大型煤炭企業財務共享中心建設探討

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【摘要】隨著信息技術水平的提升，財務共享中心應運而生，其通過對分散業務單元的整合、優化財務流程，極大地提高了財務部門的價值創造能力，為財務轉型提供了有效途徑。對于現階段我國大型企業而言，結合全球經濟形勢和企業自身條件，建設具有中國特色的財務共享中心成為亟待解決的問題。文章對大型煤炭企業建設財務共享中心的可行性進行了分析，構建了大型煤炭企業財務共享中心的整體框架，以期為大型煤炭企業財務轉型提供借鑒。

【關鍵詞】煤炭企業；財務共享；一體化

一、研究背景

財務共享中心通過對分散業務單元的整合、優化財務流程，極大地提高了財務部門的價值創造能力，為財務轉型提供了有效途徑。對于我國大型企業而言，“簡單復制”國外財務共享中心建設模式已無法滿足國內商業模式的要求。結合全球經濟形勢和企業自身條件，建設具有中國特色的財務共享中心成為亟待解決的問題。在財務管理方面，大型煤炭企業雖然在一定程度上改善了傳統、分散的會計核算模式，但仍存在礦區分布廣、業務種類多所導致的財務工作冗余問題，面對煤炭行業供給側結構性改革的客觀需要，財務轉型亟需納入企業管理變革的規劃當中。財務共享的建立為規模擴張向提升效益、由信息監控向資源整合等方面的升級轉型提供了支持，因此許多大型企業開始探索并建設財務共享服務中心，但煤炭企業財務共享中心的建設仍處于初級階段。根據調研，國內各大型煤炭集團基本擁有多個財務機構且分散獨立，機構數量一般在300—500個之間，配備的財務人員超2000人，主要完成核算、報表及報稅等相關事務，未有效參與企業管理。其中，核算人員（含報表編制）占比超過76%，非核算人員（主要包括財務預算、資金計劃執行、財務稽核等）占比不足24%，弱化了財務管理和財務決策分析職能。多數企業財務信息化基礎相對薄弱，各單位財務信息系統差異大且相互孤立，主要以金蝶、用友為主，少量使用林木森等系統，尚未形成基于集團管控和財務管理需要的統一信息化系統（見表1）。業務數據、財務數據分散保存，且沒有進行過標準化處理，難以形成標準化大數據庫，不利于財務和經營管理數字化的發展。

二、大型煤炭企業財務共享中心建設的可行性分析

財務共享通過標準化的流程、專業化的分工以及大數據共享的創新，為企業財務轉型在管理、組織以及數據三個方面提供基礎，使企業財務管理從以核算為重點轉變為以資源整合、決策支持和價值管理為重點，更有效地服務于企業戰略發展。本文基于關鍵指標評價模型，從內部和外部因素兩方面來分析大型煤炭企業建設財務共享中心的可行性。（一）關鍵指標評價模型分析。關鍵指標評價模型是指選取財務共享服務中心重要參數指標進行篩選、判斷、分析，并把它作為衡量財務共享服務中心建設可行性的必要因素，以判斷企業內部各項條件是否滿足建設標準。大型煤炭企業應從內部組織管理實際情況出發，選取集團規模及分支機構數量、企業管理基礎、企業業務流程穩定性、企業信息系統技術應用水平等六個關鍵指標，依次判斷企業建設財務共享中心的可行性。判斷模型的流程如下頁圖1所示。（二）內部可行性分析。1.集團規模及分支機構數量。煤炭企業要實施財務共享服務中心，首先需要判斷企業集團規模和分支機構數量是否達到一定標準，是否具有不斷擴張的發展規劃和需求，從成本效益方面是否具有實施財務共享服務的規模條件。經過調研發現，我國前十大煤炭企業下屬子分公司全部存在跨省跨地域的財務核算機構（見表2）。除國家能源和兗礦集團建設了自己的財務共享中心外，其他煤炭企業均處于分散管理狀態，由此可知，多數煤炭企業規模以及分支機構數量客觀上需要建設財務共享中心。2.集團財務管理基礎。通過對整體財務標準制度梳理分析可知，所有煤炭企業具有標準的財務流程，涵蓋各項業務的制度較為完整；已經建立了比較完善的財務管理制度，會計基礎工作規范化、流程化程度較高，產業處于穩步發展狀態。未來財務標準化流程主要涵蓋稅務管理、預算管理、報表管理、資本管理、資金管理、費用報銷管理、往來核算管理、成本與費用管理等八大類別。調研發現，前十大煤炭企業均設有信息中心，具有良好的組織架構、信息管理及財務制度基礎，這為建設財務共享中心提供了可行性條件。3.企業業務流程穩定性強、相似度高。在企業經營方面，財務共享中心服務適用于集團與各分公司間主營業務內容差異度較小且企業業務流程較穩定的大型集團企業。通過調研可知，我國國內前十五名煤炭企業的業務處于平穩狀態，產業穩步發展，業務流程相對穩定，因此具備實施財務共享服務的條件。煤炭企業內各分支機構主營業務差異較小，基本都是圍繞煤炭產業鏈向外拓展，延伸化工、電力及物流等，企業業務流程穩定性較高，有利于實現財務共享服務的價值最大化。（三）外部可行性分析。宏觀政策等外部因素進一步推動了各大型集團實施財務共享服務以實現財務轉型的構想，為企業財務轉型提供了理論及政策支持，具體包含以下幾方面。1.財務轉型的政策引導和要求。從2013年到2017年，財政部及國資委等主管部門陸續出臺了多個相關文件，為企業財務管理提出了方向性建議和要求。如：《企業會計信息化工作規范》（財會［2013］20號）第三十四條規定：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》明確“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心”。《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價［2017］99號）明確提出“具備條件的企業，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。建立財務共享服務中心，使企業在降本增效的同時，財務人員能夠更加關注企業的運營管理、更多地參與到業務中，達到業財融合，助推企業財務管理升級轉型，為企業的管理決策提供支持。2.行業環境倒逼企業實施財務轉型。目前國內絕大多數煤炭集團經營模式存在效率不高、動力不足等問題，制約了企業的快速有效發展，難以形成核心競爭力。為追求長期高效持續發展，就必須由規模擴張向提升效益轉變，由信息監控向資源整合轉變。實施財務共享是落實“板塊化經營、專業化管理、集團化管控”要求的重要組成部分和有效途徑。財務共享服務中心不僅可實現財務共享，還能推進業財融合，實現業務共享，進而實現企業的戰略共享。在共享的同時，建立和完善企業的內控體系，形成集團化管控的基本模式。國家能源財務共享中心的成功，拉開了煤炭行業實現財務轉型的序幕。

三、大型煤炭企業財務共享中心實現財務轉型的整體框架

（一）財務共享中心建設目標。大型煤炭企業建設財務共享中心的目的主要是借助財務共享中心的功能，加強集團管控、規范業務標準、整合財務資源，使集團內成員單位實現信息系統統一、數據標準統一、財務核算制度統一、財務流程統一，最終形成一個具有價值創造能力的財務組織管控體系。1.建設有效的財務管控體系。企業在搭建財務共享中心時，應以企業戰略為導向，根據戰略要求設計出符合自身特色的財務共享中心框架，并針對集團戰略指標進行分解，形成財務計劃。建設財務共享中心旨在以“價值創造型集團財務”為目標定位，通過改進財務管理和運營的職能定位，強化集團及子分公司財務管理對決策支持的職能，建立一套適合集團戰略目標、立足集團實際的財務共享信息管理體系，防控財務運營風險，有效支持戰略決策，實現集團財務價值創造。2.創新優化管理模式和手段。財務共享中心的建設是一項長期工程，需要分階段逐步實現。在建設初級階段，目標初步確立為：以創新管理模式為核心，建成集團財務數據集中平臺，實現集團財務“專業化管理、集團化管控”，推進管理會計應用，實現管理模式的優化進而實現會計轉型。優化管理模式具體體現在：統一制度和核算體系，實現賬務、科目標準化；統一財務軟件和信息系統，以此為基礎數據支撐建立共享中心；實現數據共享，完成全集團全級次賬務、報表及其他相關數據查詢；實現財務共享，即財務共享中心提供管控型共享服務，對各單位的經濟業務活動進行集中核算，同時實現資金集中支付和管理；實現業務共享，實現部分業務的業財融合；推進管理會計，挖掘財務共享數據價值，實現全集團風險管理、預算管理、成本管理、績效管理和戰略管理等集團管控目標。3.以“提質增效”為管理導向原則。大型煤炭企業運營過程中“提質增效”是管理的內涵，以產品技術質量為切入點、以發展品質為突破點、以管理效率為聚焦點、以經濟效益為落腳點的“質量、品質、效率、效益——四位一體”的模式構成了提質增效管理新模式的核心。（二）財務共享中心建設模式選擇。根據我國煤炭企業規模大、組織架構層級多、公司分布廣以及多元化的發展戰略等特點，財務共享中心的建設模式應選擇“1+N”模式結構。1.“1+N”模式結構的含義及特點。“1+N”模式結構全稱“1+N”共享服務中心模式結構，其中“N”代表煤炭企業的數個重要子公司所建設的分散財務中心，“1”代表由N個子公司與集團所有財務共享中心合并，組成集團統一的共享服務中心。這種模式的優點是可以著重發展重要試點，快速推進直系子公司與重要子集團的財務管理轉型升級，對于整個集團來說，財務共享中心的建立與優化有明顯的推進作用。“1+N”模式主要有以下幾個特點：（1）階段性特征明顯。財務共享中心的建立應該是有計劃、有側重點地進行，不能急于求成。因此在財務共享服務中心的建立上，將會分階段實施。（2）有明確的主次關系。財務共享中心建立的模式選擇要在一定程度上與集團的業務量相匹配。原則上將年業務量占在集團前列的子公司作為重點建設企業，隨后逐步完善其他剩余的子公司，實現對集團內所有重要子集團以及分公司各自的財務共享中心建設。（3）“先分步后整合”的有序化合并。財務共享中心是一個具有標準化特征的服務中心，非常適合實施多元化戰略的企業在財務管理方面對財務風險的把控，把分散開來的各項財務數據進行有機整合歸納，實現更細致的財務管理。因此在多元化發展中，采取“先分步后整合”的有序化財務共享中心建立模式，能夠有條不紊地實施資產集中化管理。根據“先易后難、分步推進”的原則，首期選擇部分單位或部分業務上線共享，待測試穩定后，逐步上線各類業務。隨著試點經驗的積累，相關政策、組織機構時機成熟，通過模式復制，快速推進。試點工作由財務部及試點單位的財務部門負責。2.“1+N”模式結構的設計。根據煤炭企業的整體架構和實際情況，筆者建議采用“1+N”財務共享中心模式。第一階段，引入專業的咨詢公司進行共享服務咨詢。通過深入了解財務共享中心的建設條件，以及對企業自身的深度認知和研判，從而確定企業財務共享中心建設的總體規劃、建設目標以及建設路徑。第二階段，進行財務共享中心的一期建設。目標是建設煤炭企業內重點子公司的財務共享中心。咨詢與建立并行的財務共享中心一期建設，有利于企業在實踐中發現解決問題，并為后來的二期建設提供更多的幫助與借鑒。第三階段，進行財務共享中心的二期建設。目標是完成其余子公司及三級子分公司的財務共享中心建立，還要使一期二期的所有財務共享中心步入運行正軌。前三個階段為“1+N”模式中的“N”這一部分，即在一年時間內完成集團下所有子公司的財務共享中心建立。第四階段是財務共享中心建立的終極階段，也是最重要的階段。應該于次年全面開展，主要目標是將企業所有子公司的財務共享中心進行合并，實現共享服務中心的融合，并持續進行優化，使其始終能夠與總集團的戰略、發展、經營管理、財務業務需求相吻合。該階段即為財務共享中心合并，形成統一的財務共享中心，即“1+N”中的“1”。需要強調的是，財務共享中心的建設是一個不斷變化和完善的過程，特別是后期的整合階段，更是需要針對公司的業務、戰略要求不斷進行改進，不能使財務共享中心脫離整個集團的發展步伐。

四、總結

綜述所述，企業在決定實施財務共享之前，首先應考慮自身經營業務特點，考慮是否具備建設財務共享中心的條件，切不可忽略自身情況，使財務共享中心的建設成為多余，這樣不僅無法達到提高工作效率、促進業財融合的效果，反而會勞民傷財，挫傷員工的積極性，得不償失。通過分析，本文認為存在眾多標準、同質業務的大型集團公司適合采用財務共享中心模式，因為這有助于共享中心發揮規模經濟效應，加強集團管控。首先，大型集團公司通過財務共享服務可實現協同增效，提升融資能力；其次，子分公司組織職能的轉變使得部門建設冗雜現象得以有效避免，顯著降低成本投入；再次，財務共享中心擁有標準化的流程體系，子分公司業務只要應用其中即可解決規模擴大的問題，實現業務批量化處理，充分體現規模經濟性。而對于中小型企業來說，由于規模較小、業務單一，不能充分獲得財務共享中心建設帶來的規模效應，所以可以選擇其他財務轉型的方式。

作者:蔡志偉 王偉 單位:同煤集團