集團化企業預算管理研究

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摘要：我國企業管理水平隨著市場經濟的不斷成熟而不斷提高。全面預算管理是企業管理的重要管理工具，在促進企業管理水平提升方面發揮著重要作用。隨著經濟的發展加速，企業規模不斷擴大，企業集團化應運而生，研究如何通過全面預算管理提高集團化企業的管理效率是一個重要課題。本文以集團化全面預算管理作為研究對象，在分析全面預算管理對集團化企業重要性的基礎上，結合當前我國集團化企業全面預算管理實踐中存在的問題做了深刻分析研究，并提出了相應的解決措施，對對集團化企業進行全面預算管理具有重要意義。

關鍵詞：集團化；企業；財務管理；全面預算管理；問題；舉措

企業管理是管理控制企業未來的發展規劃，科學合理地安排企業的生產經營活動，企業的全面預算管理是對預期的生產經營活動做全面的安排，是貫穿整個管理系統工程的關鍵要素，預算管理是現代集團化企業管理和有效管理方法的重要內容，它有助于合理地促進集團化企業的資源整合，強化對子公司財務風險的管控，并提升集團化企業的綜合競爭力。集團化企業全面預算是指根據集團的發展戰略和年度生產經營計劃，為實現企業集團的經營目標對一定時期內的經營活動、投資活動和籌資活動進行科學、合理的規劃，形成一個詳細的量化管理解決方案，對集團企業和從事各種具體活動提供有效的監督以及建立科學的評價標準。集團化企業全面預算按照涉及的業務活動領域可以分為經營預算、投資預算、籌資預算和財務預算等幾個部分。

一、集團化全面預算管理的重要意義

集團化全面預算是集團化企業的奮斗目標、協調工具、控制標準和考核依據，實施集團化全面預算管理對企業集團的經營具有重要意義，具體體現在：1.實施集團化全面預算管理是現代企業制度內在要求在現代企業制度中，企業的所有權和經營管理權相分離的管理模式下，為約束經營管理層，保護企業所有者的權益，必須進行有效的管理激勵和約束。通過預算編制和實施集團化綜合預算管理以及考核評估，可以促進集團企業內部各方利益取向趨同，從而有效降低企業集團的經營成本。因此，集團化企業的全面預算管理是適應現代企業制度的必然要求。2.集團化全面預算管理能夠有效引領集團化企業經營活動對于集團化企業，實施集團化的綜合預算管理，可以幫助集團化企業實現各子公司的經營活動實施全面控制和協調，增強集團化企業內部橫向子企業和縱向產業鏈的業務和資金協同，從而更有效的提高管理效率和運營效益。3.集團化全面預算管理能夠促進集團化企業內部資源優化配置集團化的綜合預算管理可以幫助實現集團化企業的資金和固定資產的集中管理和使用，同時可以及時反映產品在市場競爭中所處的優劣地位，進而促進產業和產品結構的優化，避免資源的閑置與浪費。實施集團化全面預算管理，能夠有效促進集團化企業資源的集中調控，實現資源的優化配置。

二、集團化企業實施全面預算管理存在的主要問題

1.管理控制模式對集團企業整體預算管理有很大的影響。大型企業集團的共同特點是：集團母公司及所屬子公司之間普遍以資本關系為基礎，以形成的控制關系并以獨立法人的方式進行控制管理具有一定數量和規模企業的主體地位。企業的組織結構對綜合預算的實施有很大的影響，主要表現是：管理控制方式很容易被激進化，不能準確地對“集權”和“分權”之間做好平衡，或過于集中，將下屬企業視為集團企業的一個部門進行管理，導致下屬企業失去了應有的主觀能動性和積極性，企業市場活力不足；或者過于松懈管理，沒經過充分論證就把管理控制權下放到下屬企業，這樣容易弱化集團企業高層管理者對下屬企業的有效管理控制，削弱了集團企業的協調能力。2.對全面預算缺乏戰略上沒有深入了解，導致抑制了預算管理的作用。集團化企業大多是在國有企業的基礎上改制后形成的，在現代企業法人治理結構中，在管理制度和運營機制上并不具備真正意義上的法人企業，集團化企業的產權關系、內部產權結構不清晰，管理操作不規范，企業內部矛盾和困難互相交織，缺乏一個明確的企業戰略規劃，或者對預算管理了解不到位，實施全面預算管理組織機構不健全。公司高管和基層員工參與預算過程是有限的，對于預算的編制、調整、執行和評估、獎懲等工作通常主要由會計部門組織協調，僅僅依靠會計部門和幾個職能有限的部門去組織和協調，缺乏把資金控制權利和有效的預算管理機制相匹配的有機結合的權力和責任。集團化企業預算管理參與度不充分不全面，達不到子公司與集團公司整體化的基本要求，致使集團化企業預算管理缺乏戰略基礎、不具備權威性和前瞻性，開展整個集團的預算管理難度較大，難以有效發揮公司全面預算的作用。3.企業總體預算不強，沒有科學合理的建立全面預算的指標體系。有些企業不執行生產預算、成本預算等特殊業務預算的因素，只在集團總部實施整體預算，對下級企業缺乏強有力的約束機制和科學指導；雖然一些企業的總部已經實施了一般預算，但它只是對下屬企業預算和分項預算的簡單總結，預算管理的效果大大降低，而一些企業預算指標不完善、合理，對戰略指導作用不強。集團化企業預算管理體系尚未形成上下一致的預算體系，不能把特殊業務預算和預算管理系統有機結合，出現了預算控制盲區，導致預算的管理功能與各部門之間的利益產生沖突，缺乏激勵和約束作用，削弱了預算管理對下屬公司生產、經營、管理的指導性預測和控制，從而影響整體預算管理的效果。4.預算方法不適合企業集團管理的整體要求。①編制預算周期長。集團化企業所屬子公司將編制好的預算逐級上報至集團化企業預算管理部門，需要經過漫長的時間統計匯總、上下反復溝通，進行調整與平衡，這個過程耗費了預算編制時間，對于集團化企業的執行編制的及時性較弱；②對預算編制過程難以控制。集團化的下屬企業和預算編制職能部門較多，各單位的生產經營具體情況存在差異較大，各下屬企業自編制的預算與集團化企業整體預算差異較大，各單位客觀因素的不確定性影響著集團整體預算的科學性和指導意義。剖析其原因，有的沒有正確理解集團化企業編制的指導思想或者是理解得不透徹；有的只是考慮從自身利益出發，只是爭取對本單位有利的預算額度和指標，從主觀上認為調高本單位的預算，導致各下屬企業的預算不真實，難以平衡集團預算的編制和維護集團利益；③預算編制形同虛設，缺乏預算控制的環境氛圍，使預算考核指標措施不能真正起到有效的激勵約束作用。由于集團化各子公司體制不一致，管理方式多樣化，對下屬企業松緊標準不一致，下屬企業對集團預算的執行力度不均衡，預算管理效果的差異，容易產生預算編制形同虛設，集團總部難以控制預算執行效果；獎懲配套措施與預算考核關聯不夠緊密，沒有完整的激勵和約束機制，導致預算考核工作形式化；④預算編制方法陳舊。由于集團化企業數量規模龐大，各子公司財務管理模式受公司體制等客觀因素的制約，很多集團化企業仍然在沿用“水平法”編制預算，這種預算編制方法陳舊，難以達到像零基預算法、滾動預算法、要素法等能夠適應各企業的預算管理的要求，嚴重地預算管理的效果；⑤需要加大預算管理的執行力度。集團化企業下屬數量多，規模不一樣，部分下屬企業預算管理機構不健全，需要加大預算管理的執行力度。

三、集團化企業全面實施預算管理的舉措

1.為全面預算管理的順利實施創造條件，規范企業治理結構和進一步理順集團與下轄企業的內部產權規范治理結構是提高集團化明晰的企業產權、具有明確授權、管理財務的基本保證。而具有現代企業制度下的財務管理體系是開展集團化企業全面預算管理的先決條件。如果不具備現代企業制度下的財務管理體系，就談不上集團化治理結構的規范化，法人治理結構不完善，產權關系得不到《公司法》的認可，不論是股東、經營監管還是全體員工，相互之間依存關系都得不到法律的認可?；诖耍瘓F化企業必須統一要求下轄子公司從下至上先完善法人治理結構，做到內部產權關系清晰，各預算崗位能各負其責，積極配合集團總部的協調，為集團化企業統一建立規范的財務管理模式，為集團化企業展開全面預算管理奠定扎實的基礎。2.“集權式”與“分權式”的有機結合需要通過財務管理平衡控制才能根除過度集權與分權的弊端下屬企業實行集團化企業管理主要時通過集中管理和授權式管理，與財務管理系統相對應的是“集中化”和“授權式”財務管理財務管理。集中化管理體現在集團總部主要負責管理內部業務和財務決策，所有下屬企業都要嚴格執行，授權式財務管理體系，由集團統一授權下屬企業在財務決策和財務管理與控制方面，結合資金預算、稅務自負等方面自行決策。但是，集中化管理企業往往會影響下屬企業的積極性，所以，必須堅持集團化企業戰略原則，針對大額投融資以及財務人事任免等重大預算控制可以運用集中化管理，而下屬企業在費用開支、工資獎金分配等權限在力所能及的范圍內積極發揮主動積極性，把本職工作做好。3.健全組織體系、加強執行降控、強化預算約束，推進全面實施預算管理集團化企業應設立最高決策和管理機構。最高決策和管理機構設立預算管理委員會直接對董事會負責，執行實施全面預算管理。預算管理委員會下設預算管理辦公室，根據實際情況的需要，可以臨時設立執行機構，多層次的預算平衡控制責任體系，形成集團化企業實施全面預算管理的責任中心，集團化企業將全面預算的各預算指標進行分解，編制各下屬企業的專項業務預算和集團企業總預算，年度預算編制完成后，應細化落實集團預算目標，形成整個集團完整的預算體系，維護預算的統一性和權威性，對下屬企業的經營活動全過程進行實時動態監控管理。采用事前預算、事中控制、事后分析考核的方法，按年度、季度、月度定期對集團預算執行情況進行全面分析，通過客觀分析與評估，集團各職能部門和下屬企業查找影響預算完成的根源基礎上，充分發揮預算的控制和約束作用，進一步提高全面預算管理水平。4.集團化企業全面預算實施過程中應注意的問題①避免極端化傾向所造成的弊端。集團化企業全面預算是采用集權與分權互相結合的平衡控制管理體系，需要合理制定集團企業總部的預算管理目標，充分考慮經營目標和經營成本，才能提高預算的預測性和戰略指導性；②克服“水平法”編制預算的單一性，可以結合實際情況采用零基預算法等相對科學規范的預算編制方法。③優化預算機制，簡化預算過于繁瑣的編制過程；④建立集團總部與下屬公司暢通的溝通渠道，做到上下溝通無障礙，盡量減少各下屬企業人為因素延長預算編制周期，提高可編制周期的及時性和可控性；⑤結合實際情況，對集團化企業預算適當留有可調節的空間，實行實時滾動預算監控，避免因全面預算過于刻板導致預算編制形同虛設；⑥建立績效考核體系，強化預算控制的機制，優化預算管理方式，提高預算管理的執行約束力度。

四、結語

集團化企業預算管理是集團化企業制定長期發展戰略規劃的基石，預算管理必須緊密結合公司戰略才會有明確預算管理目標，在執行過程中緊密結合考核與獎懲機制，避免把預算管理形式化和空洞化，力求體現集團化企業預算管理的公正、公平和適用性。預算工作的主體是以人為本，預算管理效果的決定性因素是人，忽略了以人為本的預算管理，就會背離全員參與全面預算管理的核心?？傊瘓F化企業的全面預算管理，應該全面推進企業的發展戰略，完善公司治理結構，采取科學的預算方法，把有效的激勵機制和全面預算實現有機結合，使集團化企業全面預算管理落實到企業生產經營活動的每一個環節。

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作者:張硯文 單位:中國電子信息產業集團有限公司