煤炭企業混合所有制改革探索

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1鄭煤集團公司股權多元化改革的探索

1.1組建鄭州煤電股份公司，上市公司實現股權多元化

鄭煤集團公司以其下屬的超化礦、米村礦、東風電廠的優良資產發起設立“鄭州煤電股份有限公司”，經中國證監會批準，公開發行A種股票8000萬股，鄭州煤電股票在上海證券交易所成功上市（股票簡稱：鄭州煤電；股票代碼：600121）。鄭州煤電成為國有煤炭企業第一家上市公司，也是第一家混合所有制經濟的煤炭企業。鄭州煤電公司總股本30000萬股，其中鄭煤集團公司持國有法人股22000萬股，占總股本73.33%；社會公眾股8000萬股，占26.67%。上市發行的股票面值1元，發行價5.50元，上市后成功募集資金44000萬元。組建股份公司，發行股票并上市，實現產權多元化，由國有經濟改變為混合所有制經濟。鄭州煤電公司通過募集資金建設了告成煤礦和東風電廠二期工程，新增煤炭產量90萬t，發電量4億kWh[1]。鄭州煤電股份公司上市發行的社會公眾股中，經批準，其中10%可由公司高管和職工購買。股份制企業職工購買本企業股票，確認了對企業資產擁有了與其份額相應的部分所有權，使職工依此分享企業的經營利潤，加深了企業職工與企業相互依存的關系，也增強了職工的主人翁責任感和對企業經營行為約束的意識。股票上市從證券市場融資，是發展混合所有制經濟的最佳選擇。上市公司最大的特點在于可利用證券市場進行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴大企業規模，促進企業快速發展，同時，使國有企業產權多元化，成為混合所有制經濟，為企業增強活力。鄭州煤電上市時，由于受證券市場發行規模限制，當時只將兩個煤礦和一個電廠的資產投入上市公司，另外還有5個煤礦沒有上市。2011年，上市公司與控股股東鄭煤集團公司實施重大重組和增發新股同時進行。一是向社會投資者增發1億股，每股10.19元，可募集資金10.19億元；二是將趙家寨、白坪煤礦等價值44億元的煤炭資產裝入上市公司，把上市公司中的房地產資產，經評估價值11億元置換給集團公司，使上市公司煤炭主業更加精干，實現集團公司煤炭類資產整體上市。整體上市后通過增發新股再次募集資金，擴大了社會公眾股的股份，鄭煤集團公司持有股份由73.33%降為63.83%。國有股份逐步降低，使混合所有制經濟成份更趨合理化，更加有利于企業發展[2]。

1.2新建煤炭企業實現股權多元化

新建礦井項目實行投資主體多元化，吸收社會股東參與煤礦建設。由集團公司與外部法人采取股份制等多種形式，共同組建有限責任公司，通過內部職工持股，吸收法人投資向社會募集資金，引進資本，是發展混合所有制經濟的又一種形式。鄭煤集團白坪煤礦是首個采用股份制形式建設的新井，注冊資本2億元。鄭煤集團公司控股55%，出資11000萬元，其余45%由社會股東和公司職工共同投資。白坪公司按投資比例，組建公司董事會和監事會，以確保各方股東利益。企業重大事項由股東大會和董事會作出決議。各方股東都派人員參與企業管理。白坪礦井概算94647萬元，各方注冊資金2億元，礦井建設資金不足部分由新公司向銀行借款，各股東按比例對貸款進行擔保。白坪礦井建設由于采用新模式、新機制，僅用45個月建成年產180萬t的礦井，且當年投產、當年達產，3年實現利潤4.5億元，股東都得了豐厚的回報，創造了混合所有制經濟建設新井的典型范例。此后，鄭煤集團所有新建礦井都采取股權多元化形式建設[3]。1.3輔業改制單位國有股份退出或部分退出國有大中型企業在進入市場中，還面臨經營范圍過寬、主業不突出、核心競爭力不強等問題。按照企業的戰略目標，煤炭企業以煤為主業，也可以發展煤、電、煤化工等為主業。主業確定后，其他如水泥廠、修造廠、建筑公司等多種經營單位為輔業。根據國家相關政策，為了使主業盡快做大做強，企業產品結構、資產結構、人員結構得到優化，對輔業進行改制。通過改制，輔業單位國有資本退出或部分退出，國有企業改制成為混合所有制經濟，促使輔業單位走向市場，自負盈虧。自2005年起，鄭煤集團公司對確認的25家輔業單位先后進行了改制。在改制過程中，確定改制形式及股權設置方案是關鍵環節。1）國有股權退出方案。具備一定市場生存能力的改制企業，但與集團公司主業關聯度不大，可直接改制為非國有企業，國有股份全部退出。集團公司不再參股和入股，由改制企業員工持股，經營者管理層持大股，改制后的企業為獨立法人、獨立核算、面向市場、自負盈虧[3]，如商業公司、燃氣公司、印刷廠等。2）國有股份部分退出方案。部分企業與集團公司主體企業有關聯，其產品還要依賴主體企業的內部市場，如機械加工、礦山配件、水泥制品等。改制時要考慮企業的生產狀況和發展前景，可以保留部分國有股份，一般在20%左右，給企業較大的經營權。股權設置要以調動持股者的最大積極性為原則，一方面股權不能過于集中，管理層不能超過50%，過于集中不利于調動廣大職工積極性或可能損害小股東利益。另一方面也不能過于分散，股東人數太多影響企業重大決策，也可能導致在監督、控制方面缺乏動力和激勵[4]。經過5年的時間，25家輔業單位與改制前相比，銷售收入大幅提高，增長9.7倍；企業實現利潤大幅提高，由虧損全部扭虧為盈；職工收入大幅提高，增長2.7倍；企業從業人數下降2%。實踐證明，國有企業改制為混合所有制經濟是成功的，而股權結構、持股比例及法人治理結構是改革成功的關鍵。

2煤炭企業深化國企改革是解危脫困的必然選擇

經過多年的探索，鄭煤集團公司在集團層面或者在上市公司實現了股權多元化，企業生產規模迅速擴大，走向了良性發展道路。但還要看到，由于煤炭企業自身特點和歷史形成因素，集團公司內企業間還存在著發展不平衡，很多問題在此次產能過剩危機中暴露出來。鄭煤集團公司與大多數煤炭企業一樣，產品結構單一，沒有形成產業鏈條，抵御市場風險能力差。當煤炭市場出現波動，對集團公司的生產和經營造成很大影響。非煤產業規模小且未形成規模生產，沒有完全和真正走向市場。另外，部分“僵尸企業”和因去產能而關閉的資源整合企業，涉及大量負債，這些債務都是集團公司統借統貸，礦井關閉退出后，留下大量負債，集團公司背起了大量債務，導致集團公司財務狀況進一步惡化。當前，盡管煤炭市場呈階段性企穩向好的態勢，但煤炭企業生存發展嚴峻復雜的局面并沒有得到根本性好轉。面臨著改革脫困和轉型發展的雙重壓力，必須站在戰略高度，繼續推進國企改革向縱深發展。繼續深化改革，也成為鄭煤集團公司的必然選擇。

3煤炭企業要在重點領域和關鍵環節取得突破

當前，國有企業改革正從頂層設計邁向施工階段，處于關鍵時期。2017年在產權制度改革、組織結構改革、僵尸企業處置、過剩產能化解、企業兼并重組、剝離企業辦社會職能等重點改革工作，必須加大力度，有序推進。深化改革以產權制度改革為核心、以法人治理結構建設為關鍵，在重組盤活資產上有新招數，在管理創新上有新突破。基本工作思路是：堅持“以煤為主”，煤炭主業通過優化生產，去雜歸核，擴大利潤，做好加法；化解過剩和落后產能，分離企業辦社會，處置不良資產，清理欠款債務，做好減法；構建創新驅動機制，提高質量效益，提升運營水平，做好乘法；樹立人均功效概念，分流安置富余人員，倒逼減人提效做好除法。

3.1全面深化改革與解危脫困、轉型發展相結合

1）繼續發揮鄭州煤電在證券市場的融資優勢。鄭州煤電作為鄭煤集團公司控股的上市公司，已經實現煤炭板塊整體上市，要充分發揮鄭州煤電在證券市場的融資平臺，加快發展，做大做強。鄭州煤電總股本10.15億元，其中集團公司持有6.48億股，占總股本的63.83%。目前鄭州煤電國有股份在絕對控股的情況下，仍有13%的減持空間，待股票價格達到一定高度，再減持股票，在證券市場出售，預計可再融資10億元，使國有股權戰略性減持。同時上市公司規范經營，業績良好，創造條件，可以再次配股和增發新股，再次募集建設資金。推進資產證券化，拓寬融資渠道。擬將鄭州煤電應收賬款7.3億元資產證券化，發行債券。2）堅持新建項目實現股權多元化，建立相適應的法人治理機構。推進煤電一體化戰略，已與華潤電力簽訂登封電廠和告成煤礦煤電一體化合作項目，與大唐集團簽訂合作建設三門峽1×100萬KW機組項目。積極推進內蒙古錫盟煤電基地2×100萬KW超超臨界空冷低排放坑口電廠建設。這些新建項目，一開始就是股份制企業，混合所有制產權。全面深化與電力企業的戰略合作，以資產資本為紐帶，建立完善“供煤、供水、供熱＋煤炭供需長期協議”合作模式，積極發展“煤炭＋優勢產業”，推進與其他電力企業、燃煤電廠、地方供暖企業資產重組。大平礦鋁資源開采項目已完成資產評估工作。本項目擬出售49%的產權，引進主業匹配、管理規范、具有資金和技術優勢的戰略投資者，組建股份公司，實現股權多元化。以上國有控股企業，在實現投資主體多元化的同時，完善國有企業法人治理結構，實行外部董事派出制度和外派監事制度，培養一批德才兼備、業務精通、勇于擔當的董事和監事隊伍；打造一批政治堅定、善于經營、充滿活力的職業經理人。

3.2加快化解過剩產能工作

鄭煤集團公司已關閉礦井29對，去產能516萬t，完成國家下達計劃。在保證生產經營秩序、職工利益、企業穩定的前提下，通過內部分流、外部就業、內部退養、分離移交、離崗長休等措施，多渠道、多途徑分流安置職工，努力做到轉崗不下崗，轉業不失業，已經分流安置8475人。其中，內部退養3865人，轉崗安置1276人，解除勞動合同1651人，其他（退休、再就業中心托管、傷病致殘）1683人。

3.3以改革促管理，以創新促管理

鄭煤集團公司轉變管理職能邁出關鍵步伐。進一步明確集團功能定位，集團層面管戰略、管方向、管指標、管考核、管監督，職能定位是服務基層，支持基層。集團公司將構建“決策中心——利潤中心——資金中心”組織體系。總部職能部門實行大部制，機關實行4大部管理，即生產部、經營部、政工部、后勤部，部處室減少90%，機關管理人員由598人減至100人，壓減83%。處級領導干部由71人減至10人，壓減86%。每年可減少管理費用近4000萬元。從一般職員到部門領導，全部公開招聘，打破行政級別，實行任期制，按崗定薪，崗變薪變，年度考核，末位淘汰。全面清理和規范集團公司管理職權，簡政放權，放管結合，優化服務。分批下放安全生產、人事管理、薪酬管理、物資采購、銷售管理等11個方面管理權限。激發二級單位自我改革、自主發展的積極性。

3.4處置“僵尸企業”

鄭煤集團公司下屬企業戶數123家，其中二級單位84家，三級以下的非煤產業多數處于停產、半停產狀態。經過摸底排查，決定重組整合一批，股份制改造一批，轉讓一批，剝離移交一批，依法清理一批，堅持有進有退，加大國有經濟布局戰略調整和企業戰略性改組力度。把處置“僵尸企業”作為深化企業改革、提質增效和結構調整的重點工作，集團公司成立了處置“僵尸企業”工作領導小組，負責研究“僵尸企業”相關對策，指導和組織有關單位開展處置“僵尸企業”工作。制定了工作方案，力爭用2年的時間基本完成“僵尸企業”處置任務。對關停企業逐一進行排查梳理，研究論證，初步確定15家企業為“僵尸企業”，分別按照4種類型處置。1）兼并重組類。通過股權轉讓，引入戰略投資者，設施兼并重組，盡快盤活有效資產，如龍力水泥公司等。2）轉讓退出類。對資產規模較小的企業，經過評估公開轉讓，職工安置要到位；對資產規模較大的企業，利用河南省資產經營公司處置不良資產平臺，運用市場化方式進行處置，實現資產價值最大化。如商丘中亞化工公司、穎青化工公司、連云港療養院3家。3）清算注銷類。對嚴重資不抵債、沒有前景的企業，按照“養人不養單位”的原則，對有效資產進行盤活處理，對職工進行分流安置，對債權債務進行清理，對公司進行清算后依法進行注銷。如水泥廠、特種水泥廠、錦都飯店、輕化公司、鄭銀礦業公司等。4）破產清算類。對已關閉退出的兼并重組礦井，依法加快破產清算工作進度，通過人民法院實施關閉破產程序，完成破產程序后依法注銷。

3.5剝離和移交企業辦社會職能

1）企業退休人員移交社會化管理。企業退休人員社會化管理是指職工辦理退休手續后，其管理服務工作與原企業分離，人員移交街道（鄉鎮）和社區實行屬地管理，由社區提供養老金領取資格認證、退休人員重癥慢性病申報、走訪慰問、社會公益、困難救助等服務。原則上按企業退休人員的戶口所在地或常年居住地進行移交。通過推進社會化管理服務，使退休人員晚年生活質量得到組織管理和服務上的保障。鄭煤集團公司現有退休職工25508人，分布在全國17個省（直轄市）和104個縣，僅河南省內就分布在79個縣（市）區。所有退休人員都要按照《企業退休人員移交社區管理花名冊》《企業退休人員移交地情況調查表》《企業退休人員社會化管理服務基本信息表》三表規定逐一進行信息填寫核對，且要與本人見面、簽字確認。企業退休人員社會化管理是解決企業辦社會問題，增強企業活力和競爭力的重要措施，也是2017年深化國企改革，剝離企業辦社會職能的重點任務。此項工作計劃2017年8月底前完成。2）“三供一業”分離移交。是指國有企業將家屬區水、電、暖和物業管理職能從國有企業剝離，轉由社會專業單位實施管理。國有企業職工家屬區供水、供電、供熱（供氣）及物業管理分離移交，是剝離國有企業辦社會的重要內容，有利于國有企業減輕負擔，集中精力發展主營業務，也有利于改善職工居住環境。鄭煤集團公司的“三供一業”移交工作，供水涉及25613戶，供電涉及38489戶，供熱涉及12139戶，物業25662戶。結合實際情況研究制定了《“三供一業”維修改造管理辦法》《“三供一業”維修改造資金管理辦法》，明確維修改造資金實行專戶、專賬、專人、專管、專審、專用，明確管理責任，加速推進。目前，“三供一業”維修改造工作正在有序進行，21個家屬區11404戶居民已完成物業改造設計及方案會審。“三供一業”維修改造共爭取中央和省級補助資金7.03億元，資金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，盡快移交。3）企業的醫療機構改革。隨著國企改革的深入推進，對煤炭企業特有的職工醫院也要加快進行，作為深化改革、剝離企業辦社會的一項重要工作來抓。經過多方調研，最終選定天津民生醫院管理有限公司作為集團公司總醫院混合所有制改革的合作伙伴，雙方舉行了合作簽約儀式。通過引進天津民生醫院管理集團的專業管理、學科建設、品牌植入、資金支持，使鄭煤集團總醫院的產權多元化，同時獲得長期發展所需的優質醫療品牌、專業的醫院管理、充沛的資金和醫師隊伍等，引進國內外優質醫療資源，快速提升鄭煤集團總醫院的醫療服務水平，從而形成“大綜合”“強專科”的現代綜合醫院，把鄭煤集團總醫院建成鄭州西區的區域醫療中心。合作協議還約定了兩個保持：保持現有總醫院管理團隊及職工隊伍穩定，職工待遇在現有基礎上只增不減，逐步提高；保持醫院服務于鄭煤集團的職責不變，繼續全力以赴為鄭煤集團安全生產、應急搶險救援、離退休人員提供醫療保障服務。總醫院作為改革的試點，另有7家職工醫院的改革都在抓緊推進中。4）幼兒教育剝離改制。幼兒教育剝離改制工作方案制定，7家幼教機構將全部在產權交易中心掛牌，出讓股權。

作者:張玉東 單位:鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司

參考文獻：

[1]張海鵬，張玉東.新常態下煤炭企業完善法人治理結構的對策探討[J].煤炭經濟研究，2015，35（11）：36-40.

[2]張玉東.多元融資做大做強——鄭煤集團全方位融資轉型模式[J].煤炭經濟研究，2013，33（1）：57-59.

[3]張玉東，張海鵬，楊毅.鄭煤集團優化國有股權結構的探索與實踐[J].煤炭經濟研究，2014，34（5）：47-51.

[4]張玉東.煤炭企業輔業改制實施方案設計研究[C].第七屆中國煤炭經濟管理論壇暨2006年中國煤炭學會經濟管理專業委員會年會論文集.徐州：中國礦業大學出版社，2006.