成本控制論文范文10篇

1醫院成本控制的內容

1.1運用各種成本核算方法預定成本目標醫院在醫療服務項目執行之前，對影響項目成本的經濟活動進行事前的調查、研究、規劃、預測和決策，采用降低成本最佳措施，確定未來期間醫療服務項目的目標成本，依此編制醫院的成本計劃，作為醫院成本控制的依據。

1.2成本控制活動貫穿成本管理的全過程醫院在運營過程中，采取開源、節流雙管齊下的方法，既勤儉節約，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量與收支節余之間的關系，充分利用現有的人、財、物力和職能分工，對日常的醫療服務項目成本進行控制，對醫療服務項目成本的形成、偏離成本計劃的差異、差異原因進行披露，并采取適當的措施予以改進，對此期間發生的差異、原因進行匯總，并分析研究，尋求醫療服務項目成本升降的規律性，提出措施，改進工作，達到不斷降低醫療服務項目成本的目的。以保證成本預算目標的實現。

1.3成本控制活動的范圍凡是成本費用發生的部門、科室、班組有關環節、相關部位，都應屬于成本控制活動開展的范圍。

2醫院成本控制的原則

2.1全員參與，集中統一相結合的原則醫院運營過程中，其成本核算與管理是一項專業性很強的工作，必須以專業人員為主成立專門機構，在醫院決策層的領導下，統一管理，統一計劃，統一制度和統一核算。同時，任何成本都是各責任中心員工開展醫療服務活動的結果，因此，必須由參與這些活動的員工來控制。成本控制的目的就是降低耗費、增加效益，各責任中心參與成本控制的每個人都應自主控制活動成本。所以，成本控制涉及到醫院每一個員工，每一個崗位，每個領導及全體員工都負有成本控制責任，成本控制是全體員工的共同任務。只有在分級歸口管理原則下，充分發揮全體員工的積極性、創造性和團隊精神，才能把成本控制工作做好。

在網絡經濟、知識經濟和電子商務為特征的新經濟環境下，傳統的制造企業面臨更嚴峻的挑戰，包括思維方式、商業模式以及技術系統。在新競爭環境、新管理模式和新管理手段發生激烈變化的時候，制造業如何通過先進的模式和手段提升競爭力，是目前IT企業面臨的重要課題。臺灣制造商以其低成本生產能力而著稱，在長期鏖戰于微利競爭的過程中，他們積累了豐富的采購經驗，值得借鑒。

制造行業的供應鏈有三個階段，第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。中國制造業目前還處于第一階段，制造業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著中國制造業的發展。

制造企業內部業務組合

建立企業社區

所有業務流程協同

制造行業的供應鏈發展的三個階段

【摘要】面對日益激烈的市場競爭,飯店在財務管理特別是成本控制管理上應拿出應對策略,以降低經營成本。本文就此進行獻策。

筆者認為,應對策略主要有產品差異化策略、低成本運作策略、質量優勝策略、員工激勵策略等幾個方面。

一、成本控制的三個結合

就成本控制而言,飯店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過程控制相結合、固定制度與靈活營銷相結合。

二、與飯店成本升降緊密相關的三大要素

【摘要】本文提出從應用標準成本、成本企畫和知識產權三方面加強高新技術企業成本控制的措施。

一、高新技術企業應用標準成本加強成本控制

標準成本是指以科學的方法預計正常工作效率下產品生產所應有的成本。通過標準成本分析,企業可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減目的。我們現場調查發現,有部分高新技術企業等用標準成本進行成本控制,有的是根據企業歷史成本并結合市場狀況制定的,有的是中外合資企業,外方本身就實行標準成本制度,有一套現成的標準和做法,只有少數高新技術小企業以理想標準成本為標準。大多數企業認為,高新技術企業實行標準成本制度正面臨各種新的挑戰,主要是“標準”難以準確設定。若執行中因不得已而頻繁地修訂“標準”,將會影響工作質量與效率。此外,高新技術企業面對國際競爭環境,所遇到或發生的差異因素較多,靜止地采用標準成本進行業績評估或獎懲可能不一定公平。

被調查的高新技術企業,建立標準成本制度的一般都能進行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進行成本控制業績的考核。實施、維持標準成本系統的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標準和數量標準,而且隨時間推移標準必須要修訂。快速的技術進步持續推動作用會導致標準很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標準,不愿意進一步尋求成本的降低。管理人員調查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。管理人員應只關注那些表明生產過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調查那些由于偶然因素造成的暫時波動產生的差異可能只是浪費時間,管理人員通常只關注較大的差異。

高新技術企業調查暫時波動產生的差異也是有一定價值的。這種調查在一定程度上加強了對企業所處環境的了解,增長了管理者的專業知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機會,這種專業知識在行使決策權中發揮作用,便會增加公司價值。

NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業,早在20世紀50年代就實行了標準成本制度。那時主要生產電話和交換機。到20世紀80年代,隨著科技的進步,該公司提供大量不同品種的電子產品。隨著生產技術的進步不斷修訂標準成本的代價是昂貴的,每一項標準成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標準成本系統作為其成本控制工具,但已不再實行以產品為基礎的標準成本系統。

摘要從企業實踐出發，提出企業在建設自身的物流系統時應綜合考慮整個系統的成本，循序漸進尋找適合本企業特點的物流系統。

關鍵詞物流系統成本控制第三方物流

我國全社會物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流發達國家的水平是8%~10%左右。截至目前，我國的物流業仍然處于初級階段，停留在粗放式經營的層面，質量和效益還不很理想。與此相對，現代物流理念引入我國已有20余年的歷史，但物流真正為中國企業所重視，被提升到企業戰略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產業，則是在進入21世紀才剛剛開始而已。

當前，國內企業在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學說，指明人們對物流費用了解十分片面的“物流冰山”理論；闡明物流成本控制是企業利潤著眼點的“第三利潤源泉”假設；簡便易行的物流成本計算法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業眼花繚亂。值得我國企業警醒的是，這些理論學說均是建立在國際化大型企業的調研基礎之上。而我國的物流業基本是由50億美元規模以下的中小型企業組成。國際上已有的先進物流理念如何在我國特有的經濟情境中合理應用，成為了一個急待解決的重大的課題。

1物流系統成本

物流系統涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流信息等各個環節。站在企業的角度，需要降低的并不是系統中某一個環節的成本，而是從全局出發，控制最終系統成本。要達到這一目的，需對物流整體系統進行調整、改進和優化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務質量。物流各子系統在自身得到合理優化的基礎上相互銜接、相互適應，形成最佳的結構及運行機制，既能充分發揮各子系統的效能，又能使系統的整體效率得以充分體現。最終，確保物流系統有能力根據商品的種類、數量、交貨要求、運輸條件等，使商品盡可能由產地通過最少的環節，以最經濟的路線，按時保質地送到用戶手中，以達到降低物流費用、提高經濟效益的目的。

1全壽命周期成本控制屋及其模塊分析

在借鑒質量功能展開的基礎上，本文設計了一類新型的成本控制屋模型，通過分析其基本組成模塊，為后續研究建立統一分析框架和研究平臺。定義1：全生命周期成本控制屋HOC主要由左墻、天花板、屋頂、右墻、房間和地下室等6大模塊構成。

模塊1：左墻——全生命周期成本體系LCS

左墻為What輸入項，用于描述成本控制工作的改善對象及相關信息。LCS主要由明細成本科目DC、成本關聯矩陣CRM和成本滿意度CSD三部分組成。其中明細成本科目DC表示全生命周期成本框架下具體可測量的成本信息，一般可表示為邏輯樹形圖；成本關聯矩陣CRM表示由明細成本降幅潛力對比值所構成的實對稱矩陣；成本滿意度CSD是根據CRM求解而得到的各成本降幅潛力的相對重要度指數，即各成本控制工作的滿意度權重。

模塊2：天花板——成本控制方法體系CM

天花板被稱為Hows集合，表示為了實現成本控制目標可供選擇的成本控制方法，也可以視為企業征詢的成本改善項目。成本控制方法種類眾多且與各成本科目緊密相關，天花板模塊可參照成本科目之間的邏輯結構關系，有針對性地設計成本控制措施集合，實現聚類陳列。成本控制措施主要包含工程技術和管理方法，可以選取一系列量化指標用于衡量其改善效果。

摘要：煉化企業生產經營的特點是煉化一體化，即煉油和化工業務是公司一個整體，企業總體統籌管理資源的配置。石油煉化企業以化工產品儲存周轉為基礎，倉儲是煉化企業不可缺少的部門，合理規劃倉儲空間，可以使庫存得到有效處理，同時也有利于成本比例優化，降低物流成本，可見倉儲管理顯得異常重要。為進一步做好現代化倉儲管理工作，應了解現代化倉儲管理發展趨勢,進而提出合理應對策略。石化倉儲企業倉儲成本是把倉儲企業生產經營過程中所消耗各項成本，通過生產作業的細化，根據不同作業歸集到相關產品，實現各產品成本的合理有序核算，從而使得倉儲成本合理真實，為公司生產經營提供決策依據，為企業建立成本管控標準。本文在分析石化倉儲企業成本控制基礎上，探討和研究了企業生產中倉儲成本的措施和方法。

關鍵詞：煉化企業;倉儲;成本控制

1石化煉化企業倉儲的成本組成介紹

(1)生產原料、成品和設備費用。主要為備用設備費用、原料資金占用費、倉庫場地所花費的費用等。(2)企業倉庫管理人員的工資和福利費。倉庫管理人員的工資主要含有職員的基本的工資和一些工作獎金等。福利費主要包括公司替職員繳納住房基金、醫療以及退休金等。(3)折舊費或租賃費。煉化企業沒有足夠的倉儲條件，可以采取對外租賃的方式，倉儲一定所必須的生產物資，為此需要對外支付一定的費用。煉化企業自己修建倉庫可以滿足倉儲條件的需要考慮固定資產折舊費。對于煉化企業而言，倉儲費或租賃費是公司資產一項重要的組成部分。對于倉儲固定資產的折舊費主要包括：庫房、堆場等基礎設施的折舊和機械設備的折舊等。(4)裝卸搬運費?，F在煉化企業進口原油比例逐年增加，因此貨物入庫、堆碼等環節發生的費用一般由裝卸搬運產生，主要包括搬運設備和工人搬運費用。(5)管理費用。管理費一般是企業管理倉儲工作而產生的各種直接或間接費用，主要是員工基本工資和各項福利等[6]。(6)倉儲損失。是指保管過程中貨物損壞而需要的費用。造成貨物損失的原因一般分為人為因素和客觀因素?？陀^因素包括貨物本身的物理或化學因素及搬運過程中發生的的機械損壞等。

2建立倉儲標準成本體系，細化財務成本核算

(1)對石化倉儲標準倉儲成本進行重分類通過對倉儲成本的梳理，明確對人工成本、生產能耗成本和資產占用成本等三大主要成本進行重點分析。(2)建立煉化企業倉儲標準倉儲成本通過實施作業成本法，以企業價值鏈和價值轉移點為重點，業務談判和經營決策作為重要依據，為生產能耗控制指導。要改進現有的成本分攤模式，準確計算出不同客戶、油品的收益。大量數據的不斷豐富可以建立一個小型的數據中心，為標準成本建設提供了堅實基礎。標準成本應當結合企業的實際生產作業情況進行建設。為了保證公司在實際的真實個性成本的區間范圍內正常運行，應當設置合理區間和構建作業模型，使得企業在符合各項成本的條件下能持續運轉。蒸汽費形式的生產能耗成本:公司的蒸汽費消耗主要來自三大板塊:油罐保溫、管線碼頭掃線、管線伴熱損耗。公司的蒸汽成本包括:鍋爐燃料、鍋爐耗水、鍋爐人工、鍋爐設備折舊、鍋爐耗電五項[4]。根據實際運行分別統計上述五項費用后，則所需蒸汽的單位成本可計算出來，其基礎是實際的產汽量。各方面的蒸汽消耗統計：由于油罐需要保溫要消耗由蒸汽提供一定的熱量，統計數據的工作由生產儲運一線員工直接完成。具體的油品和客戶也會分攤蒸汽消耗量，其根據是油罐儲存油品和油品對應的客戶。分配在管線碼頭掃線上工作流程的蒸汽消耗:其數值比較容易得到，由于碼頭管線上由于生產的需要一般都會安裝有蒸汽流量計，每一次作業完成后直接讀取流量計的數據即可，根據蒸汽消耗的原則，作業油品直接分配到相應油品和客戶。管線伴熱引起的蒸汽損失:由于此類能量直接浪費在空氣中，不能直接對應的油品和客戶，所以只能采用的方法是二次分攤。

項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正半要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

一、項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工崐項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

（一）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（三）動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

一、內部控制與成本控制的關系

（一）內部控制與成本控制在目標上具有一致性

內部控制通常被看作是一個組織內部實施的一系列約束性質的計劃、程序或者方法，其目的在于提高組織的經營效率，使組織及時獲取并充分利用各種資源，從而達到既定的經營目標。為此，企業通常需要從內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內部監督等多方面來制定內部控制制度，使其符合企業自身發展的實際需求。對于內部控制工作來說，存在兩個關鍵詞，一個是效率，一個是風險，所有的制度及控制活動都將圍繞這兩個詞展開。而成本控制則是對成本影響因素及條件采取各種預防措施和調節措施，以達到相應的成本管理目標。企業通常需要制定成本、監督成本并且糾正成本偏差，從而科學有效地將成本控制在合理的范圍內。一個企業的成本一旦得到有效的控制，那么在內外部環境穩定的情況下必然能夠顯著提高經營業績，而在內外部環境發生巨變時也能夠避免巨大損失，相比于其他企業來說，在行業不景氣的時候更容易保持盈虧平衡。由此可見，在成本控制工作中，關鍵詞是業績和損失，但最終還是指向了企業的效率和風險。因此，內部控制和成本控制在目標上是具有一致性的，兩者同屬企業內部管理的范疇，雖然側重點有所不同，但都服務于企業效率的提高和風險的管理。目標上的一致性決定了內部控制工作和成本控制工作在具體開展的過程中可以相輔相成。

（二）內部控制與成本控制可以相互促進

對于一個現代企業而言，內部控制的建立健全幾乎已經成了增強其競爭力的必經之路。尤其是對房地產企業來說，內控制度的完善將有利于規范其運作方式，為企業健康發展提供有力的保障，不僅能夠在確保資產安全方面起到關鍵作用，還能夠推動企業提高經濟效益。由此可見，內部控制立足于企業的長遠發展，涵蓋了企業的方方面面，兼具全局性和全面性兩大特點。在制定內部控制制度時，需要考慮各種重要的業務環節和風險隱患。同時，內部控制從產生發展到現在已經形成了豐富的理論和方法，能夠為各種控制措施的設計和實施提供強有力的支撐。而相比之下，成本控制則側重于企業的生產過程，關注成本的發生過程，重在總結成本動因和分析成本差異。為了做好成本控制工作，企業同樣需要設計一些制度和控制程序，但與內部控制不同的是成本控制只關注與成本有關的信息，而并不在乎其他方面的管理，雖然細致入微，但在視角上卻具有一定的局限性。因此，內部控制與成本控制是可以相互促進的。一方面，內部控制站在企業全局的角度能夠為成本控制提供更多的思路和方法；另一方面，成本控制則能夠以其細致入微的視角促進內部控制的進一步健全和完善。兩者在企業管理中可以相輔相成、加強效果。

二、內部控制制度在房地產企業成本控制方面的應用

那么，一些企業要做到科學的控制成本，首先就是要正確地認識“成本”的意義，進而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學機制