基礎上，將主要推動兩個方向的工作。（一）建設全面預算管理系統信息平臺，增強信息收集分析和處理能力公司應主要是以成熟的預算模型為核心，以固定的業務流程為支撐，以分析控制為目標，對全面預算的編制、分解、執行、控制、分析、評價等進行閉環的信息系統管理，形成貫穿一線的暢通垂直體系，并與已有的管理信息系統進行集成應用，形成具有自身管理特色的信息系統模式和快速反應機制，真正實現全面預算管控的信息化、規范化、科學化，更好地支撐價值創造型的財務管理體系建設。（二）以全面預算管理體系為切入點，推動其他財務管理子體系建設與提高公司在財務分析決策、財務風險監管、資金資產管理、成本控制、財務資源支撐服務及財務共享體系建設上，可借鑒全面預算管理的思路，細化對價值與動因的分析管理，落實管理責任，強化基于業務的動態管理，形成價值鏈與業務鏈有機融合的管理機制。

作者:秦俊華單位:東風汽車公司