企業在實施全面預算管理中存在的問題

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【摘要】我國企業實行全面預算管理起步較晚，推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。本文對企業實行全面預算管理存在的問題進行了分析。

【關鍵詞】全面預算管理;存在問題

1、全面預算管理

(1)全面預算管理的內涵。全面預算是指企業在一定時期內有關生產、經營、資本、財務等各個方面的總體的統籌計劃，它以貨幣的形式將企業未來期間的經濟活動通過財務報表及其附表等表現出來，以此來規劃企業未來計劃期間的各種經濟活動和相關財務結果，企業全面預算管理是企業預算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。企業全面預算管理不是脫離一般管理方法而獨立存在的，而是將許多管理方法做適當的結合和運用。

(2)全面預算管理是企業組織結構的組成部分，是企業必需的約束激勵機制。在通常概念中，全面預算管理包括編制預算、執行預算和考核評價等環節。預算的編制是以特定的權責中心為基礎，在確定目標的同時將權力和責任具體化、數量化的過程，是對分權體系的完善，預算目標的設立也確定了業績評價的依據。預算體系另一個重要環節是進行預算考評，將實際業績與預算目標進行對比分析，并進行相應獎懲。預算往往涉及大量的數據、表格。但從本質上來說，全面預算管理絕不是數據的羅列，而是涉及企業內部各個管理層次的權利和責任安排，通過這種權利和責任安排，以及相應的利益分配來實現的內部監督和激勵機制。

(3)全面預算是企業的戰略與日常經營的鏈接，是公司的整體“作戰”方案。根據格倫•A•韋爾什理論，企業預算是一種涵蓋未來一定期間內所有營運活動過程的計劃，是企業最高管理者為整個企業及其各部門預先設定的目標、策略及方案的正式表達。預算編制從戰略、從股東要求和市場狀況開始。預算管理是一個循環—編制和反饋并存的過程。通過預算可以實現企業與環境的溝通、日常經營與戰略的溝通。全面預算管理本質上是對未來的一種管理，它通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，因而具有戰略性，對企業戰略起著全方位支持作用。

2、全面預算管理存在的問題

(1)預算缺乏企業戰略導向性。好多公司并沒有認識到企業戰略的重要性，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。事實上，全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從，支持企業戰略的需要。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值。

(2)對全面預算的理解不到位。在我國，計劃經濟由來已久，由于受到行政干預以及經濟市場化程度不高等因素的影響，多數企業并未真正建立科學全面的預算管理體制。許多企業雖已引進了全面預算管理，但缺乏對相關理論的透徹理解，對企業有無必要開展全面預算管理這一問題的認識并不是十分清楚和統一。在實際管理過程中，全面預算管理失之“全面”，企業通常只重視預算編制，而輕視預算的執行控制和調整。

(3)現有預算管理機構體制有待于充實完善。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理的計劃性加強，全面預算逐漸受到管理層的重視，全面預算是集銷售預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理。這些內容并非財務部門所能確定和左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。首先，預算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進行組織和指揮;其次，預算的執行主體是具體部門，業務、投資、籌資、管理等內容只能由具體部門提出草案。所以，全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。

(4)預算目標考核不力。預算指標是業績評價獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。預算考核是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績提供了依據。但目前在已實行預算管理的企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現是考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。獎懲制度的不合理，導致業績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。

【參考文獻】

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作者:劉春麗 單位:西安石油大學