油氣田企業預算管理論文

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一、推行大預算管理的必要性

（一）大預算管理是企業的總體要求

一是成本上升過快。近年來，油氣綜合單位操作費2013年為13.23美元/桶，比2007年的9.52美元/桶（同匯率6.1932）增加了3.71美元/桶，增長了38.97%，原材料、燃料、動力、化學制劑等價格大幅上漲，給成本控制帶來較大壓力；二是資本性支出大幅增加，資本性支出2013年為3186.96億元，比2007年的1815.83億元增加了1371.13億元，土地征用、原材料等大幅漲價以及行政規費給投資控制帶來了較大困難。三是國家稅收政策影響較大。原油特別收益金2013年為727.26億元，比2007年的445.82億元增加了281.44億元；資源稅實行從量計征改為從價計征，資源稅2013年為284.09億元，比2007年的31.6億元增加了252.49億元。主要受國家政策變化的影響，企業盈利能力有很大程度的下降，增長幅度低于同類資源企業。因此，油氣田企業迫切需要提高投資回報，提升盈利、營運等能力，從而確保企業有效益、可持續。

（二）加強大預算管理是油氣田企業發展的基本需求

油氣田企業通過采取精細預算編制流程、成本對標等有效措施，在油藏埋深增加、單井產量下降、生產要素價格持續上漲、人員費用剛點。要把大預算管理抓實抓好，要結合企業實際情況，明性上升以及國家稅收政策調整等情況下，實現了成本費用確大預算管理的內涵即大預算要管什么。大預算管理強調的受控運行，企業綜合實力、可持續發展能力和企業貢獻是發揮出企業的整體資源優勢，不是局部利益的最大化，持續提升，開發效益實現了穩步提高，但投資回報、資產因此，必須把大預算管理上升到企業工作的核心內容，企運營能力還亟需提高；在綜合含水逐年上升、開發難度逐業主要領導要高度重視，做到全局上下“一盤棋”，明確年增加等的情況下，油氣田企業如何切實高效提升開發效將投資、成本、費用、收入、薪酬分配等一切經營活動納益，如何提高企業上市、未上市整體效益最大化，在當前入大預算管理，應經過多套可行方案的比對，從而實行預和未來一個時間內需要油氣田企業繼續解放思想，眼睛向算目標明確統一、方法科學合理、措施有效可行、信息上內，苦練內功，管理創新，精細預算管理，開源節流，降下共享等全過程管理。企業首先要算效益賬，要算投入產本增效，確保成本受控運行，提高企業綜合實力、持續發出賬，有效決策前應進行方案的論證、評價，要讓財務人展能力是企業發展的基本需求。員有效地參與到方案論證、評價中去，而不僅僅是事后算。

二、油氣田企業預算管理存在的問題算賬

同時，將激勵約束機制配套融入預算管理中，業務油氣田企業的預算管理，受管理體制影響，各業務部門都應對效益目標承擔相應的責任，形成大預算管理的部門各管一路業務，開發部門負責油氣生產預算，計劃部新模式，使企業上下對大預算管理的內涵有清晰的認識，門負責投資及生產計劃，勞資部門負責人工成本預算，財解放思想，管理創新，這是推進大預算管理工作的核心所務部門負責損益預算，財務部門依據業務部門提供的業務在。計劃等測算財務成果，財務部門主要職能表現為算賬，對2、大預算誰來管，其管理責任主體要明確。大預算現有的資源進行落實安排，沒有形成一個部門將投資、成管理涵蓋了企業工作的核心內容，要把大預算管理工作搞本、費用、收入及薪酬分配等進行統籌管理，沒有對投好，責任主體必須明確即誰來管，有組織保障。成立大預資、開發等方案經過反復的效益論證，未形成一個財務與算委員會，確立財務部門為牽頭部門，明確職責分工，拓業務相互有效融合的體系。展管理內涵，由相關業務部門分工負責測算油氣生產計一是預算編制時，誤認為預算僅僅是財務部門的一劃、人工成本、投資支出、安全環保等預算指標，財務部種業務行為，財務預算只是根據業務計劃、薪酬預算等來門結合企業實際匯總、平衡測算參數，形成企業整體預計算經營成果，往往依靠財務人員根據業務計劃來編制完算，實現財務預算與業務預算、薪酬預算、資本預算等各成，而生產、工藝、地質等業務人員很少參與到預算編制類預算的有效同步，有效融合，全局上下形成聯動，從而過程中，財務人員也很少參與到業務計劃、薪酬預算等當確保工作量是可以實現既定效益目標的，投資是可以實現中；二是預算指標需談判確定，與生產實際偏離較大。上既定回報的，薪酬是得到有效保障的，也便于下屬單位有下對接預算時，由于上下信息的不對稱，往往采取“一對效掌握全年的預算目標、資金總量，合理安排年度生產經一談判法”，上級往下壓，下級往上抬，相互博弈，最后營工作。在組織保障下，易于加強預算管控能力，明確預確定一個折中指標；三是預算執行情況分析過于依賴財務算管理歸口管理職能，企業生產經營預算指標統一歸口下部門，財務作為經營成果的最終反映，往往只能事后分達，避免了“多頭管理”導致“空頭管理”、出了問題無析，導致生產與財務的脫節，業務部門控制成本的積極人負責相互推諉的現象發生，促進預算工作的責任落實，性、主動性還未充分發揮出來，往往還依賴財務部門去發保證了預算管理的統一性和權威性，維護預算的剛性。動，去施加壓力，去有效引導；四是考核的重點依然還是3、大預算怎么管，管理運轉的流程要理順。為確保放在油氣產量、安全環保、維護穩定等考核上，把效益類大預算管理工作順利開展，提高企業精細化管理水平，首指標的考核評價置于次要地位，從而導致財務預算指標得先要理順“自上而下、自下而上、上下結合”的預算管理不到足夠的重視。流程，包括油氣生產計劃、薪酬、投資、安全環保等各業。

三、油氣田企業推行大預算管理的思考務預算，預算方案評價的流程管理，都要立足單位實際情

（一）大預算管理的內涵、責任主體及流程況，方法統一，界面清晰，科學透明，效益優先，突出重1、大預算管什么，其內涵需要明確。近年來，很多點，確保預算目標如期實現。企業都在試行大預算管理，都在探索如何做好大預算管理（二）強化大預算管理的考核工作，大家的認識和理解各有差異，做法和經驗各有特沒有考核，企業預算就會因此失去控制而流于形式，責權利將不對等，預算管理將變得毫無意義。因此，為充分發揮大預算指導企業工作的作用，應建立年度預算考核與季度預算預考核相結合的滾動預算考核機制，及時糾正偏向，及時發現問題，解決問題，引導企業采取有效措施，確保預算執行過程受控，較好地完成年度工作目標。大預算管理只有實行嚴考核、硬兌現，與員工切身利益掛起鉤來，體現職工薪酬安排與效益、成本相配比，薪酬僅僅是控制指標，效益指標完不成扣減薪酬指標，體現多勞多得，少勞少得，才能增強各業務部門履職盡責的積極性和主動性，才能保證大預算管理的順利推進。（三）大力跟進月度預算執行情況分析主要包括生產經營指標分析、損益類指標分析、財務狀況分析、成本分析、投資分析和現金流量分析等。每月進行模板式的簡要分析，密切跟進生產經營，及時反饋生產經營成果及狀況，分析經營管理中存在的問題，及時協調改進，促進生產經營活動正常運行。（四）積極開展經營指標體系評價通過構建盈利、營運、風險、發展、成本控制等指標評價體系，實行量化打分，每年年度終了，及時對上年度的經營指標予以評價并公布，明確指出企業在經營管理中的不足，督促企業不斷改進經營管理，彌補管理短板，提升盈利空間。（五）推行投入產出機制全過程跟蹤分析投入預期效果，合理確定投入水平。從項目可行性研究、方案論證設計、勘探、開發、運營到最后報廢的全過程進行項目全生命周期管理，對工程實施動態跟蹤，盡可能避免資產閑置，資金浪費的現象。同時，還可有效盤活存量資產，對項目進行科學合理的評價，落實經濟責任，避免投資的隨意性，為各管理層提供寶貴的決策依據，最大程度實現工程投資對企業的經濟效益，提高經營管理水平。（六）開發預算信息系統，確保上下信息共享結合企業實際情況，利用信息化平臺，開發預算信息系統，統一信息平臺，實現財務與業務融合、上市與未上市業務聯動，實現預算的公開、公平、公正、透明、科學。企業內部各單位、部門實現全面應用，信息進一步共享，進一步提升油氣田企業大預算管理水平。目前，油氣田企業對大預算管理認識的逐步深入，也已取得了一些成效，并逐步得到企業主要領導的高度認可，對業績指標體系也逐漸在變化。隨著油氣田油藏特性、開發階段進入中后期等產生的新問題與挑戰逐步提上議事日程，引起了更多的關注。同時，更多的企業意識到推行大預算管理發揮整體資源效益最大化的必要性，并將大預算管理提到企業工作的重要位置。且隨著理論的不斷深入研究和實踐工作的深入檢驗，必將有力推動大預算管理工作的深入開展。

作者:辛學禮單位:中國石油長慶油田分公司