企業(yè)全面預(yù)算管理措施

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摘要：在市場競爭越來越激烈和監(jiān)管日漸完善的背景下，很多企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略發(fā)展和全面預(yù)算管理來提高自身競爭力。然而，部分企業(yè)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)匱乏、人力資源以及管理模式不夠完善，所以戰(zhàn)略發(fā)展和全面預(yù)算管理二者得不到很好的結(jié)合，也沒能有效發(fā)揮保持企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的促進(jìn)作用。此篇文章主要根據(jù)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中存在的不足，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的角度出發(fā)，對如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；全面預(yù)算管理；發(fā)展戰(zhàn)略；責(zé)任主體

一、企業(yè)管理中的全面預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)對某段時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動進(jìn)行預(yù)算安排，對企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的風(fēng)險管控有指引和規(guī)范的作用，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理涉及了人力、財力、物力各個方面，除了經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動，還有供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，其是由經(jīng)營、投資和籌資等分項預(yù)算組合起來的全方位預(yù)算體系。全面預(yù)算管理包含了企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動事前的預(yù)算編制、事中的分析和調(diào)整、事后的考核整個過程。此外，實(shí)行全面預(yù)算管理需要全員參與，這不僅僅是由財務(wù)部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來編制的安排實(shí)施，還需要各部門加強(qiáng)合作，全員參與。實(shí)行全面預(yù)算管理有三大好處：一是可以有效降低風(fēng)險。制訂全面預(yù)算管理就是依據(jù)數(shù)據(jù)來確定年度經(jīng)營計劃，企業(yè)在實(shí)行的過程中采用量化的工具，讓企業(yè)所生存的市場環(huán)境和掌握的資源能夠與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡；為企業(yè)在經(jīng)營過程中能夠及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避各種大大小小的風(fēng)險。二是能夠使企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略相一致。實(shí)行全面預(yù)算管理把發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)分到年度經(jīng)營目標(biāo)中，將企業(yè)的年度經(jīng)營活動與發(fā)展戰(zhàn)略處于同一方向上。三是使企業(yè)資源能夠有效配置和合理利用。全面預(yù)算管理以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，整合、監(jiān)管和控制企業(yè)的資金、人力等資源，使企業(yè)能夠充分合理利用資源來增加企業(yè)的收益。

二、全面預(yù)算管理實(shí)踐過程中的不足

(一)企業(yè)負(fù)責(zé)人不能很好認(rèn)識發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略發(fā)展缺乏能動性和積極性。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)通過全面分析目前企業(yè)所處的狀態(tài)，對未來的發(fā)展方向作出合理的預(yù)測，制定和實(shí)施的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和統(tǒng)籌規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)整體的發(fā)展方向，在管理的過程中，通常會存在以下問題：首先，上到企業(yè)高管，下至普通職員沒有戰(zhàn)略發(fā)展的意識；其次，企業(yè)全體工作人員對發(fā)展戰(zhàn)略沒有一致的認(rèn)識，大部分人覺得戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)高層管理者應(yīng)該思考的，認(rèn)為與自己無關(guān)；除此之外，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向只掌握在極少數(shù)的高管手里，企業(yè)內(nèi)部并沒有進(jìn)行宣傳。沒有發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，各個責(zé)任主體都想爭取更多的資源，所以在制訂年度預(yù)算時往往不能全面考慮整個企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能有效發(fā)揮作用。(二)制訂全面預(yù)算管理時不夠嚴(yán)謹(jǐn)，不能很好地與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來。在企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，大部分企業(yè)有以下通病：一是企業(yè)進(jìn)行年度預(yù)算時沒能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而作出科學(xué)合理的年度發(fā)展目標(biāo)，而僅僅是對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的總和；二是各責(zé)任部門不能夠考慮到企業(yè)的整體發(fā)展，往往只是以小集體的利益為出發(fā)點(diǎn)，為了獲得更多的資源而加大上報的預(yù)算額，使企業(yè)資源不能夠合理配置和實(shí)現(xiàn)資源利用最大化。三是沒能夠考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展，預(yù)算方案與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度低，眼光短淺，過分強(qiáng)調(diào)單一的凈利潤。四是太過看重領(lǐng)導(dǎo)的個人意志，往往所做的決定比較片面，在編制預(yù)算方案時無法與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略保持同一方向。(三)績效考核體系尚未完善。企業(yè)在設(shè)計預(yù)算考核體系時，通常存在三個方面的問題：首先，預(yù)算考核指標(biāo)單一。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略沒有獲得重視，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定指標(biāo)，過分強(qiáng)調(diào)單一的凈利潤或是主營業(yè)務(wù)收入，最終將導(dǎo)致無法發(fā)揮預(yù)算考核的作用。其次，不能及時快速下達(dá)指標(biāo)值，削弱責(zé)任主體的積極性。某些中小型企業(yè)受內(nèi)部績效考核機(jī)制和自身水平條件的限制，績效指標(biāo)值的設(shè)定需要經(jīng)過各主管部門的重重審批，決策會很長，可能下達(dá)時已經(jīng)是第三季度，甚至是第四季度了，這使得預(yù)算考核的激勵作用沒能發(fā)揮出來。最后，指標(biāo)含義模糊。指標(biāo)含義模糊使考核時只根據(jù)自身最大利益來加以解釋，導(dǎo)致各個責(zé)任主體的不滿，最終使考核結(jié)果失去說服力，影響預(yù)算考核的權(quán)威和效果。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向視角下的企業(yè)全面預(yù)算管理建議

全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，要使戰(zhàn)略得到具體的實(shí)施，必須要全員參與。(一)努力打造與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致的全面預(yù)算管理環(huán)境。一個企業(yè)要想獲得成功，不僅要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還要有完備的組織管理架構(gòu)，保證能夠有效地安排實(shí)施。首先要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來完善組織管理架構(gòu)，設(shè)置專門的預(yù)算管理部門來統(tǒng)一規(guī)劃全面預(yù)算管理；其次，企業(yè)要將發(fā)展戰(zhàn)略滲透于各部門，強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳力度，讓企業(yè)的全體員工都意識到戰(zhàn)略發(fā)展的重要性；此外，各責(zé)任主體要根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)來設(shè)置專門全面預(yù)算管理部門或確定專門的負(fù)責(zé)人來全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌安排規(guī)劃各部門的預(yù)算編制、執(zhí)行和考核，保證企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展在各責(zé)任主體的貫徹落實(shí)。(二)制訂年度預(yù)算方案要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有高度的關(guān)聯(lián)性。第一，企業(yè)在制定年度預(yù)算方案時不能脫離發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要掌握預(yù)算編制的各個環(huán)節(jié)：從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制訂長期的計劃、短期計劃，完成預(yù)算的初稿，再進(jìn)行審批，最后就是預(yù)算下達(dá)。第二，企業(yè)要圍繞發(fā)展戰(zhàn)略確定長遠(yuǎn)的計劃，在實(shí)際的發(fā)展過程中根據(jù)動態(tài)的運(yùn)營狀態(tài)來調(diào)整資金的規(guī)劃和安排，優(yōu)化資源配置。第三，將長期的長遠(yuǎn)計劃分解為各個可變動的短期計劃，短期計劃的變動往往是因?yàn)橘Y本變動、往期經(jīng)營結(jié)果和預(yù)期結(jié)果的影響。第四，確定短期目標(biāo)的完成指標(biāo)，將影響短期目標(biāo)的各因素歸入預(yù)算方案中。根據(jù)國內(nèi)情況的特殊性，全面預(yù)算編制使用混合式的預(yù)算方法更為妥當(dāng)。由上級到下級溝通戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時反向進(jìn)行匯報審查，這樣不僅能夠使最高級管理者掌控好預(yù)算編制的執(zhí)行，還能調(diào)動各部門的積極性。(三)完善績效考核體系。1.完善預(yù)算考核機(jī)制。預(yù)算考核機(jī)制的完善從以下三個方面進(jìn)行：首先，要采用縱向考核，逐級逐層進(jìn)行，考核時不能跨部門，應(yīng)是上級人員考核直系下級；與此同時，要保證全員參與考核，無論是最高級管理層還是一線的生產(chǎn)員工都需要參與考核。其次，不同等級應(yīng)該有不一樣的考核周期，例如，針對一線的員工應(yīng)該采用月或季為考核周期，而高層管理者則以年為周期進(jìn)行考核。最后，要保證考核的透明度、公正度和及時性。企業(yè)要及時公開預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)、獎懲機(jī)制以及考核結(jié)果等一切關(guān)于考核的信息，并且按時兌獎或懲罰，樹立考核的權(quán)威，營造出良好的共同進(jìn)步的氣氛。2.科學(xué)制定預(yù)算考核指標(biāo)。預(yù)算考核指標(biāo)的科學(xué)性體現(xiàn)在以下三個方面：第一，量化指標(biāo)的同時進(jìn)行定性考核。指標(biāo)的量化不僅能夠使責(zé)任主體清楚需要努力達(dá)成的目標(biāo)，避免做無用功，而且有利于營造統(tǒng)一、公平公正的考核環(huán)境。第二，考核指標(biāo)不但要與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致，還要明確被考核對象的授權(quán)控制范圍。如果考核指標(biāo)超過了被考核對象的責(zé)任受控范圍，則無法產(chǎn)生激勵作用。第三，要把握關(guān)鍵的績效指標(biāo)，且不能過分強(qiáng)調(diào)某一單一指標(biāo)，考核指標(biāo)不宜過多，數(shù)量要設(shè)計合理。考核關(guān)鍵是對企業(yè)內(nèi)部員工的個人績效考核，不是對部門整體的考核，這一定程度上促使企業(yè)全體人員關(guān)注到企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全員參與全面預(yù)算管理。3.引進(jìn)平衡計分卡。平衡計分卡能夠從財務(wù)、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)過程等方面來強(qiáng)調(diào)平衡企業(yè)的發(fā)展。在實(shí)施預(yù)算績效考核的實(shí)際過程中，平衡計分卡是最強(qiáng)而有力的方法。引進(jìn)平衡計分卡能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解成各個具體的年度預(yù)算方案，保證各責(zé)任主體的工作進(jìn)程與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略處在同一方向上，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)達(dá)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

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作者:蘇劉艷 單位:眉山市供排水總公司