建筑施工企業勞務隊伍管理論文

導語：建筑施工企業勞務隊伍管理論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、勞務隊伍選用

1.勞務隊伍準入

建筑施工企業通過對勞務隊伍審查和考察，確定勞務隊伍是否符合本企業的施工生產要求，最終確認合格后，方可納入建筑施工企業的合格名錄內，被納入合格名錄內的勞務隊伍可供項目部根據實際工程情況和勞務隊伍情況進行選擇使用。建筑施工企業實行的隊伍準入制度，可以有效地規范項目部對勞務隊伍的隨意選擇，可以避免許多無法預料的風險，也可以為整個公司提供可以選擇的勞務隊伍數據庫。

2.勞務隊伍選用

項目部進場后，在項目管理策劃階段就要組織編寫分包方案。方案內容主要包括工程概況、工期要求、根據施工項目或專業類別劃分分包區段、各區段的主要施工內容、各區段計劃采用的分包模式，以及計劃投入多少支勞務隊伍。根據工程的實際情況，可以以邀請招標的方式進行勞務隊伍的選用。公司通過制定相應的邀請招標的文件來規范招標程序。首先，項目部可根據施工圖紙及企業內部勞務分包限價進行標底的編制，標底通過公司相關部門及相關領導審批通過后可作為招標的攔標價。標底確定后，項目部進行招標文件編制，并向合格名錄內符合施工要求的3家或3家以上的勞務隊伍發送招標文件。其次，勞務隊伍進行投標后，公司相關部門人員及項目部相關部門人員組成評標小組，小組人數原則上為不少于5人的單數，依據投標報價、工期、質量標準、總工日數、主要材料用量、施工方案及企業信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。最后，項目部根據評標小組的評標結果向公司上報中標情況確認表，待公司總經理審批后，可向勞務隊伍發送中標通知書，勞務隊伍在收到中標通知書后一周內與公司簽訂分包合同。邀標選用隊伍是建筑施工企業最常用的一種有效的方式，但是若是長期選用合格名錄內的隊伍參加投標，很有可能會出現投標人之間相互串通、內定投標人的問題，進而損害招標人的利益。所以，適時引入一部分信譽好、能力強的合格名錄以外的勞務隊伍參加投標是非常必要的，這樣將便于形成良性競爭的環境。對新進隊伍進行考核合格后，可納入合格名錄，并由公司批準其作為中標隊伍。這樣有利于促成優勝劣汰、及時更新，才能使企業選擇到越來越好的勞務隊伍。2014年8月，京津城際延伸線房建工程進行了一次公開競標，開標當天有5家隊伍進行了投標，其中有兩家是合格名錄以外的隊伍，評標時發現合格名錄外的兩家隊伍報價都要比合格名錄內的

3家隊伍的報價低

由此可見，這些合格名錄之外的勞務隊伍為了進入企業的合格名錄，可以降低自己的利潤空間來參加競爭，這不僅給企業帶了利潤，又讓那些在合格名錄內的勞務隊伍感受到了競爭的壓力。綜合來看，競標選用隊伍規范了企業選用勞務隊伍的程序，避免了隨意性。對施工企業來說，不斷完善競標選用程序及相關要求顯得至關重要。

二、勞務分包費用的控制

1.勞務分包費用在合同簽訂時的控制

標底的高低非常重要，直接影響到企業的利潤。分包價款是由工程量乘以相應單價得來的，工程量是根據施工圖紙計算的，所以控制分包價款的關鍵在于分包單價。建筑施工企業根據歷年來的單價情況及現場實際情況，制定企業內部的分包限價指標，并要求項目部強制執行，不能超過限價標準。項目部在編制標或簽訂合同時單價不能超過分包限價標準。分包限價標準的制定對分包費用的控制起著重要作用，但利弊相伴。重慶軌道交通10號線土建10101標工程的招標情況為例進行分析。重慶軌道交通10號線土建10101標在2014年7月份進行了招標，招標項目為車站臨建、主體暗挖結構工程、內部結構工程等內容，標底嚴格按照企業內部限價來編制。該項目共有7家單位進行投標，由于參加投標的7家單位投標報價普遍偏高，按照評標辦法規定，7家單位的投標報價均超出有效范圍，均被視為無效標，因此，評標小組經研究討論后決定現場公布標底價，要求7家投標單位進行二次報價，7家投標單位均接受二次投標報價。7家投標人在二次報價中比第一次報價降低了5%～10%。由此可見，公司內部限價指標不僅可以在一定程度上有效地壓縮勞務隊伍的利潤空間，給企業帶來更多的利益，而且可以使得項目部的單價標準統一管理，不致出現同一個公司相似工程不同單價的情況。當然，限價指標是否符合現場的實際用工情況也至關重要，如何才能制定出符合社會情況、符合施工要求的限價，是施工企業面臨的難題。所以，只有積極深入現場，不斷歸集整理限價指標等數據，及時地更新限價指標，才能滿足施工需要，進而對分包費用進行有效的控制。

2.施工過程中分包費用的控制

對施工過程中分包費用的控制主要從以下4個方面進行。

（1）項目部必須要對合同進行交底。項目部相關人員應準確掌握合同內容及雙方的責權利，確保全面、正確履行合同，維護企業的利益。公司和項目部必須建立分包合同管理臺賬，專人負責，對合同履行情況進行動態管理。分包合同簽訂后，項目經理應及時組織物資部門、安質部門、工程部門等相關部門進行合同交底。物資部門根據合同約定了解哪些機械和材料由項目部提供，哪些由勞務隊伍提供。由項目部提供的施工機械應提前做出購置或租賃計劃。由項目部提供的材料應按照合同約定的工程進度情況對勞務隊伍發放材料，并做好材料發放記錄，根據合同約定損耗率控制損耗量。安質部門需要了解勞務隊伍的工作內容及范圍，并制定有針對的崗前培訓，對施工過程中的安全質量進行監督。工程部門需要了解勞務隊伍的工作內容及范圍，在施工過程中對勞務隊伍的工程量進行簽字確認，不在合同范圍內的工程量不能簽認。

（2）分包工程量的變更。簽訂合同時分包工程量主要是按照施工圖紙進行核定，在施工過程中可能會出現圖紙變更的情況，導致工程量的變更。出現工程量的變更，項目部應及時與勞務隊伍協商確認變更后的工程量，并簽訂補充或變更合同。

（3）分包費用結算時的控制。在分包費用結算時，按照當月或當季勞務隊伍完成的由項目工程部門簽認的工程量乘以工程單價所得到的價款計算。分包費用結算時項目部還要特別注意有沒有扣款項目。分包合同中約定了材料的損耗率，如果出現超過約定損耗率的問題，結算時要對勞務隊伍進行扣款。項目部物資人員必須依據企業的物資管理規定，樹立成本意識，認真對勞務隊伍的損耗率進行計算核對。勞務隊伍在施工過程中若出現安全或質量事故或違反安全管理相關規定的問題，需要安質部門出具相關處罰單，對勞務隊伍進行處罰，并在結算價款中扣款。

（4）勞務隊伍分包勞務作業時，除小型機具可以列入承包范圍之內外，其他大型施工機械需要項目部為勞務隊伍提供。項目部應合理安排各工序，制作施工進度網絡圖，使得勞務人員與機械合理搭接，以避免人員窩工及機械設備閑置，從而有利于控制生產成本。

三、勞務人員實名制管理

為規范用工，維護勞務人員的合法權益，規避企業風險，根據國家的有關規定，要求建筑施工企業對勞務人員進行實名制管理。勞務人員實名制管理是對勞務隊伍的延伸管理，主要包括進場管理、培訓管理、考勤統計及工資管理、退場管理等。

1.進場管理

勞務隊伍進場后，建立勞務人員花名冊，并對應每個人建立其微型檔案，收集花名冊中人員的勞動合同、身份證復印件，為其辦理工資卡。特種作業人員建立臺賬并留存證件復印件。

2.培訓管理

培訓管理主要包括制訂培訓計劃和組織培訓。培訓計劃要有針對性，要結合工程特點和勞務人員工種類別分別制訂，計劃應根據隊伍實際情況和工程實際需要適時進行調整。培訓分為崗前培訓和日常教育培訓，應覆蓋施工技術、工藝流程、安全質量標準、環境保護、職業健康安全、企業規章制度等方面。

3.考勤統計和工資發放管理

勞務隊伍負責人每天核定勞務人員的出勤情況，每月末與勞務人員予以確認考勤表，簽字蓋章報項目部進行備案。項目部管理人員定期對現場勞務人員進行清查，及時掌握勞動力動態并通知項目勞務管理員，項目勞務管理員不定期深入現場抽查并按月更新勞務人員管理花名冊。項目部與勞務隊伍簽訂工資協議，勞務人員工資實行項目部制度，以保障勞務人員工資能夠足額及時發放。

4.退場管理

勞務人員撤場前，勞務隊伍負責人需向項目部提出申請。項目勞務管理員會同財務人員審查擬撤場勞務人員工資結算支付情況，雙方對支付與拖欠無異議的，勞務隊伍方可撤場。隨著網絡的不斷發展，勞務隊伍也可以逐漸進入網絡進行管理，尤其是勞務人員實名制的管理。依據《住房城鄉建設部進一步加強和完善建筑勞務管理工作的指導意見》（建市［2014］112號）和《中國中鐵股份有限公司勞務企業使用管理辦法》等文件的要求，中國中鐵股份有限公司開發了勞務企業使用管理信息系統。勞務企業使用管理信息系統主要涉及勞務企業使用管理和勞務用工管理，包括勞務企業的基本信息，合格名錄和不合格名錄管理，準入資格證書，勞務企業考核評價，勞務人員實名制管理，勞務人員的工資發放、勞動合同、培訓等，以及履約人管理等。全系統勞務企業、履約人、勞務人員的動態信息共享，包括合格名錄、考核評價、信譽檔案、黑名單等。勞務企業使用管理信息系統與企業的日常工作結合非常緊密，通過網上操作進行數據錄入及上報，提高了工作效率，減輕了相關部門的工作量。

四、勞務隊伍考核評價

建筑企業只有定期對勞務隊伍進行考核評價，建立優勝劣汰機制，才能選擇出更加優秀的勞務隊伍?？己嗽u價工作應遵循依法合規、公平公開、鼓勵先進、分類分級管理的原則。項目部負責對勞務隊伍進行日?？己思霸u價，主要對勞務隊伍的綜合實力和履約能力進行考核評價。公司在年度考核中匯總勞務隊伍在多個工程施工中的表現進行綜合考核及評價，根據考核得分情況，將勞務隊伍分為三類四級。三類是指按照年度考核得分情況，分為核心型隊伍、緊密型隊伍、普通型隊伍，不同類型的隊伍在企業享受的企業內部不同的優惠政策。四級是指A、B、C、D級，不同級別的隊伍，享受不同級別的優惠政策。勞務隊伍考核評級、分類分級管理，為今后項目部選擇勞務隊伍提供了重要的依據，同時也調動了勞務隊伍的積極性。

五、結語

建筑施工企業對勞務隊伍的管理，主要體現在勞務隊伍的選用、勞務分包費用的控制、勞務隊伍實名制管理及勞務隊伍過程評價幾個方面。在勞務隊伍競標選用的過程中，需要適當地邀請一些施工能力強、信譽良好的企業合格名錄以外的隊伍，這樣才能形成良好的競爭環境。勞務分包費用的控制不管是在合同簽訂階段還是在施工過程階段都是非常重要的。勞務分包費用在招標階段的控制主要體現在標底的合理性，也就是企業內部限價指標的準確性和有效性。這就要求企業限價指標制定部門人員不僅要有豐富的現場施工經驗，還要求其充分了解勞務用工市場。勞務分包費用在施工過程中的控制，主要體現項目部管理人員的管理水平及責任心。項目部人員嚴格按照公司相關文件要求及合同約定管理勞務隊伍，施工過程中分包費用就能得到合理的控制。勞務隊伍實名制的管理，是對勞務隊伍的延伸管理。總之，不同的建筑施工企業根據自身的特點可能會制定出不同的管理辦法和管理要求。隨著國家政策的不斷變化與發展，建筑市場、勞務市場的不斷更新變化，勞務隊伍管理的模式也會隨之改變，對勞務隊伍的管理也會日趨完善、成熟。建筑施工企業對勞務隊伍的管理不僅能體現自身的管理水平，更是節約成本的有效途徑。

作者:郭會娟 單位:中鐵六局集團北京鐵路建設有限公司