運用運營數據推動醫院精細化管理探討

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【摘要】運用現代醫院管理理念實施醫院管理已成為各級醫院的發展方向。通過分析醫院的運營數據，全面掌握醫院與科室運營情況，以推動醫院精細化運營管理。此外，通過成立運營質量管理部門，建立信息化數據監測體系，由運營助理進行院科兩級運營數據分析，對人力、設備、空間等資源進行評估和流程管理。以醫院呼吸科為例，結果顯示，推行醫院精細化運營管理后，科室2019年收入、結余、損益率較2018年同期均增加。因此，對運營數據資源進行詳細分析并發現存在問題，可為醫院管理者提供決策依據，進而合理配置醫院的各項資源，實現醫院的精細化運營管理。

【關鍵詞】精細化管理；運營數據；運營助理

隨著醫藥衛生體制改革的深入以及建設現代醫院管理體系的要求，公立醫院的發展面臨新的挑戰。運用現代醫院管理理念實施醫院管理已成為各級醫院的發展方向。醫院每時每刻都會產生大量的運營數據，各種信息數據已成為醫院領導者進行精細化管理和決策的重要依據[1]。如何通過數據分析及時發現運營管理中存在的問題，并將這些海量數據轉化為用于決策的資源，值得每位醫院管理者思考。淮安市某三級甲等醫院在成立運營質量管理部門以后，對建立現代醫院管理體系進行積極探索，以運營數據為基礎，建立信息化數據監測體系，有效提升了醫院的精細化運營管理水平，初步實現了精細化管理。

1建立信息化運營數據監測體系

醫院醫學信息中心根據需求建立醫院電子早交班系統，每日將前1日醫院各種運營數據在院早會上匯報，匯報內容包括門急診、住院患者數量、患者流向、手術數量、三四級手術率、自助機使用、呼吸機使用狀況等。院級領導、各職能部門及行政總值班參會，發現異常數據及時查找原因并處理。醫院運營質量管理處在醫院運營管理微信群中每日醫院日常運營數據，匯報上述數據以及手術室運行情況，如手術首臺/接臺準時率、醫技檢查科室的預約與檢查情況，以及胸痛、卒中、創傷、危重孕產婦救治中心、危重兒童和新生兒救治中心這五大中心的運行情況等，以利于醫院管理者和各相關科室及時了解醫院運行狀況，發現問題及時改進。同時醫院運營質量管理處根據質量與安全管理目標，對質量、安全、服務、管理、績效5個方面的運行指標進行監測與評價，建立了醫院信息化數據評價與監測平臺。該平臺利用商業智能技術，整合醫院各項業務數據，結合現代統計學方法，建立綜合運營數據查詢平臺，在此基礎上可進行進一步的數據分析并為醫院管理者提供決策依據。醫院信息化管理水平得以快速提升，并初步建立了信息化運營數據監測體系。

2以運營質量分析報告為抓手推動院科兩級精細化管理

2.1全院運營質量分析報告。醫院運營質量管理處根據全院運營情況有效配置醫院人力、設備、物資、空間等資源，并根據全院運營數據進行損益分析，每月全院運營質量分析報告。將波士頓矩陣圖（圖1）等工具用于評價醫院整體運營情況及各專科情況，持續關注結余率較低的科室，深入了解運營數據所反映的深次層問題，同時也有利于醫院管理者制定合適的運營戰略，實現醫院整體運營效率的持續改善[2]。2.2專科運營質量分析報告。在全院運營質量分析報告的基礎上，各專科運營助理每月出具各科室運營質量分析報告。運營質量管理分析報告主要包括各科室經營分析（收入、成本、結余及損益率情況）、業務量與運營效率分析、技術項目開展情況、資源配置分析（人力、物資、設備、空間等）、單病種費用構成分析、專科運行流程、績效評價等[3]。運營助理每月通過分析科室及診療組層面的運營數據，及時發現科室運營問題并反饋給科主任。科主任召開科室民主管理小組會議，對運營數據分析發現的問題及時制定改善方案，以實現科室運營質量的持續改進[4-5]。以醫院呼吸科為例，運營質量管理處成立后，由運營助理協助科主任對科室進行運營管理，科室2019年收入、結余、損益率較2018年同期均增加（表1），執行收入（總收入-材料費和藥費）占比上升，藥占比、耗占比下降，科室收入結構優化。

3以運營數據為基礎進行精細化管理

3.1人力資源管理。當某科室現有人力資源無法滿足需要時，需提交人力資源增補申請至運營質量管理處，由各專科運營助理進行評估。運營助理從科室業務量（包括門診量、出院量、手術量等）進行分析，結合現有人力情況、資源配置、科研需求等進行全面評價，及時增補人力。1978年原國家衛生部頒布的《綜合醫院組織編制原則》中規定了各級各類人員與醫院床位數的比例關系，但該模式已不能適應建立現代醫院體系的要求。筆者調研的醫院以時間研究法為基礎進行人力資源評估，通過計算工作負荷來評估所需人力，認為該院肝膽科所有住院醫師的月作業總量為877.5小時，內分泌科為810.7小時；肝膽科住院醫師合適的床醫比為7:1，內分泌科為8:1，方法穩定可靠，有效解決了醫院人力資源評估無統一標準的問題[6]。在實際應用該方法時應注意臨床工作與學科建設須齊抓共管，各科室應把學科建設納入規劃，同時考慮學歷提升、支農支邊等各方面因素，在此基礎上可有計劃地增加人力。運營助理通過人力資源的定期評估發現某科室人力富余時，及時修訂規培、進修醫生的輪轉計劃，將人員進行調劑，減少人力資源浪費，實現人力資源的精細化管理。3.2設備資源管理。各專科運營助理對科室新增醫療設備的請購需求進行評估，并協助固定資產保管與閑置設備處理，定期進行醫療設備尤其是大型設備的動用率分析與效益分析。科室民主管理小組遞交設備需求申請，各科室運營助理進行設備投資效益分析并提交院設備管理委員會通過后方可購買。針對10萬元以上的設備投資，運營助理利用設備投資效益分析表，調取往年的運營數據，如門診量、手術量等數據預估業務開展量，并計算該設備醫務收入與成本、邊際貢獻、設備折舊及回收年限等[7]。在進行經濟效益分析時，還應進行社會效益評估，包括設備開展的新業務帶來的社會效益、患者診治需求的滿足、對醫院整體診療實力和醫院影響力的提高等。運營助理定期對全院設備進行動用率測算，對使用率不高的通用設備，如監護儀、呼吸機等由共享中心統一管理以提高設備利用率[8]。中心共享設備信息及時在院內網公布，使用科室借用設備時直接向共享中心租借，共享中心每月統計上報共享設備的借用及使用情況。共享中心成立以來，9臺呼吸機的動用率為49.1%，高于全院呼吸機平均動用率，從而避免了設備的重復購買和資源閑置，消除了使用頻率較低的設備給科室帶來的折舊費用壓力，實現醫院和科室的共贏[9]。3.3空間資源管理。在空間區域規劃管理方面，醫院建立健全空間區域規劃管理體系和跨部門標準化工作流程。由各科室提出空間需求申請，運營助理需匯總科室詳細的運營數據，從背景現況、空間規劃、硬件投入、工作量預估、預期效益與回收年限等方面進行全方位評估，對空間區域規劃進行可行性論證。隨后由運營質量管理處聯合醫務處、感染管理處、總務處、設備處、護理部等多部門對空間區域規劃進行審核，最終形成一份完整評估報告提交院領導決策。空間區域規劃通過后運營助理制定項目實施計劃，建立工作群實時跟進，及時反饋空間建設進度與問題。在進行空間規劃時，運營助理應掌握全院整體的空間規劃布局后再為科室選擇合適的空間區域，同時詳細規劃每個空間區域的結構與功能，與臨床需求相匹配。空間規劃建設完成并運行后，定期對其實際運營狀況進行分析與評估。運營助理通過對空間資源的精細化管理，使科室各種空間規劃有了明確的運營數據分析作為依據，減少了盲目擴建，實現空間資源利用的最優化。

4以運營數據為支撐優化流程管理

運營助理專注于科室日常運營管理，對醫院內的各種工作流程也較為熟悉，通過日常運營數據的監測可及時發現流程中存在的問題并予以改善。醫院手術室在統計運營數據時發現了較多問題，如首臺延遲率較高，連臺手術銜接時間較長，手術室利用率較低等。運營助理對手術流程利用管理工具進行分析，查找原因并實施了針對性的改善措施：確立標準化手術室運行流程，改建術前準備間及麻醉復蘇室，采用術前準備間-手術室-麻醉恢復室管理“三位一體”的流程化管理；建立手術室運行時間節點的信息化管控平臺，實施手術流程時間節點管控；實施麻醉醫生及手術室護士績效二次分配方案改革，績效分配50%按工作量及工作質量分配，50%按年資分配，提高了職工工作積極性[10]。通過以上措施，手術室首臺延遲率由31.8%降至22.22%，接臺時間縮短15min，手術間空間利用率等指標均獲得明顯改善，實現了手術流程的精細化運營管理[11]。

5討論

醫院運營管理的目標是優化收入結構、合理化資源配置、提高運營效率。運營助理通過全面的運營數據分析能及時發現醫院與科室運營中存在的問題，以問題為切入點進行流程回顧和現況分析，深入剖析醫院運營中制度、流程、資源配置方面的不足，從而優化流程、合理配置、提升效率，為醫院管理決策提供依據。現代醫院管理體系下醫院管理的精細化程度與運營數據的分析能力密切相關。對運營數據詳細而全面的分析，尋找數據反映的運營問題并轉變為醫院與科室層面科學決策的依據，有利于醫院管理者合理配置醫院的人力、設備、空間等資源，對各項決策的進展和成效有明確的判斷依據，實現醫院全面化的精細化運營管理。

參考文獻

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作者:馬千云 周立濤 單位:南京醫科大附屬淮安第一醫院