石油管道工程項目管理研究

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輸油管道工程項目管理的任務主要包括申請合同項目、準備項目計劃和管理標書(談判)、簽訂合同、接受項目和結算項目。項目運營管理過程通常包括項目啟動階段、項目計劃、項目勘察和地質設計、項目預估計、項目招標(談判)階段、施工圖設計、合同管理階段、項目驗收階段、結算階段和用戶服務階段。在實踐中分析了如何使輸油管道工程項目的運行和管理高效有效。項目管理必須在整個工程項目的整個過程中執行，并且全面的控制必須有效地為項目提供良好的收益。與其他建設項目相比，管道工程的流程更加復雜，投資巨大并且對項目管理的要求更高。管道項目的成本，進度，質量和安全性緊密聯系在一起，所有環節的疏忽都會影響整個項目管理的有效性。因此，項目成本管理不僅限于材料采購成本管理和施工過程成本管理，而且項目成本管理應貫穿于項目的整個過程以及所有小的活動或工作單元。

1石油管道工程項目整體管理中存在的問題

1.1項目管理機構的建設問題。首先，項目管理系統相對完整，但是需要提高其執行能力。隨著項目理論研究的推進和不斷深入，發現如今管理機構也存在建設不足問題，公司層次與項目層次之間的關系需要進一步闡明。另外，部分部門沒能做好服務，這也就直接阻礙了項目的運行。1.2項目實施中的問題。(1)項目質量控制存在問題。為趕在工期結束之前完成項目，或因其他原因需要快速完成項目，企業可能會以犧牲質量為代價，來換取建設速度，因此必須加強質量管理。(2)項目進度和成本管理存在問題。施工進度表大多是正式的，如果工期不合理，則項目進度表管理的主要問題是成本增加，進度表更新不當。項目成本管理的問題主要是未能優化機械配置等，導致成本增加。成本管理和整體員工管理無法實現有機整合，例如：從事技術的人員僅對質量和技術負責，而從事材料的人員僅負責購買材料，對該領域沒有監督、評估和審計機制，沒有嚴格執行材料成本管理系統。(3)項目安全和合同管理存在問題。沒有有效地對所有員工進行安全培訓。安全管理必須首先識別危害，如果員工靠近風險源，則應采取一定的防御措施，但由于它的識別較弱，所以在很大程度上無法準確識別。

2石油管道工程項目成本控制管理現存主要問題

2.1成本控制范圍太窄。在傳統的投資建設理念和現場項目管理系統等因素的影響下，企業成本的管理很受重視，在管理系統中，缺少主動的動態管理系統，并且重點放在項目建設的后期管理上。如果不注意成本管理的預測和決策，就很難在實際項目管理中充分利用項目成本管理程序。另外，在整個項目的成本管理過程中，對整個項目中進行動態成本管理的概念是缺乏的，并且在忽略項目計劃階段和可行性研究設計的同時，更加強調子項目合同成本管理以及施工過程中的成本變更和結算。2.2項目成本管理的概念存在延遲問題。在項目管理系統中，成本管理不單是指降低企業的生產成本，而且還涉及通過合理的項目管理優化來實現項目質量、進度、成本和未來經濟利益的全面平衡。由此看來，石油管道工程企業要在項目管理工程中及時注意成本的管理，目的是能夠促進項目投資，并且能夠有效地提高管道項目建設的成本和投資效率。2.3成本管理數據信息缺乏動態的組織。在當前石油管道管理系統中，管理目的主要是為了滿足企業的需求。也就是財務部門生成的財務數據在處理之后，就可以呈現出與之相對應的財務報告文件。在此模式下，公司的財務部門所獲得的信息過少，財務透明度不高，所以也難以提供足夠多足夠有效的信息，因此也就無法提供相對有效的數據。與此同時，具有成本控制目標的系統是比較注意控制生產成本的。這將迫使大多數管道建設公司僅專注于成本數據和信息的重要性和優化。成本管理、優化、改進和調整成本管理數據信息所對應的質量和進度，由于對于動態系統的開發研究過少，所以迄今尚無法滿足企業信息長期發展的需要。

3石油管道工程項目管理優化策略

3.1建立和完善項目經理的甄選和聘用機制。首先，應當根據一定要求選拔出最合適的項目經理，然后要加強骨干人員及相關人員的培訓，爭取培養出技術性高、知識結構足夠好的人才來確保項目的完成。項目經理的甄選制度應當規范化，建立平等、公開、基于績效的競爭性選拔機制，以創造良好的外部環境。需要建立和改進項目經理的候選人人才庫，并且應該對選拔過程進行標準化、合理的培訓機制，明確界定項目責任、權限和利益的主體。3.2加強項目控制管理。由于管道工程是一個復雜、綜合的過程，因此工期長、生產流程長、自然條件影響大、施工質量控制困難。所以，應采用漸進式管理實施質量管理。對于進度管理，必須創建相應的運營計劃和施工任務，并且制定工作計劃，實時了解施工現場的情況。3.3加強安全和合同管理。目標是確保項目不引起財產損失和人身傷害。考慮到管道項目中多臺施工機械和施工現場所造成的安全管理困難和施工工作線較長，有必要確保管道項目本身的安全管理和特性與施工現場人機環境系統相結合的可靠性。在動態情況下，需要進行頻繁的分析、檢查、判斷和調整。并且要加強員工的安全意識、操作意識、合同意識等。3.4增強對項目建設成本降低的認識。降低成本是項目管理的主要手段之一。但是，降低成本不僅是被動的限制和監督，而且還通過全面優化質量、進度和經濟效益等因素進行工程設計，如提高設計質量等。它同時通過優化施工技術等方面來提高管道工程項目的現場管理水平，并將項目投資建設的成本確認和成本管理措施融入項目建設過程的各個階段。3.5建立和完善項目管理指標體系。制定石油管道工程項目管理指標體系是項目管理過程中的一項基本技能和有效的控制方法，它可以通過上下分解整個項目的管理目標計劃和總體目標計劃來實現對項目的有效控制，可以有效地促進項目決策措施的具體實施和總體目標的實現。3.6全面的動態成本管理的合規性。管道工程的總體控制和管理涉及兩個主要方面：全面的人員控制和完整的過程控制。其中項目管理的所有部門，團隊和人員在整個項目的投資和建設過程中成本很高。這就需要構建一個動態系統。在項目成本管理過程中，積極采用各種先進的成本管理技術，參與各種項目成本管理和管理任務。總體過程控制意味著動態地管理和控制整個成本過程的所有階段和環節，從管道項目的實施階段開始到項目的完成和接受，甚至是項目的后期階段。特別是在可行性研究和設計階段，引入了設計招標，定額設計，設計監督等成本管理系統。在項目的施工準備和施工階段，必須嚴格結合項目的實際特點，建立完整的施工組織設計方案，并在施工過程中充分利用數據信息資源，并在執行特定項目的過程中根據項目施工計劃對施工過程進行改進。3.7評估風險并嚴格按照QH標準執行。在施工過程中，必須對項目進行風險評估。項目經理組織相關的技術人員和部門負責人，才能評估項目的風險，包括安全、資源利用和設備。應評估項目的投資、事故和環境風險，并應考慮項目資金和資金對建設的影響。簡而言之，應該盡力進行全面評估工作，以最大程度地降低項目建設的風險。建立相應的QHSE管理體系，建立清晰的QHSE補償和處罰制度，編寫完善的手冊，指導施工，注意施工的總體控制和進度，明確QHSE體系內各部門員工的職責，激勵員工以獨創性的創造力使工作安全穩定。3.8每個環節和施工階段的具體控制。施工質量環節的初步管理主要包括建立質量監督檢查管理機制，建立有關負責人的薪酬和處罰機制，購買相應的檢查設備以及有關第三方檢查機構的決定。在制品管理主要包括施工過程中各工序的隨機檢查和突擊檢查，以及根據檢查結果對責任人的賠償和處罰。施工質量環節的管理是不可逆轉的過程，因此，質量管理的重點是事件前和事件中的管理，事件后的管理主要是處理質量缺陷和事件，處理后果以及總結經驗和教訓。

4管道施工現場管理

4.1施工前的技術準備。由于施工過程中的項目不同，因此施工過程的復雜性和材料的使用也不相同。特別適用于石油和天然氣管道安裝。因此，在施工初期，必須對每個施工環節進行技術準備，組織計劃，并對與項目有關的所有細節進行全面準備，并根據項目的特點準備具體的施工過程進行技術準備，為建筑技術的特殊要求做好充分準備。4.2合理分配資源。合理分配施工資源可以保證施工現場生產的有序進行，分步施工的順利完成，在不浪費資源的情況下取得更大的經濟效益。在施工過程中，對人力和物力的需求在不斷變化，在建筑資源的分配中必須找到平衡，根據項目進度準備人員和物料進入計劃。在物資使用方面，根據使用條件實行配額供應，配額排放，嚴格管理倉庫內外原材料，以實現最合理的物資總體使用計劃。施工現場管理，合理的資源配置可以節省建設成本，消除資源浪費，提高企業的經濟效益。

5結語

在新形勢下，企業必須根據其行業領先地位進一步提高其項目的管理水平。有必要完善項目經理的選拔聘用機制，明確項目經理的職責，權利和利益。在施工過程中，監控和事后審查也同樣重要，但其根本原因在于忽視了預監控，前期準備不足以及一些其他問題。所以，應及時采取措施，改善條件，確保項目順利完成。

參考文獻：

[1]陳濤平.石油工程[M].北京：石油工程出版社，2011:78.

[2]唐海.石油工程設計[M].北京：石油工程出版社，2011:95.

作者:李彥超 王博 單位:1.中國石油管道局工程有限公司亞太分公司 2.中國石油管道局工程有限公司第四分公司