工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展思考及建議

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[摘要]推進(jìn)工程技術(shù)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展對(duì)于重塑中國石油良好形象，建設(shè)世界一流綜合性國際能源公司具有重要的意義。中國石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)自2007年專業(yè)化重組以來，全面實(shí)施管理創(chuàng)新,大力推進(jìn)技術(shù)升級(jí)，綜合競(jìng)爭力大幅提升，為油氣勘探開發(fā)提供了強(qiáng)有力的保障支撐。但在發(fā)展中也暴露出諸多問題，在一定程度上影響了工程技術(shù)企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。本文在綜合思考中國石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、影響企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的主要因素基礎(chǔ)上，提出了推動(dòng)工程技術(shù)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的對(duì)策及建議。

[關(guān)鍵詞]中國石油；工程技術(shù)；穩(wěn)健發(fā)展

一、中國石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）重組整合以來整體發(fā)展情況

1998年，中國石油工程技術(shù)業(yè)務(wù)首次實(shí)施重組整合，以大慶精神鐵人精神武裝起來的工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，通過不斷的磨合和探索，建立起一套行之有效的管理體系和經(jīng)營管控模式，整體市場(chǎng)競(jìng)爭力顯著增強(qiáng)，經(jīng)營盈利水平逐年提高，走出了分離分立初期整體虧損局面，踏上了良性發(fā)展軌道。2007年底開始，集團(tuán)公司按照“兩級(jí)行政、三級(jí)業(yè)務(wù)”的管理架構(gòu)，再次推動(dòng)工程技術(shù)專業(yè)化重組和業(yè)務(wù)整合，使走出首次重組困局的工程技術(shù)企業(yè)，再次背上了沉重的包袱，部分企業(yè)甚至背負(fù)了巨額虧損，例如第一家實(shí)施重組的西部鉆探，虧損最多時(shí)競(jìng)高達(dá)21億元。面對(duì)再次重組帶來的艱難困局，工程技術(shù)企業(yè)全面貫徹落實(shí)集團(tuán)公司整體部署，拓市場(chǎng)、抓管控、強(qiáng)管理、重創(chuàng)新，大力推進(jìn)質(zhì)量效益發(fā)展，虧損局面得到扭轉(zhuǎn)，2015年七家工程技術(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入900多億元、利潤30多億元，盈利水平逐年提高。

（二）工程技術(shù)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展面臨的形勢(shì)

經(jīng)過2008年重組初期的陣痛，以及2009年金融危機(jī)的洗禮，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)通過抓管理、強(qiáng)基礎(chǔ)、提效益，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。但要推進(jìn)工程技術(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，面臨的形勢(shì)依然十分嚴(yán)峻，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：1.油價(jià)持續(xù)低位震蕩，穩(wěn)健發(fā)展形勢(shì)嚴(yán)峻。2014年以來，伴隨著世界經(jīng)濟(jì)下行和頁巖氣開發(fā)革命，石油供需平衡被打破，油氣行業(yè)進(jìn)入不景氣周期，呈現(xiàn)出低價(jià)格、低回報(bào)特點(diǎn)。受此影響，油氣勘探開發(fā)投資普遍壓縮，工作量大幅減少，工程隊(duì)伍過剩，供求關(guān)系失衡，服務(wù)價(jià)格降低，工程技術(shù)服務(wù)進(jìn)入量價(jià)齊跌的窘境。2.市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，穩(wěn)健發(fā)展壓力空前。國家深入推進(jìn)石油天然氣體制改革，強(qiáng)調(diào)“市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用”，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，放寬油氣上游市場(chǎng)準(zhǔn)入，放開競(jìng)爭性業(yè)務(wù)。工程技術(shù)企業(yè)面臨：高端業(yè)務(wù)受到國際油服公司挑戰(zhàn)，低端傳統(tǒng)市場(chǎng)受到民營油服強(qiáng)力沖擊，油氣公司未劃轉(zhuǎn)同業(yè)技術(shù)服務(wù)競(jìng)爭，以及裝備制造商通過延伸服務(wù)鏈不斷擠占工程技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)等“四重壓力”。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算逐步擴(kuò)展到勘探開發(fā)領(lǐng)域，促進(jìn)多學(xué)科交叉融合和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)重塑，技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)顛覆性技術(shù)變革，新能源快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)和服務(wù)模式產(chǎn)生劇烈沖擊。3.經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境復(fù)雜，穩(wěn)健發(fā)展矛盾突出。一是世界石油資源開發(fā)的熱點(diǎn)地區(qū)，其地緣政治問題突出，企業(yè)安保、資金、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)加大。二是國家新“兩法”頒布實(shí)施，政府對(duì)安全監(jiān)管、環(huán)境保護(hù)更加嚴(yán)格，追責(zé)更加嚴(yán)厲，企業(yè)面臨技術(shù)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、成本等多方面難題。三是國家新出臺(tái)的天然氣價(jià)改方案，銷售價(jià)格下浮與國際油價(jià)倒掛，天然氣產(chǎn)能建設(shè)投資持續(xù)壓縮，合作開發(fā)利潤空間縮小。

二、影響中國石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的因素

推進(jìn)工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，既要勇于面對(duì)日益復(fù)雜多變的市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境，更應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)部自身存在的不足。

（一）歷史遺留包袱沉重

經(jīng)過兩次分離分立、改革重組，工程技術(shù)企業(yè)積累了沉重的歷史包袱。一是人員隊(duì)伍呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性富余，人工成本高。首次重組后，由于缺少系統(tǒng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃，企業(yè)普遍采取“投資規(guī)模拉動(dòng)增長”的發(fā)展模式，造成隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理、用工數(shù)量龐大、人工成本持續(xù)攀高。近年來，雖然通過采取嚴(yán)控隊(duì)伍規(guī)模，實(shí)施“三控一規(guī)范”、勞務(wù)外包、“出五進(jìn)一”等措施，隊(duì)伍規(guī)模、用工數(shù)量得到一定程度控制，但由于缺乏有效的分流、退出渠道，用工老齡化、結(jié)構(gòu)性富余矛盾突出，二、三線人員比例依然較大。二是裝備更新欠賬較多，老化嚴(yán)重、競(jìng)爭力不強(qiáng)。工程技術(shù)企業(yè)裝備經(jīng)過幾輪更新改造，裝備結(jié)構(gòu)有了一定改善，但本身裝備數(shù)量龐大以及歷史欠賬太多，加上嚴(yán)格的投資回報(bào)率考核，裝備更新速度慢，高端裝備不足，不僅市場(chǎng)創(chuàng)效能力低下，也加大了施工安全風(fēng)險(xiǎn)。三是工程技術(shù)企業(yè)還承擔(dān)著安保、維穩(wěn)、防恐以及礦區(qū)服務(wù)等社會(huì)負(fù)擔(dān)。歷史包袱、社會(huì)負(fù)擔(dān)一時(shí)難以得到減輕和消除,既給當(dāng)前企業(yè)發(fā)展造成困難,也使得工程技術(shù)企業(yè)在低成本競(jìng)爭中始終處于劣勢(shì)和被動(dòng)局面。

（二）重組改革不夠徹底

縱觀兩次重大工程技術(shù)業(yè)務(wù)重組改革，主要停留在機(jī)構(gòu)拆分合并方面，重組改革不夠徹底，使得工程技術(shù)企業(yè)之間（如測(cè)井、物探等），與油公司之間（如井下試油、油建、工程技術(shù)研究等），存在市場(chǎng)和業(yè)務(wù)交叉重疊、相互競(jìng)爭的情況，致使資源協(xié)調(diào)難度大，無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，造成重復(fù)投資建設(shè)、生產(chǎn)成本抬高、發(fā)展效率降低、整體效益較差，損害了集團(tuán)公司的整體利益。此外，海外工程技術(shù)業(yè)務(wù)方面，在集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，雖然實(shí)施了區(qū)域市場(chǎng)劃分，但由于各鉆探企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的驅(qū)使,仍然沒有徹底杜絕內(nèi)部相互競(jìng)爭，1+1<2，沒有充分發(fā)揮中國石油工程技術(shù)服務(wù)品牌優(yōu)勢(shì)，在一定程度上削弱了品牌市場(chǎng)競(jìng)爭力。

（三）體制機(jī)制不夠靈活

按照“兩級(jí)行政、一級(jí)業(yè)務(wù)”管理架構(gòu)，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)不具備獨(dú)立法人資格，用工、投資、財(cái)務(wù)、科研、薪酬等重要權(quán)力依然集中在集團(tuán)公司總部，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)管控機(jī)制和思維模式?jīng)]有打破。因此，面對(duì)多元多變的復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境沖擊，表現(xiàn)出響應(yīng)速度慢、應(yīng)對(duì)能力差等問題。

（四）科研創(chuàng)新能力不足

美國的頁巖氣革命是由工程技術(shù)創(chuàng)新突破引發(fā)的，石油行業(yè)未來的發(fā)展也必將由工程技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。近年來，雖然中國石油工程技術(shù)企業(yè)加大了科研投入，但由于科研資源相對(duì)分散，無法形成合力，技術(shù)創(chuàng)新能力不足，技術(shù)攻關(guān)仍然以“跟隨、模仿”為主，且技術(shù)研發(fā)同質(zhì)化、批量化現(xiàn)象嚴(yán)重。比如垂直鉆井系統(tǒng)、旋轉(zhuǎn)地質(zhì)導(dǎo)向系統(tǒng)等等，集團(tuán)內(nèi)部至少有3家單位在分別研究開發(fā)。而在國外，國際油服企業(yè)以基礎(chǔ)技術(shù)理論研究為主，應(yīng)用技術(shù)研究為輔，從而能夠始終保持技術(shù)領(lǐng)先，比如斯倫貝謝，80%的科研人員從事基礎(chǔ)理論研究，只有20%的人員從事應(yīng)用技術(shù)研究。這就是國外油服企業(yè)領(lǐng)先于我們的重要原因。

（五）市場(chǎng)定位不夠清晰

工程技術(shù)企業(yè)作為集團(tuán)公司發(fā)展的主營業(yè)務(wù)，內(nèi)部市場(chǎng)主體地位并不突出。由于缺乏有效的內(nèi)部市場(chǎng)管控和協(xié)調(diào)機(jī)制，“一對(duì)一”關(guān)聯(lián)交易市場(chǎng)機(jī)制正逐步被打破，工程技術(shù)企業(yè)既要面對(duì)內(nèi)部的無序競(jìng)爭，又要面對(duì)民營油服、國際油服、新興油服在高、中、低端全方位競(jìng)爭，不僅使背負(fù)沉重歷史包袱的工程技術(shù)企業(yè)“腹背受敵”，集團(tuán)公司整體利益也受到影響。同時(shí)，工程技術(shù)企業(yè)既要承擔(dān)“服務(wù)保障”責(zé)任，又要在大力推進(jìn)“市場(chǎng)化”的引導(dǎo)下完成經(jīng)營指標(biāo)，一方面，如果服務(wù)保障角色扮演不好，集團(tuán)公司一體化優(yōu)勢(shì)就難以充分發(fā)揮；另一方面，如果市場(chǎng)競(jìng)爭角色認(rèn)識(shí)不到位，企業(yè)效益就會(huì)受到影響，讓工程技術(shù)企業(yè)陷入兩難境地。此外，在大力實(shí)施低成本戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一方面受百萬噸產(chǎn)能建設(shè)投資不足、油氣收獲率不高等因素影響，另一方面油田公司對(duì)“低成本”存在一定誤讀，將“低價(jià)格”等同于“低成本”，不斷降低服務(wù)價(jià)格，部分地區(qū)的降價(jià)幅度甚至超過了50%以上，使本身處于盈虧平衡水平的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格失衡。

三、推動(dòng)中國石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的對(duì)策及建議

工程技術(shù)業(yè)務(wù)是中國石油集團(tuán)公司油氣主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要環(huán)節(jié)，要建設(shè)世界一流綜合性國際能源公司，就必須首先打造出一流的工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍。

（一）明確企業(yè)發(fā)展定位，持續(xù)深化業(yè)務(wù)重組

1.要樹立創(chuàng)新發(fā)展理念，堅(jiān)定“技術(shù)+管理型”發(fā)展定位，以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，堅(jiān)持發(fā)展市場(chǎng)化、技術(shù)特優(yōu)化、業(yè)務(wù)高端化、人員精干化、資產(chǎn)輕量化、管理專業(yè)化等“六化戰(zhàn)略”舉措，破解低油價(jià)、市場(chǎng)化形勢(shì)下，制約發(fā)展的瓶頸難題。2.建議持續(xù)深化業(yè)務(wù)重組改革，對(duì)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)梳理。在國內(nèi)市場(chǎng)，應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化整合工程技術(shù)板塊內(nèi)部業(yè)務(wù)，并根據(jù)區(qū)域分布情況，重新劃分市場(chǎng)，發(fā)揮保障優(yōu)勢(shì)，杜絕內(nèi)部相互競(jìng)爭。按照做精做專的原則，要加快“劃轉(zhuǎn)”油公司重組時(shí)保留的重合業(yè)務(wù)，減少重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)，杜絕內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭。在海外市場(chǎng)，考慮成立國際鉆探工程公司，整合優(yōu)勢(shì)資源，形成統(tǒng)一品牌，消除分散出擊、互相拆臺(tái)競(jìng)爭的弊端，提高市場(chǎng)綜合競(jìng)爭力，使國際業(yè)務(wù)真正成為工程技術(shù)服務(wù)板塊“出經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)品牌、高收益”的高端業(yè)務(wù)。3.建議借鑒中海油、中石化改革經(jīng)驗(yàn)，按照運(yùn)營主體明確，權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則，簡政放權(quán)，強(qiáng)化工程技術(shù)企業(yè)管理權(quán)能，并抓住十八大以來深化體制改革機(jī)遇，適時(shí)成立具有獨(dú)立法人資格的工程技術(shù)服務(wù)股份公司，擇機(jī)掛牌上市。

（二）推進(jìn)體制機(jī)制改革，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力

1.著力推進(jìn)運(yùn)行機(jī)制改革，注重增量與效益，優(yōu)化管理職能，內(nèi)部工程技術(shù)企業(yè)絕對(duì)分割的運(yùn)行管控模式應(yīng)逐步被打破，在條條管理的基礎(chǔ)上加強(qiáng)塊塊整合改革，建立區(qū)域運(yùn)行協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，避免隊(duì)伍“大游行”、裝備長距離動(dòng)遷，構(gòu)建資源配置協(xié)調(diào)、運(yùn)行順暢、管控有力、富有效率的管理運(yùn)行機(jī)制。2.著力投資運(yùn)營機(jī)制改革,下放投資決策權(quán)，讓鉆探企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營情況靈活決策，把握住市場(chǎng)競(jìng)爭的主動(dòng)權(quán)。3.著力經(jīng)營體制改革，下放經(jīng)營自主權(quán)，讓企業(yè)有更多的經(jīng)營決策權(quán)，以更好適應(yīng)市場(chǎng)變化。4.著力推進(jìn)人力資源改革，加強(qiáng)用工總量分類定向調(diào)控，推進(jìn)非主營業(yè)務(wù)和主營業(yè)務(wù)中非核心業(yè)務(wù)勞務(wù)外包，探索富余人員分流退出政策，形成用工總量控制長效機(jī)制；通過宏觀調(diào)控、內(nèi)部流動(dòng)和配套政策，充實(shí)一線、控制二線、壓縮三線，壯大專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，穩(wěn)定操作技能隊(duì)伍，精干經(jīng)營管理隊(duì)伍；繼續(xù)推進(jìn)三級(jí)機(jī)構(gòu)優(yōu)化整合，“關(guān)停并轉(zhuǎn)”低效無效業(yè)務(wù)，優(yōu)化生產(chǎn)組織形式，實(shí)施“五定”措施，建立超編超職數(shù)預(yù)警機(jī)制，確保崗位全面精準(zhǔn)受控，從而構(gòu)建能進(jìn)能出、精干高效、富有活力的用工機(jī)制。5．著力推進(jìn)績效體系改革，注重雙向激勵(lì)，量化考核指標(biāo)，積極構(gòu)建獎(jiǎng)罰并重、公平有序、科學(xué)合理的考核激勵(lì)機(jī)制。

（三）創(chuàng)新科技管理模式，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力

1.實(shí)施嚴(yán)格的攻關(guān)課題市場(chǎng)競(jìng)爭機(jī)制，用市場(chǎng)機(jī)制選擇優(yōu)秀的科研團(tuán)隊(duì)，開展技術(shù)研究攻關(guān)，并采取合同制形式，量化攻關(guān)內(nèi)容、性能指標(biāo)等考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格開展試驗(yàn)應(yīng)用后評(píng)價(jià)工作，加快創(chuàng)新技術(shù)、工程利器打造進(jìn)度，構(gòu)建基礎(chǔ)研究與推廣應(yīng)用并重，貼近油氣、特色突出、高端領(lǐng)先的科技創(chuàng)新管理體系。2.建議探索建立板塊內(nèi)部研究機(jī)構(gòu)雙重管理模式或重組研究機(jī)構(gòu)，避免重復(fù)開發(fā)、重復(fù)研究，形成科技創(chuàng)新合力。3.應(yīng)統(tǒng)一國際先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)渠道，加強(qiáng)與國際油服企業(yè)開放合作，采取“市場(chǎng)換技術(shù)”策略，縮短新技術(shù)、新利器開發(fā)周期。4.以激發(fā)技術(shù)創(chuàng)新活力、推動(dòng)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)科研人才“雙序列”改革，完善專業(yè)技術(shù)人員考核評(píng)價(jià)體系，培養(yǎng)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的技術(shù)創(chuàng)新型人才隊(duì)伍。5.技術(shù)創(chuàng)新方面，重點(diǎn)要加大互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算與創(chuàng)新技術(shù)的融合，加速發(fā)展深層超深層安全高效鉆完井關(guān)鍵技術(shù)與工具，以及低滲透、非常規(guī)油氣藏高效儲(chǔ)層改造技術(shù)和裝備；著力發(fā)展鉆井廢棄物、壓裂返排液處理及回收利用技術(shù)，延伸技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。

（四）規(guī)范內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，理順定額價(jià)格體系

1.從維護(hù)中國石油集團(tuán)公司整體利益出發(fā)，建立有效的內(nèi)部市場(chǎng)管控機(jī)制，明確關(guān)聯(lián)交易存續(xù)企業(yè)區(qū)域主體、市場(chǎng)主導(dǎo)地位，規(guī)范內(nèi)部企業(yè)競(jìng)爭行為，杜絕內(nèi)部無序競(jìng)爭；必須大力壓縮民營隊(duì)伍資質(zhì)數(shù)量，嚴(yán)格國際油服和新興油服企業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)入，減輕市場(chǎng)沖擊壓力。2.規(guī)范內(nèi)部市場(chǎng)的同時(shí)，工程技術(shù)企業(yè)應(yīng)眼睛向外，深挖潛力，堅(jiān)持市場(chǎng)化競(jìng)爭方向不動(dòng)搖，由油田市場(chǎng)為主向油田市場(chǎng)、社會(huì)市場(chǎng)兼顧轉(zhuǎn)變，積極參與社會(huì)市場(chǎng)競(jìng)爭，靠理念、靠技術(shù)、靠質(zhì)量、靠服務(wù)、靠溝通贏得業(yè)務(wù)信賴，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，大力開展一體化技術(shù)總包服務(wù)，不斷拓寬增收渠道。3.圍繞做強(qiáng)做優(yōu)井筒工程技術(shù)服務(wù)，注重延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由鉆探業(yè)務(wù)為主向鉆探業(yè)務(wù)、油氣合作、技術(shù)服務(wù)等多元業(yè)務(wù)并舉轉(zhuǎn)變，發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，積極延伸配套業(yè)務(wù)，大力拓展?jié)撛跇I(yè)務(wù)，培育發(fā)展新動(dòng)能。此外，在內(nèi)部價(jià)格體系方面，應(yīng)從集團(tuán)公司層面及時(shí)準(zhǔn)確傳導(dǎo)價(jià)格信息，客觀揭示油公司、工程技術(shù)企業(yè)的價(jià)格空間和價(jià)值貢獻(xiàn)，通過油田百萬噸產(chǎn)能建設(shè)投資成本寫實(shí)，確定統(tǒng)一的定額標(biāo)準(zhǔn)體系。

（五）內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)外樹形象，夯實(shí)穩(wěn)健發(fā)展根基

“打鐵還需自身硬”，推動(dòng)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，從工程技術(shù)企業(yè)本身來說，關(guān)鍵要正確處理好五種關(guān)系：1.處理好改革與穩(wěn)健的關(guān)系，在通過變革構(gòu)建新模式的過程中，始終圍繞集團(tuán)公司確定的效益準(zhǔn)線，堅(jiān)定不移地穩(wěn)增長、保效益，避免經(jīng)營失控。2.處理好創(chuàng)新與傳承的關(guān)系，大膽創(chuàng)新時(shí)，注重吸收優(yōu)良傳統(tǒng)，借鑒經(jīng)驗(yàn)而不落入經(jīng)驗(yàn)主義，堅(jiān)決摒棄“粗放管理”舊模式，“等靠要”舊觀念，實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)理念的傳承、突破與超越。3.處理好開拓與管控的關(guān)系，始終堅(jiān)持內(nèi)外兼修、雙管齊下，既要眼睛向外闖市場(chǎng)、拓業(yè)務(wù)，也要眼睛向內(nèi)毫不放松地降成本、抓控制；既要用開放思維破解難題，也要堅(jiān)守合規(guī)廉政底線，放手突破而不越雷池一步。4.處理好生產(chǎn)與安全的關(guān)系，在加快生產(chǎn)節(jié)奏、提高運(yùn)行效率的過程中，始終以安全環(huán)保為前提，不安全不生產(chǎn)、不環(huán)保不施工。5.處理好發(fā)展與協(xié)調(diào)的關(guān)系，應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)與油田保持和諧關(guān)系、促進(jìn)共同發(fā)展，拓展主業(yè)時(shí)注重優(yōu)化調(diào)整、發(fā)揮整體效能，促進(jìn)“服務(wù)保障與市場(chǎng)化”有機(jī)融合。通過正確處理好五種關(guān)系，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)提高綜合競(jìng)爭力，外樹形象提升品牌影響力，全面夯實(shí)企業(yè)發(fā)展根基，推動(dòng)有質(zhì)量有效益可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

作者:喻著成 單位:西部鉆探工程有限公司