授權不授責激勵價值與操作藝術

導語：授權不授責激勵價值與操作藝術一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】授權不授責這種特殊的授權形式，有利于形成上下同欲的良好氛圍，有利于激發下級的積極性、主動性和創造性。要想使授權不授責取得成功，必須注意操作藝術：一是授當其事，二是授當其人，三是資當其需，四是言當其時。

【關鍵詞】領導者；授權；授責；激勵；藝術

領導者沒有三頭六臂，不能事事躬親，事務繁忙時往往分身乏術，所以就需要授權。就權責轉移的組合關系來看，授權有四種形式：授權亦授責，授權不授責，授責不授權，不授權不授責。不授權不授責是最放任的，因為領導者與下級之間沒有發生任何權責轉移關系，下級處于放任自流狀態。授權亦授責是最常見的，因為它符合管理學的權責一致原則，擁有一定的權力，就需要承擔相應的責任。授責不授權是最糟糕的，因為它給下級造成心理壓力，束縛了下級的手腳。授權不授責是最特殊的，因為它不僅有悖于權責一致的基本原則，而且超越人們攬權推責的普遍心理。但這種特殊的授權形式，如能在特定條件下恰當使用，會產生超出預期的良好效果，值得認真研究。

一、授權不授責的成功實例

過去發生的由于授權不授責而獲得顯著效果的典型實例，可以證明這種特殊授權形式的驚人魅力。

一是孫權對周瑜的授權。司馬光在《資治通鑒》中記載，赤壁大戰前，孫權沒有屈服于曹操八十萬大軍的壓力，下定決心聯劉抗曹。大都督周瑜夜見孫權，主動請求帶五萬精兵制服曹操。孫權對周瑜說：“卿能辦之者誠決，邂逅不如意，便還就孤，孤當與孟德決之。”分析了周瑜與曹操作戰的兩種可能，并提出了相應對策：如果能夠戰勝曹操，就與他決戰；如果萬一失利，就撤回到我這里來。這是授予了周瑜“打”的權力，而不追究他“打敗”的責任。隨后，周瑜積極運兵用謀，取得了赤壁大戰的勝利。

二是對張國華的授權。金一南在《勝者思維》中講述，1962年，中印邊境自衛還擊戰前，召見西藏軍區司令員張國華，問他：“聽說印度軍隊還有一些戰斗力，我們能不能打贏啊？”張國華自信地說：“能打贏，請主席放心，我們一定能打贏。”卻說：“也許我們打不贏，那也沒有辦法，打不贏也不怨天不怨地，只怨我們自己沒有本事。最壞的結局無非印度軍隊侵占我們西藏。西藏是中國神圣的領土，世人皆知，天經地義，永遠不能改變的，總有一天我們會奪回來。”華身為西藏軍區司令員，與印軍交戰的任務自然落到了他的肩上。雖然張國華信心滿滿，但的分析更是給他吃了一顆定心丸。結果，印度軍隊非但沒有占我西藏，反而被我軍殲滅了三個旅，我們取得了自衛還擊戰的勝利。

三是華碩公司對許嘉的授權。梁宵在《中國經營報》上撰文說，2001年，許嘉頭戴華碩筆記本“兩年稱霸臺灣市場”的光環來主管內地市場，但一年多過去了，業績卻沒有任何增長，他心里有點慌張。時任華碩總部財務長的李祖堯找到他，對他說：“你做不好不是你的錯，而是Jonney（華碩董事長施崇棠）的錯。是他委派你過來的，所以你的能力他應該很清楚，如果你做得不好，是他作為一個管理者選派的錯誤；但是如果你做好的話，是因為你的努力、你的策略、你的實踐、你的認真，是你的功勞。所以穩贏不輸的事情，你擔心什么？”這種授權不授責的管理理念，讓許嘉釋放了壓力，放開了手腳，華碩中國內地業績實現了快速增長。

二、授權不授責的積極意義

授權不授責，無論是對領導者還是下級都有著積極意義。一是有利于形成上下同欲的良好氛圍。領導者授權不授責，如果任務失敗，需要面對兩大風險：第一，由于物質損失而被問責的風險；第二，由于用人不當而遭非議的風險。在風險面前敢于作為、敢于承擔，凸顯出領導者敢于為下級擔當的恢宏氣度。實踐證明，領導者敢于為下級擔當，可以有效增強凝聚力、提高決勝力。領導者越是敢于擔當，下級越是敢拼命去干。領導者鐵肩擔道義，不怕擔風險，肯為下級兜底，不讓下級背鍋，下級就會心存感激，義無反顧地為領導者擔當，面對急難險重任務時勇挑重擔，一往無前。這樣上下一心、互相負責，就會達到《孫子兵法》說的上下同欲的境界，最后取得令人滿意的勝利。二是有利于激發下級的積極性、主動性和創造性。領導者授權不授責，把權力交給下級，把責任留給自己，對下級而言，不僅意味著有了失誤甚至失敗，領導者會為自己扛著，自己可以放心大膽去干，而且意味著領導者對自己的充分信任和悉心愛護。這種愛護讓下級從心底感到溫暖，進而視領導者為依靠，從而涌泉相報。這三個方面的激勵能夠使下級的積極性、主動性和創造性充分發揮出來。周瑜接受孫權之命，帶兵與曹操對峙，想出了黃蓋詐降、火燒赤壁的妙計，打敗了不可一世的曹操。張國華回到西藏軍區傳達的話，西藏軍區的同志們情緒高漲，說：“我們怎么能打輸呢？”中印自衛還擊戰總部的意見是圍殲印軍一個營，最后他們圍殲了印軍三個旅。許嘉在李祖堯找他談話后，業績很快翻番。可見，這種授權方式的激勵作用有多大。

三、授權不授責的操作藝術

授權不授責這種授權形式盡管效果顯著、作用突出，但它也有特定的適用條件，不能濫用或誤用。要想使授權不授責取得成功，必須注意具體的操作藝術。

一是授當其事，即授權應當針對特定的事項。這是授權不授責成功的前提。所謂特定事項，特在“三大”，即關系重大，能否妥善處理關乎單位或領導者的前途命運；風險極大，事項的不確定性很強，輸贏不定，結局難料；壓力巨大，事項的天平向壞的方向傾斜，給領導者以泰山壓頂之感。社會生活中的突發事件、重大事故、群體性事件等公共危機，需要舉全體之力才能應對，其結局如何連領導者自己心中也沒底。而領導者派下級前往處置，還要求下級負責到底，只能增加下級的壓力，抑制其積極性。這樣下級就會消極地“一切行動聽指揮”，叫我怎么做，我就怎么做，反正失敗了也是領導者指揮失誤造成的，與我無關。相比之下，解決重大危機事項，授權不授責是領導者聰明的選擇。當然也要注意，授權不授責的適用范圍不能隨意擴大，否則，一切責任都由領導者來承擔，就會造成下級無責一身輕，或濫用權力，或消極敷衍，最終導致管理混亂、任務失敗。

二是授當其人，即授權應當選擇合適的對象。這是授權不授責成功的關鍵。合適的授權對象必須具備兩個條件，首先是有熱情，即對要完成的事項決心大，信心足，積極性高，只要一聲令下，愿意赴湯蹈火，在所不辭。所以，孫權授權給主動請戰的周瑜十分合適，如果授權給主張投降的張昭就很不合適，因為張昭缺乏拼死盡力的熱情。其次是有能力，即知識水平高，專業素質強，能夠真正勝任被授權的事項。如果授權給能力不強的下級，超過下級的能力負荷，就會導致授權事項無法完成。馬謖立下軍令狀，強烈要求去守街亭。馬謖雖然熱情可嘉，但實戰能力不足，錯誤用兵，失守街亭。諸葛亮揮淚斬馬謖時，方才想起先主劉備“馬謖言過其實，不可大用”的告誡，后悔不已，上表自貶三等。這就是因為授權者不了解下級能力，錯誤授權。

三是資當其需，即授權應當關注并滿足下級的需求。這是授權不授責成功的保障。這就是說，當下級完成事項需要支持和幫助時，領導者要及時給予全力支持和幫助。首先是方法指導。領導者不能把任務一布置，權力一交，告訴下級好自為之，就不管不問、萬事大吉了，畢竟最后的責任是由領導者自己來負的。當下級在完成任務的過程中出現迷茫、遇到難題時，領導者要及時指點迷津，提供解決辦法。其次是物質支援。領導者授權給下級后，要全力給下級配置資源，不能既讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草。孫權對周瑜說的話堪稱經典：“五萬精兵一時難以集結，已挑選了三萬人。船只、糧草及武器裝備都已備齊。你和魯肅、程普率兵先行，我當繼續調集人馬，多運輜重、糧草，作為你的后援。”我們看到，孫權主動為周瑜提供人馬、糧草、武器裝備方面的強力支援，解除了周瑜的后顧之憂。

四是言當其時，即在合適的時間說出授權不授責的話。這是授權不授責講話應把握的時機。這個時機只能在事前，不能是事后。在授予下級任務時，就要言明，這樣可以使下級受到激勵，放下包袱，輕裝前進，利于目標任務的達成。如果事前不說，任務失敗后再說，雖然下級會對領導者為自己擔責充滿感激，但缺少事前說出所產生的激勵，就會錯過激發出下級高漲情緒的時機。為下級擔責，事前言明是發動機，事后再說就成了馬后炮。

參考文獻：

［1］司馬光.資治通鑒：第4冊［M］.北京：中華書局，2009.

［2］金一南.勝者思維［M］.北京：北京聯合出版公司，2017：126.

［3］梁宵.授權不授責［N］.中國經營報，2012-10-29.

作者:湯玫英 單位:鄭州師范學院