醫院全員預算管理論文

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一、醫院預算管理現狀

1.觀念錯誤

多數醫院認為預算是財務人員的事情，這種觀念是錯誤的。預算作為醫院經濟工作的總抓手，不但要有專門的預算管理部門，而且必須是“一把手”工程。

2.預算與實際脫節

多數醫院的財務預算與決算相差較大，原因是將預算作為必須報給上級主管部門的任務，沒有與醫院實際工作相結合，甚至很多醫院的預算是財務人員突擊“編”出來的。

3.重收入輕成本

很多醫院的預算注重收入增長，忽視收入結構和成本控制。

4.沒有與獎懲掛鉤

責任不清，沒有獎懲，缺乏約束力，是當前預算管理普遍存在的問題。沒有考核的管理都是無效管理，沒有獎懲的預算只能是一張廢紙。

二、全員預算管理的概念

全面預算是關于醫院在一定時期內（一般為一年）經營、財務等方面的總體預測，既是一種管理工具，也是系統的管理方法，通過合理分配醫院的人、財、物等資源，協助醫院實現既定的戰略目標，并與相應的績效考核掛鉤，確保戰略目標的完成。其編制、執行與調整涉及醫院所有部門及主要人員。預算管理有計劃、控制和評價的職能，是通過預算的形式將醫院的經營活動與內部控制制度銜接起來的一種機制。全員預算管理是指全員參與的全面預算管理，大家共同參與預算指標的制定、執行、考核，共同接受經營成果的獎懲。全員預算管理有四個主要特點：全員參與———上到院長，下到一般職工，每個人都有預算指標；全面預算———全部收支指標及相關管理指標都分解到科室或部門，明確責任人；全程控制———對全部的預算指標進行動態管理，每季度召開一次經濟形勢分析會，對預算完成情況進行分析，查找問題，解決問題；全指標考核———將全部預算指標裝訂成冊，作為全員預算管理考核細則，年終兌現獎懲。全員預算管理是經濟工作的總抓手，是醫院奮斗目標的具體化，是轉變經濟增長方式的平臺，是協調各個部門的重要手段，是控制日常經濟活動的工具，是優化二次資源配置的重要措施，是年終業績考核的標準。通過全員預算管理，可以逐步彌補醫院經營管理的短板。

三、全員預算管理的實踐

1.預算設計預算設計是全員預算管理的起點，良好的預算設計對預算管理能起到事半功倍的效果。預算設計主要考慮以下因素。

（1）與醫院發展規劃相銜接。醫院預算涉及固定資產及學科建設投入、收入增幅、收入結構、成本控制等，必須與醫院總體發展規劃相銜接，不能出現“兩張皮”現象。

（2）與醫院管理思路相銜接。全員預算管理是動態的管理平臺，不能局限于財務管理，要根據醫院管理的需要，把各種管理要素融入其中，把管理的重點和難點納入其中，補齊管理短板，提升管理水平。

（3）廣而告之。預算自上而下、自下而上反復修改，各個部門都要明確各自的任務和責任。對預算管理可以提出不同的意見，但要個人服從組織，部門服從整體，通過“討價還價”加深對預算管理的理解和認識。

2.預算編制

（1）收入預算。主要針對臨床醫技科室，基礎增長率為5%，即每個科室的收入預算指標必須保證5%的增長率，同時考慮工作量、設備投入、床位變化以及科主任發展欲望，最后確定科室收入預算指標。嚴禁依靠提高收費水平或亂收費增加收入，原則上要求收入與工作量同步增長。

（2）支出預算。支出預算管理重點是變動成本中的可控成本，管理對象主要是職能科室和后勤管理部門，主要控制三類支出：人員經費支出、非醫療性支出、預算外支出。人員經費支出：全部人員經費支出控制在總收入的30%以內。每月以總收入的30%作為人員經費發放上限，倒推績效工資應發總額。非醫療性支出：是指與工作量沒有直接關系的支出，如維修費、差旅費、培訓費、辦公費、接待費等。對其實行定量、定向、定人管理，是一種有效的授權管理模式。非醫療性支出預算直接分解到科室、部門，由科主任或分管院領導自行掌控，放權又不失控。預算外支出：預算外支出的多少在一定程度上反映了管理水平的高低。如果過多，說明管理存在一定的隨機性；管理優秀的醫院，預算外支出僅限于特殊情況。因此，應盡量減少預算外支出。預算外支出按項目管理，大額支出須社會中介參與審核。

（3）結余預算。根據上年結余、工作量變化、收入增長等確定科室結余。醫院總的收支結余原則上控制在5%以內。

（4）工作量預算。結合上年工作量、新業務開展情況、服務半徑、轄區人口及宣傳力度等要素，確定科室工作量預算指標，原則上科室工作量增幅不低于5%。

（5）管理指標預算。管理指標關系到醫院的發展方向，關系到醫院經濟增長方式的轉變，關系到醫院的健康持續發展，是醫院管理者關注的重點。管理指標的確定必須帶有強制性，單靠協商很難做到，包括藥占比、耗材收入占比、平均住院天數、醫療費用患者自負率。以山東省泰安市中心醫院為例，2013年，藥品費和衛生材料費占總支出的比例為57.24%，藥品收入和衛生材料收入占總收入的比例為58.01%。醫院作為技術密集型行業，物化勞動收入比例如此之高，顯然不合理。這些不合理是某些管理指標偏高造成的。所以，優化管理指標、轉變經濟增長方式是醫院管理的當務之急。

（6）設備購置預算。以醫院投資計劃為預算上限，按照投資決策流程確定具體項目。每年年初確定年度設備采購計劃，具體流程：科室上報擬采購設備寅設備科審核、匯總寅資產辦測算投資回收期寅專題會研究寅形成年度設備采購計劃。除特殊設備，一般以投資回收期為決策依據，回收期短的優先購買。

3.預算控制

預算控制重點要抓好三個方面。一是按月通報預算進度。將年度預算分解到每月并公開通報預算進度。按月通報有兩個目的：一是提醒作用，對預算責任人提醒預算完成進度、與年度目標的距離；二是獎懲作用，公示本身就是一種獎懲。通過通報，促使科室之間相互學習、相互借鑒、相互促進。因此，通報是預算調控的基本手段。二是按季度分析預算完成情況。醫院每季度召開一次經濟形勢分析會，預算責任人進行預算完成情況說明，分析預算完成不好的原因，必要時全院會診，提出整改措施。因此，季度分析是預算調控的關鍵手段。三是調整預算指標。預算一旦確定原則上不予調整。當出現醫療收費（含藥品）價格大幅調整、床位或專業設置調整以及其他不可預見的重大因素時，經預算管理委員會研究可以適當調整預算指標。因此，調整預算指標是預算調控的補充手段。

4.預算考核

（1）收支結余。收支結余按上年完成數、本年預算數、本年實際完成數考核并確定獎懲。

（2）管理指標。藥占比、耗材收入占比、平均住院天數、患者自負率四項指標按預算定額考核，考核結果與科室當月獎金掛鉤。

（3）非醫療性支出。所在科室的非醫療性支出的考核與獎懲直接與科室預算定額掛鉤；面向全院行使管理職能的專項費用由相應職能科室控制，比如對外宣傳費的控制科室是宣傳中心，設備維修費的控制科室是設備科，超支部分按管理責任大小，由專題會研究獎懲措施。非醫療性支出考核目的是提高職能科室的管理意識，不要盲目審批，要科學、合理使用預算經費。同時，職能部門要提高預算意識，編制下年度預算的過程，就是對下年度工作思考和安排的過程。所以，真正的預算是自己給自己安排、設計、規劃工作，財務部門只是負責匯總。

（4）預算外支出。預算外的大額支出按項目預算管理，超支按一定比例處罰。本項考核的目的是盡量減少預算外支出，提前把工作考慮全面，避免隨意性。必須安排的大額預算外支出，要嚴格遵循預算管理和審計制度。

四、全員預算管理的注意事項

1.樹立權威性

全員預算管理的執行效果關鍵看執行力度，如果僅僅作為一份文件存檔，不會產生任何管理效益；如果將“全員預算管理”打造成醫院的內部“憲法”，違法必究，一定會收到意想不到的管理效果。

2.預算內容與考核要有可操作性

全員預算管理的力度與廣度要與單位實際相結合，不能好高騖遠、貪大求全，要積極穩妥，把可操作性放在首要位置。

3.明確責任人

預算是對未來的規劃，要明確“將來板子打在誰身上”，沒有責任人的獎懲是盲目的，集體獎懲不痛不癢，預算執行力度會大打折扣。

4.與獎懲掛鉤

沒有獎懲的管理一定是無效的管理，責權利不會得到真正的落實。獎懲是最好的總結，今年的獎懲是為了明年預算指標的改進和提高。

五、體會

1.提升了醫院戰略管理水平

通過全員預算管理，將醫院總體發展規劃分解到年度計劃、科室計劃，使預算執行與醫院戰略目標同步，有利于醫院戰略目標的實現；通過全員預算管理，將財務管理與醫院經營管理融為一體，賦予管理實實在在的價值，財務管理的作用得到充分體現，醫院整體管理水平得到提升，成為醫院經濟工作的總抓手。

2.轉變醫院經濟增長方式的有效載體

轉變醫院經濟增長方式是醫院管理者必須面對的大課題。對此，可以根據醫院的實際情況設定轉變經濟增長方式的路徑和標準，通過全員預算管理分步實施。

3.便于考核

缺乏有效考核一直是醫院管理的短板，賞罰不明的醫院一定存在管理漏洞。在全員預算管理體系中，明確了考核對象、考核內容、考核方法、考核期限，讓考核獎懲問題變得簡單、易行。

4.實現了科學授權與分權

全員預算管理將責權利有效結合在一起，按照預算任務授權，按照預算責任分權，分而不離，放而不亂，成為控制日常經濟活動的工具。

5.實現了全員參與管理

原來醫院發展是院長的事，現在通過任務預算變成大家的事；原來院長被動控制支出，現在各個部門主動控制支出，節約變成職工的自覺行動；原來職工不關心預算指標，現在預算指標關系到每個職工的切身利益。

作者:王興玲韓濤單位:山東省泰安市中心醫院