煤業公司推行全面預算管理研究

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摘要：闡述了竹林山公司推行全面預算管理的背景，分析了全面預算管理的步驟和編制原則，研究了全面預算管理應注意的問題。竹林山公司推行全面預算管理收到的效果極好，有效提高管理水平和管理效益的管理模式。

關鍵詞：企業；全面預算管理探究

1竹林山公司推行全面預算管理的背景

竹林山公司是一個集煤炭生產、旅游開發、酒店經營、礦泉水生產、物流為一體的公司制企業，下設五個分公司。多年來，因業務范圍廣，核算單位多，激勵和約束難以掌控，監督和考核落實受阻，各區域內生壓力不足，竹林山公司的年度目標任務難以完成，成本費用超額現象嚴重，經濟效益提升不明顯。近年來，竹林山公司按全面預算管理思路開展經營管理工作，探索出一條適合本公司發展的管理方法，取得了良好的效果[1]。

2全面預算管理的步驟

竹林山公司最初以煤炭產業為基礎，多年來公司堅持戰略規劃引領，適應中央提出的五大發展理念，綜合分析國家經濟發展的宏觀環境，細致剖析企業發展的內外部環境，深入了解企業發展的優勢和劣勢，經過探索和研究，確立“以煤為基，多元發展，搶抓機遇，轉型發展”的戰略規劃，這成為這幾年公司持續健康發展的思想引擎和信念支撐。圍繞戰略規劃，公司每年制定年度工作計劃，著重從經營預算、財務預算和投資預算三個方面反映，經營預算主要包括生產、銷售、人工工資、生產成本、費用五個方面，財務預算主要包括現金流、利潤、計提成本費用三個方面，投資預算主要包括長短期投資、工程建設項目兩個方面[2]。確定目標管控體系是業務預算、任務分解、指標分解以及考核工作的依據。竹林山公司目標管控體系共分三個層級，三個層級相對獨立，又相互依存，彼此聯系。第一級：總目標管控體系，即預算委員會代表總公司負責管控的體系，在目標管控體系中起統領和協調作用，是預算年度各區域共同努力的核心目標和工作方向。該層級由總公司財務部、企業管理部負責實施。第二級：各區域目標管控體系，即各分公司和總公司各部門負責管控的體系，在目標管控體系中起承上起下作用，是各區域各職能部門和責任人共同努力的中心目標和工作方向。該層級由各區域自行組織實施。第三級：個人目標管控體系，即員工自我管控的體系，在目標管控體系中起最基礎性的作用，是各班組或各崗位員工承擔的分解任務和分解指標，是個人績效考核的依據。該層級由各職能科室組織實施。組織架構是公司組織運行、部門設置及職能劃分的基本表現形式，是企業內部組織資源、管控流程、開展業務、落實績效的基本要素，也是全面預算管理方案能否落地的基礎平臺。預算前梳理組織架構，目的是初步分解年度計劃的大指標，明確各區域的管理定位、職責定位和目標定位，確定各區域的部門設置、職能整合，按“機構圍繞目標而設、人員隨著事項而定”的原則，明確“做什么事、管什么人、完什么任務”的問題，做到“人人有事做，事事有人管”，既分工明晰，又便于協調配合[3]。業務預算和審核與三級目標管控體系緊密聯系，圍繞三級目標管控體系采用“自上而下”和“自下而上”兩條線執行[4]。業務預算方面：一級管控體系根據公司戰略規劃、年度計劃以及歷史數據確定全面預算管理的總盤子，明確本年度全公司的工作目標和各個區域的年度目標。然后適時召開預算工作會議，要求各分公司、總公司各部門負責人和主要的業務骨干參加，安排二級預算管控體系做出本級年度預算。二級預算管控體系按經營預算、財務預算和投資預算三個方面做出本區域的全面預算，著重從年度目標、業務工作、成本費用、實現利潤和投資等方面反映，并安排三級預算管控體系做好本級年度預算。三級管控體系按以業務預算為中心，將預算目標再一次分解至各班組或各崗位。業務預算務求做到“成本費用圍繞業務預算，業務工作圍繞年度目標開展”，確保“管人管事相結合、管業務必須管指標”。預算審核方面：業務預算審核實行上一級體系審核下一級體系的方式，最終敲定全面預算管理的總盤子。各部門業務預算上報后，預算領導組對各部門業務預算進行審查，重點審查各部門的工作任務和成本費用指標，對照年度工作目標和成本費用指標是否相符合，必要時作適當調整。對應目標管控體系的三個層級，全面預算分解同樣按三個層級執行。1確定全公司年度目標。結合業務預算和審核，預算組要明確全公司工作任務、各項經濟指標以及專項工作任務，以書面形式下發確認，此項由總目標管控體系掌握。2全面預算分解至各區域。預算組將全面預算從橫向和縱向落實到目標管控體系的第二個層級，即各部門、各分公司，此分解起承上啟下作用，是建立預算執行責任體系和保證預算目標實現的重要環節。3各區域預算層層分解至班組或個人。各部門、各分公司將預算再次分解至各班組和各崗位，此分解是保證全面預算管理落地生根、開花結果的關鍵步驟，要引起高度重視。任務要完成，執行是關鍵，在執行過程中要做到以下幾點。目標明確就是要落實指標，就是要將公司戰略規劃和年度計劃宣傳貫徹到位，將年度預算總指標和各區域分解到的指標落實到位，將全年任務壓力傳遞到各個崗位，做到“人人頭上有指標，個個肩肩上有任務”，避免人浮于事、遇事找不見人的現象發生，形成自下而上的干事創業氛圍。要確保工作順利推進，任務圓滿完成，基礎管理工作必不可少，重點要做到方法可行，流程合理。方法方面,著重強調上級對下級提供具體的操作方法并加以培訓，從任務明確、業務指導、問題反饋、協調解決四個環節入手，讓每位員工知其然，更要知其所以然。流程方面，重點強調經濟業務流程、業務開展流程、事項審批流程、監督檢查流程，做到快速、簡潔、高效。全年目標的完成是一個量變累積的過程，必須做到功夫在平時，監督在平時，將全年任務分解到月度安排，適時跟蹤監督考核，強化過程監管，重視進度推進，善于階段總結。通過月度例會、季度經濟運行分析會等不斷總結經驗，對照目標，尋找差距，對完成進度計劃好的，要階段性激勵，推廣經驗，對完成進度計劃不好的，要適時通報，發現問題，對癥下藥，迎頭趕上。將年度目標的大計劃切塊成一個個的小計劃，將總公司的大計劃切塊成各區域的小計劃，通過一個個小計劃的完成，促進大計劃的完成。對預算執行的考核是一門科學，需要不斷改善方法。竹林山公司通過多年的探索，總結出以下幾點經驗。首先，應準確把握考核評分的度。為了保證考核的公平性，績效考核不論是定量考核還是定性考核，每個指標都必須進行客觀細化，合理分配各指標的分值，掌握合適的度。其次，保證員工在考評體系中的參與度。在制定考核細則和考核過程中，讓職工代表了解和參與，在宣傳貫徹中讓員工知道考核標準、考核內容、考核形式。并且考評結果應及時反饋給員工，讓其認識到工作上的成績和不足，明確工作方向，提高工作效率。再次，明確考核流程的合理分工。考核是個系統工作，需要有關職能部門共同參與，企業管理部、人力資源部、財務部以及其他相關部門應詳細制定考核辦法，跟進指標分解，跟蹤過程執行，監督考核獎懲，受理被考核人反饋意見。最后，明確考核與激勵之間的關系。預算考核是為了更好地促進工作，引入激勵機制必不可少，激勵可以采用多種形式，而不僅限于物質獎勵，如給以精神獎勵、培訓學習、職位晉升和評模評優等各種激勵方式。

3全面預算管理的編制原則

參考資料可從本單位、集團兄弟單位和同行業單位三個方面收集整理，在收集過程中，要做到去偽存真、去虛存實、去粗存精，為制定科學可行的預算指標作參考。成立預算管理委員會，以總經理為組長，班子成員為副組長，各單位參與的組織機構。結合目標管控體系的確立，明確組織機構各職能人員的職責，要求各單位要從年度工作任務、年度利潤目標、銷售任務、成本指標、工資總額和定崗定員等全面做出各自年度預算，充分調動起各單位參與和執行預算的積極性，在業務和人員方面，做到橫向到邊，縱向到底的全方位體系，避免上面波濤洶涌，下面紋絲不動。所有預算要根據公司的實際情況，綜合考慮國家、省市縣預算年度的經濟政策，細致分析預算年度的有利和不利因素，真正能夠調動各單位完成工作任務的積極性，真正激發各單位“跳起來摘桃子”。執行過程中，考慮實際情況的變化，增加預算調節機制，引入預算仲裁制度，做到實事求是，既有指導性，又有靈活性。全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。全員是指全面預算管理強調全員參與，而非僅僅是財務人員或經理人員的責任。全過程是指企業各項經營管理活動，無論在事前、事中還是事后都要納入到預算管理中來，強調的是過程控制和結果控制的均衡性概念。全方位是指公司一切生產經營管理活動全部納入預算管理，強調預算管理的整體性概念。

4全面預算管理應注意的問題

1領導要重視。全面預算管理是系統工程，只有“一把手”親自主抓、親自推動才能見到實效，“一把手”決策思路未得到貫徹執行，多半是自己不重視預算，總認為預算是財務部門的事情，最終導致全面預算管理流于形式。2全員要參與。全面預算是系統工程，它是企業全面的管理系統，能把企業所有關鍵問題融于一體并加以管理控制，所以全員參與很重要。預算編制采用自上而下、自下而上、上下結合的反復溝通的編制方法，目的就是要做到全員參與。經過自上而下、自下而上的多次反復，形成最終預算，才能得到全員的認可，才能有很強的執行力。3避免“兩張皮”。全面預算經最高決策層審批后成為正式預算，是單位全年都要遵循的控制性約束，要防止預算流于形式，避免預算與執行形成“兩張皮”，要通過月度、季度、半年、全年各時間節點對預算的考核促進預算的執行。4基礎數據要準確完整。實施全面預算管理，要搜集大量的數據資料，在編制預算前將包括人員、價格、成本、費用和各項盈利指標等在內的大量數據資料與本公司歷史最好水平或近三年平均水平比較，與同類企業先進水平比較，做到數據準確完整，才能制定科學的預算標準，才能客觀公正地核定各責任中心預算項目的預算目標。5目標要符合實際。預算目標的制定必須符合實際，與企業的發展環境、生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或低。目標過高，各區域認為努力也難達到要求，往往會放棄努力，過低，各區域沒有壓力，動力也無從談起，起不到激發的作用。預算目標要與企業的發展戰略相協調，使企業各期預算能相互銜接，而且預算目標要成為體系，各部門的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。6預算調整和預算仲裁制度。預算正式下達后，一般不予調整。但預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，可以調整預算。對于預算執行單位提出的預算調整事項進行決策時，通過職能部門或預算委員實行仲裁制度，一般應遵循以下要求：預算調整事項不能偏離單位發展戰略和年度預算目標；預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

5竹林山公司推行全面預算管理收到的效果

通過全面預算管理，竹林山公司的戰略目標和年度工作任務明晰化和具體化，實現了執行預算與實現企業戰略目標統一，并且對未能預知的機遇和挑戰，通過預算體系反映到決策機構，幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。通過全面預算管理，各區域能夠對各自的業務工作作一次全面細致的梳理，便于工作的計劃和總結，預算領導組能夠將全公司的事項落在實處，避免了事項落空。通過全面預算管理，還可以將人員定崗進行一次梳理，避免人浮于事。通過考核環節，激發了各區域完成工作的積極性，做到了獎優罰懶，樹立了風清氣正的發展環境，發揮了黑白文化、對錯文化、是非文化對公司文明建設的推動作用。通過全面預算管理，發揮考核和獎懲的作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用支出。在編制環節，相關人員要對本區域工作作出理性分析，通過對收入、利潤、成本費用等重點指標的監督管理，迫使各區域對自加壓力，自加動力，主動適應市場變化和外部因素變化，提升企業的應變能力，從而促進全公司的收入增長和成本節約。

參考文獻

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[3]侯秀梅.企業全面預算管理的困境及對策探討[J].中國商論,2019（15：129-130.

[4]賈卒.全面預算管理實踐[M].北京：機械工業出版社，2015.

作者:王燕軍 單位:山西陽城陽泰集團竹林山煤業有限公司