淺談地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系建設(shè)

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房地產(chǎn)行業(yè)作為中國經(jīng)濟新時期的支柱產(chǎn)業(yè)，一直引領(lǐng)著中國經(jīng)濟的新走向。而隨著“國六條”的頒布，地產(chǎn)業(yè)成為了國家重點的宏觀調(diào)控對象。金融危機爆發(fā)后，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部逐漸變得復(fù)雜。經(jīng)營風(fēng)險的加劇、客戶要求的提高使得房地產(chǎn)行業(yè)重構(gòu)運營管理體系成為大勢所趨。

一、地產(chǎn)業(yè)運營組織系統(tǒng)的建設(shè)

運營組織系統(tǒng)的重構(gòu)應(yīng)該遵循以地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的原則，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上要做到“權(quán)責(zé)分明”“決策高效”。企業(yè)若想更快地對市場需求做出反應(yīng)、取得速度優(yōu)勢，就必須建設(shè)一個高效運行的組織架構(gòu)。目前，地產(chǎn)企業(yè)中比較典型組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有以下幾種。

（一）投資監(jiān)控型

采用典型的投資監(jiān)控型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科集團。其組織架構(gòu)模式可由圖1直觀地看出。圖1由圖可見，企業(yè)整體的組織架構(gòu)由集團控制層面和項目公司層面兩部分組成。其中項目部處于整個價值鏈的前端，參與方向上的定位與設(shè)計工作，負(fù)責(zé)進行整體的方案設(shè)計和編制控制計劃。這種組織架構(gòu)下，集團控制層面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略定位、地區(qū)管理總部負(fù)責(zé)對分公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而城市分公司為前線的執(zhí)行者。同時，這種組織架構(gòu)實現(xiàn)了對價值鏈前后兩端的協(xié)調(diào)平衡，把過程控制和事后控制結(jié)合起來。

（二）項目監(jiān)管型

采用典型的項目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有龍湖地產(chǎn)公司。其組織架構(gòu)模式可由圖2直觀地看出。圖2由圖可見，項目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)實際上是一種矩陣式管理。集團控制層面中不設(shè)置副總職位，這直接把權(quán)力分散給了各項目負(fù)責(zé)人，而運營負(fù)責(zé)人僅在其中起到協(xié)助推進作用。項目負(fù)責(zé)人需要負(fù)責(zé)土地的開發(fā)、建筑材料采購、成本預(yù)算與控制、施工質(zhì)量監(jiān)督、以及營銷等各個方面，專業(yè)成果在各部門把關(guān)后，都要上報項目負(fù)責(zé)人進行審核。

（三）項目操作型

項目操作型組織架構(gòu)是一種較為傳統(tǒng)的項目管理方式。其組織架構(gòu)模式可由圖3直觀地看出。圖3由圖可見，項目操作型組織架構(gòu)的部門設(shè)置較為簡單，即在工程技術(shù)部內(nèi)部自行組成分項目組，對各個施工現(xiàn)場進行監(jiān)管和質(zhì)量控制工作，此種結(jié)構(gòu)對組織的層級建設(shè)工作提出了更高的要求，有利于專業(yè)人才的養(yǎng)成。目前，這種運營組織結(jié)構(gòu)在我國地產(chǎn)行業(yè)中最為普遍。

二、地產(chǎn)業(yè)運營流程系統(tǒng)的建設(shè)

運營流程于房地產(chǎn)企業(yè)來講，是各部門聯(lián)結(jié)成一個有機整體的“血脈線”。企業(yè)運營流程系統(tǒng)模式要依據(jù)不同項目和不同企業(yè)的特性來具體制定。普遍意義上的運營流程系統(tǒng)包括指引大方向的戰(zhàn)略流程、以效益最大化為目標(biāo)的實操流程和直接用于工程現(xiàn)場的具體項目流程。為使地產(chǎn)企業(yè)的流程系統(tǒng)最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用，企業(yè)必須著力建設(shè)三大流程系統(tǒng)體系。

（一）流程系統(tǒng)設(shè)計體系

流程系統(tǒng)的前期設(shè)計工作要遵循“規(guī)范性”“量化性”和“戰(zhàn)略性”的原則。規(guī)范性是指流程的框架要明確，步驟與步驟之間要有完整的聯(lián)結(jié)點，要不斷對擬定流程進行梳理和可行性評估；對構(gòu)成流程的每一步驟要制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對聯(lián)結(jié)各步驟的接口也應(yīng)進行流程上的規(guī)范；在下發(fā)的流程文件上，要配有結(jié)構(gòu)清晰的流程圖和步驟說明，要消除一切模棱兩可的條文。量化性即用具體的績效指標(biāo)來衡量流程設(shè)計的科學(xué)與否。這里的績效指標(biāo)要依據(jù)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。戰(zhàn)略性即流程系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)宏觀的、長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)的改變而進行靈活的調(diào)整。

（二）流程系統(tǒng)的實操與評估體系

當(dāng)流程系統(tǒng)進入到實踐環(huán)節(jié)時，就必須致力于保證所設(shè)計的流程體系能夠最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用。首先，要對相關(guān)執(zhí)行者進行流程體系培訓(xùn)，講解每個個體、每個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)起到的作用，并進行實操技能培訓(xùn)。其次，要努力營造流程的權(quán)威感，這可以通過設(shè)置一套有獎有罰的流程實施評估制度，并建立流程實施評審小組來實現(xiàn)。

（三）流程系統(tǒng)完善體系

流程系統(tǒng)的實施是一個動態(tài)的發(fā)展過程，必須不斷的依據(jù)實施過程中出現(xiàn)的問題和企業(yè)戰(zhàn)略方向上的調(diào)整而不斷改進流程體系，使之最終與企業(yè)戰(zhàn)略效益目標(biāo)完全吻合。

三、地產(chǎn)業(yè)運營規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)

如果說運營流程系統(tǒng)是地產(chǎn)企業(yè)的血液，那么運營規(guī)范系統(tǒng)就是地產(chǎn)企業(yè)的脈絡(luò)。運營規(guī)范系統(tǒng)包括管理制度和辦法上的設(shè)計，其實質(zhì)是探尋管理風(fēng)險和管理效率上的平衡，既要求高效的信息傳播速度，又要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，以分散風(fēng)險。在運營規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)中，地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，包括市場開發(fā)范圍與規(guī)模以及宏觀經(jīng)營理念等是系統(tǒng)建設(shè)的靈魂所在。企業(yè)須預(yù)先進行對企業(yè)運營發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析評估，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略定位。隨后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)既定的戰(zhàn)略定位來設(shè)計具體的管理模式、組織層級、部門職能和管理權(quán)限、崗位職責(zé)、審批流程等。

總而言之，運營組織系統(tǒng)、運營流程系統(tǒng)和運營規(guī)范系統(tǒng)的構(gòu)建都是一個動態(tài)的、持續(xù)優(yōu)化的過程，要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部門根據(jù)外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部理念的變化及時對其作出調(diào)適，并定期進行系統(tǒng)的自檢，以優(yōu)化管理方法、突破管理瓶頸。這是后金融時代背景下企業(yè)想要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的必然選擇。

作者:巴特西•哈帕斯 單位:新疆廣匯實業(yè)投資（集團）有限責(zé)任公司

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