煤企預算資金使用機制淺析

導語：煤企預算資金使用機制淺析一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、煤炭企業總廠與分廠的內控特征分析

(一)總廠層面上的內控特征分析1、目標分解。總廠根據目前市場需求環境以及國家產業政策導向，當前主要以產能增效為內容的目標設計。產能增效包括壓縮現有過剩產能，并通過技術創新來提升煤炭資源的利用水平和深加工質量。這一總目標便需要在各分廠內部進行目標分解，進而轉化為被具體執行的行動力。2、目標協同。與其它根據生產類型所劃分的事業部企業不同，煤炭企業各分廠的劃分具有內在的邏輯性，即根據有機分工的技術組織要求所進行的事業部單元設計。因此，目標協同在這里就顯得十分重要。在克服官僚主義和降低非效率因素干擾的情況下，需要盡量保持企業內部供應鏈系統的運營流暢性。(二)分廠層面上的內控特征分析分廠作為具體的實施單位一般以直線職能型作為內部組織架構，這種架構存在著一個顯著的弊端，即因職能范疇決定工作內容而導致了各部門之間存在著不同的利益訴求。如，原煤開采分廠中的生產部門追求工效，而后勤保障部門則追求安全質量。從而，分廠層面的內控還在于協同各職能部門的目標函數。1、利益協調。在煤炭企業普遍采取的薪酬分配體制下，獎金這一塊構成了分廠職工收入的重要組成部分。但因生產崗位、生產輔助崗位、生產管理崗位的績效考核標準不同，而使得各職能部門在為了獲得獎金的同時而偏離相互合作的軌道。因此，利益協調便成為了解決這一問題的思路。2、質量管控。無論是原煤開采還是煤焦油的提煉，都需要建立起質量管控機制，但在實施內控時卻時刻受到信息不對稱現象的影響，這一影響便降低了分廠、總廠管理層的監管效能。因此，解決信息偏在現象便成為了優化質量管控的保障。(三)班組層面上的內控特征分析在工業企業管理中班組對于企業的發展產生著極為重要的。

二、分析基礎上的機制構建

根據上文所述并針對難點，增強煤炭企業內控績效的合理化模式可從以下四個方面進行構建。(一)總廠層面的合理化模式方面目前存在著一個事實，即在科層結構下總廠的諸多制度安排過于同質性，而沒有考慮到各分廠的實際，使得各分廠一半歡喜、一半憂。因此，總廠管理層應在踐行群眾路線的大背景下，切實到各分廠和內部的班組進行調研。在此基礎上，以總廠制定原則、分廠制定實施方案，最終由總廠審批的形式來提供制度安排。在增強掌控全局的方面，需要考慮收緊各分廠的財務權限，從而建立起總廠權威。(二)分廠層面的合理化模式方面分廠層面所面臨的難題主要歸因于信息偏在的影響，因此對于兩個方面的難點都需要從降低這一影響上入手。首先需要明確，信息偏在現象無法避免，因為企業內部不可能具有充分信息的條件。那么建立起與分廠職工相關聯的利益，便能使他們從主觀上采取配合的態度進行生產。因此，分廠可以在薪酬分配上以班組為單位，建立起生產質量和成本控制量化體系，通過考核公開、公正的給予班組績效獎勵或懲戒。這樣一來，也能提到督促其它班組的效果。(三)班組層面的合理化模式方面筆者認為，強化班組成員之間的凝聚力需要通過構建班組文化來實現。遵循從上到下的企業文化建設路徑，班組負責人應在生產安全和成本控制上做出表率，并通過傳幫帶機制來幫助青年職工快速成長起來。從中，來逐漸形成融合的、在工作中你追我趕的局面。(四)三層次融合下的合理化方面作為一個系統，增強煤炭企業的內控績效還需要建立起三個層次的融合局面。融合的關鍵在于形成總廠管理層與分廠管理層、分廠管理層與班組負責人的協商、溝通機制。特別對于總廠和分廠管理層應消除國有企業特有的行政氣息，而是放下身段切實傾聽基層職工的心聲。

三、小結

本文認為，在機制的設計和實施中需要把握好總廠與分廠的關系，以及分廠與班組的關系，這樣才能全面實現預算資金的合規使用。

作者：鄭巖單位：神華寧夏煤業集團