水泥企業一體化經營模式

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1創新構建一體化經營模式的背景及原因

1.1外部環境變化加速企業轉型經濟新常態下，投資驅動被創新驅動取代，水泥行業成為產能嚴重過剩行業，從大的行業環境來看，粗放式放量增長期已經結束，從2010年開始，新型干法熟料產能增速逐漸放緩。淘汰落后產能速度加快，實際淘汰量屢創新高。供給側改革要求水泥行業實施創新驅動，在淘汰落后產能的同時，增加高效供給，減少低效供給。水泥行業步入一輪重組整合、洗牌加速、強弱分化加快的競爭時代，水泥行業面臨更高層次、更加殘酷的市場競爭。在行業骨干企業中，延伸產業鏈，實施一體化經營，創新商業模式，提高核心競爭力，從而在新一輪生存競爭中勝出，正是國有骨干水泥企業在新常態下，落實供給側改革的轉型方向。黨的十八大以后，為留下“青山綠水”“綠色”“生態”發展理念得到逐步深入的貫徹落實。從國家環保部到地方環保部門紛紛出臺了更高的排放標準，區域性環保（大氣污染防治）治理措施也不斷出臺，節能減排、協同停窯已經成為行業常態。盡管水泥行業是嚴重依賴石灰石礦山的行業，但是水泥行業也可以是各類固廢、危廢、垃圾等廢棄資源的綜合利用大戶。因此，水泥企業應本著綠色和生態發展理念，大力開展循環經濟，推動產業“提質增效、轉型升級”。水泥企業依據自身條件，延伸產業鏈，重新構建經營模式，實施一體化經營，可成為社會協調發展、可持續發展的重要力量。1.2內部困境迫使企業轉變經營思路青州中聯受制于礦山石灰石品位較差等綜合因素，水泥、熟料生產成本偏高，變相增加企業的經營壓力。同時，作為國有企業，其經營思路陳舊，始終以單純制造業的姿態自居，活力日益減退，急需新的經營思路來打破死水狀態。從地區行業形勢來看，青州中聯地處山東省中部，臨近水泥企業集中地—淄博，且位于山水等主要競爭對手的核心區域內，區域內產能嚴重過剩，水泥產能4350萬噸，實際市場年需求1720萬噸。自2013年以來，受淄博地區低價水泥沖擊，公司核心利潤區—青州地區主要商砼客戶嚴重流失，行業競爭形勢嚴峻，迫切需要建立新的經營模式，尋求新的利潤增長點。

2水泥、商混、骨料產業鏈“一體化”經營模式

2.1何為“一體化”經營模式經濟學上，企業的增長在戰略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。沿產業鏈占據若干業務環節的布局叫做縱向一體化。這種經營模式是指企業建立以縱向為主的產業鏈，最終達到增強各環節利潤，強化市場話語權的目的。2.2中國聯合水泥產業鏈發展組合情況從國外大型水泥企業的發展歷程來看，水泥產量排行世界前幾名的水泥企業都是水泥、骨料、商混全產業鏈的發展模式，特別是日本的水泥企業，在水泥窯余熱發電、垃圾及固體廢棄物綜合利用方面，堪稱典范，也屬產業鏈一體化的延伸。近年來，中國聯合水泥借鑒國外大型水泥企業發展經驗，以“全球優秀的水泥和混凝土服務商”為愿景，在“做強水泥、做優商混、做大骨料、做好綜合利用”發展目標的指引下，審時度勢，精準施策，構建并不斷擴大全產能產業鏈競爭優勢，以實現“提質增效、轉型升級”過去幾年，通過新建和并購不斷擴大其水泥產能規模，鞏固了中國聯合水泥在核心市場的水泥業務地位，同時在這些市場發展骨料及商混業務。不同產品是密切相關的，在大多數市場中，中國聯合水泥的水泥和骨料產品用于制造商混。中國聯合水泥致力于為客戶提供最可靠產品和最好的服務，在水泥、骨料及商混業務經營層面，注重產業鏈的協同發展。近兩年來，中國聯合水泥在不同的市場，致力于產業鏈的協同和縱向一體化發展。在有些地區將商混站和骨料線建設在水泥廠區內，以實現交付靈活性，充分優化產能利用率，大幅降低運營成本。2.3青州中聯產業鏈“一體化”經營模式的創新構建及實施青州中聯是中國聯合水泥最早一批將商混站建設在水泥熟料基地的企業，自2014年6月商混站建成以來，開始探索實行“一體化”經營之道。2016年5月，骨料線建成之后，成功地構建形成了一條“熟料—水泥—骨料—商混”產業鏈，同時也探索出了適用于自身的“一體化”經營模式。2.3.1初級階段：為企業尋找更穩定的銷售渠道及新的利潤增長點2014年4月份，從兄弟企業搬遷兩條180商混生產線，配備管理人員，與政府部門積極溝通，快速辦理了商混資質證書，正式涉足商混終端市場，開始向產業下游延伸，以期實現產業鏈的無縫隙覆蓋。加強產品在核心市場區域內的影響力，實現效益增長。這一階段，正處于國家宏觀經濟調整帶來的水泥行業重新洗牌的陣痛期，公司主營業務水泥銷售壓力巨大，需求乏力再加上市場價格的一跌再跌，讓企業運營壓力倍增。迫于前所未有的經營壓力，公司根據戰略層面的考量，希望通過豐富自身產品結構，為企業尋找更穩定的銷售渠道，增加自我消化產品的能力，也為企業尋找新的利潤增長點。更為重要的是以商混在區域市場內的覆蓋撬動核心水泥市場，反推公司主營業務水泥市場的健康發展。在這一階段，公司著重加強了宣傳攻勢，印制了商混業務宣傳單，大量走訪工程項目部、房地產開發商，借助中聯大品牌質量穩定、標準高的產品優勢，結合長期以來為商砼客戶提供技術服務的經驗，迅速取得了市場客戶的信任與支持，利用較短時間就正式進入了商砼市場，僅第一年就開發運作了重點客戶20家，在青州商砼市場打響了中聯混凝土品牌，并獲得廣泛的好評，為下一步的市場擴展打下良好基礎。2.3.2協調階段：完善產業鏈，提升內部各業務板塊協調發展公司于2016年5月份，調整工作思路，明確了商混業務板塊的核心地位。將商混業務重新定位為企業產業鏈的重要一環，在人員、技術上予以充分支持，成立專業營銷團隊，實行商混水泥一體化營銷，而不再作為單純的市場撬動工具，在營銷策略上也更為積極主動。在2016年5月份，公司新建骨料生產線正式投入運行，借助自身礦山資源（主要以廢石料為主）生產商混骨料，進一步完善產業鏈，采用自供骨料降低商混成本約30元/方。通過充分發揮品牌和成本優勢，商混銷量從6月份開始提升至2萬方/月，取得轉折性突破。2016年底商混銷量20萬方，實現了翻一番的目標。這一階段，公司有了比較明確的產業鏈布局或布局規劃，戰略目標是內部各業務板塊的協調發展、不去追求單個板塊利潤的提升，而是注重產業鏈整體效益的提升。在管理與組織結構設置上，將水泥、熟料、骨料與商混一體化管理，而不是作為獨立的板塊分開管理。在產品競爭力層面，與商混產品方面，注重技術、專業及創新，并能夠通過這些來達到降低成本、提高盈利的目的。尤其是骨料投產帶來的成本優勢，與原有自產水泥的成本優勢相疊加，產品的核心競爭力一再提高，在市場區域內話語權顯著增強。隨著產品競爭力和影響力的不斷提升，青州中聯商混市場也從小型房地產開發項目、市政工程，向全國性的重點工程轉移，積極參與市場范圍的國家重點項目招投標，通過招投標一是簽約訂單，更重要的是擴大了品牌影響力，創造了更多的合作機會。2016年青州中聯積極參與招投并中標國家、省市大型重點工程項目，其中濟青高鐵4萬方，濟青高速5萬方，弘潤石化儲油罐6萬方，普利斯花園5萬方，通過這項較大工程的運作，市場占有率穩步提升。同時在向大型工程提供供貨服務的過程中，提升了公司生產組織、運輸調度、技術服務等環節的綜合能力，鍛煉了整個生產經營團隊，市場角色也由參與者逐步提升為市場的領導者。2.3.3完成階段：生產者向服務者角色轉換企業在產業鏈協調運營上已經較為成熟和穩定，依托于大數據分析，著力提高自身產品的技術水平和產品創新能力，著力提升終端客戶的穩定性，為終端客戶進行量身定制建筑材料產品。這一階段，公司已經成為基礎建材產品打包提供者，而非單一產品的制造者，水泥與商混兩個主要產品的一體化協同銷售既實現了產品市場的全覆蓋，也為客戶提供了多種選擇，從而實現生產者向服務者的轉型。當前，青州中聯已建成了“熟料-水泥-商混-骨料”的全能產業鏈，正逐步完成角色轉換，實現轉型升級。2.3.4提升階段：做實一體化經營，放大全能產業鏈一體化經營范圍目前，青州中聯產業鏈已基本建全，商混年生產能力150萬方，熟料370萬噸，水泥200萬噸，骨料200萬噸的生產規模，另外，在資源綜合利用方面，每年消耗80萬噸固廢，為充分利用廢氣熱源配備了21MW水泥窯余熱發電，年消納20噸危廢處置項目正在籌備過程中。下一步，將產業鏈優勢擴大到青州中聯其他核心市場區域，推進青州中聯“一核兩翼”型市場布局的開發，在青州中聯周邊核心區域市場可實現完整的全能產業鏈一體化經營。立足完善的產業鏈條，縱向實現兩端延伸，上游向骨料（廢石綜合利用）；中間向發電、固廢及危廢協同處置利用方向延伸；下游水泥向商混及制品延伸；下游商混市場向其他市、縣、區域市場擴展，放大全產業鏈一體化經營范圍，做實一體化經營，擴大企業的經營效益。在這一升級過程中，青州中聯將充分利用國家供給側改革、環保政策對水泥行業的深刻影響，充分發揮產業鏈一體化的經營優勢，經營重心進一步向產品終端傾斜，成為高品質、高標準的建材產品優質服務商。

3青州中聯產業鏈“一體化”經營模式應用效果

3.1為水泥行業創新構建了產業鏈一體化經營模式第一，產業鏈一體化經營模式。市場營銷協同工作由供給側為主調整為以需求側為重點的協同方向。即堅持以市場化為導向，著力構建“以商混經營為抓手，以水泥銷售為基礎，以骨料生產為支撐，以熟料投放為杠桿”的一體化市場協同模式，見圖1。在此經營模式中，水泥生產銷售仍占整體銷售額的最大比例，作為其他建材產品的最基礎材料水泥在企業中的基礎地位毋庸置疑；市場供給嚴重不足的骨料則是重要支撐點；商混是此營銷模式的抓手，依靠自身商混成本優勢，倒逼區域內商混企業主動市場竟合，從而帶動水泥銷量；熟料投放是整盤棋的杠桿，通過嚴格控制熟料投放量，從而進一步掌握水泥市場的話語權，把握市場系統的主動權。第二，兩輪驅動企業轉型升級，打造全產業鏈優勢。骨料、商混作為“更接近消費者”的一個產品，作為核心產品來發展，將它們作為轉型的兩個驅動輪子，實現轉型后的全能產業鏈企業調整，將產業鏈向“一體化”縱向延伸，實現“提質增效，轉型升級”。對于商混業務，要有明確的定位與清晰的發展和營運戰略，其定位就是在推動商混市場理性競爭、技術進步、為客戶提供先進解決方案的基礎上，形成商混業務所在市場的領導力，進而捍衛水泥營銷渠道。第三，以“量身定制”創建品牌優勢。當前，制造業向服務業轉型升級已成為大勢所趨，也成為產能過剩外部環境下，在產品同質化日趨嚴重，個性化需求企業走出困境的必由之路。新形勢下，企業的定位不僅是提供水泥、骨料、商混等產品，更重要的是為客戶提供系統的一體化建筑解決方案。商混是企業掌握終端消費者的中間產品，服務與一體化解決方案是企業提供的最終產品。“量身定制”的前提是以服務意識面向市場。企業自上而下不斷強化服務意識，打造“售前-售中-售后”的服務體系。售前，技術人員更加貼近消費者，可以根據施工和現場的要求設計不同性能的商混產品，并為客戶提供問題的專業化解決方案；售中，及時跟進服務，調整原材料配比；售后，加強與客戶溝通，“量身定制”的基礎是建立專業化大數據。憑借自身不斷積累的專業經驗，創建產品專業化大數據。依托于大數據分析及客戶個性化需求，為客戶提供量身設計的混凝土產品。3.2青州中聯“一體化”經營模式應用效果3.2.1創造利潤增長新亮點青州中聯實現“以商混經營為抓手，以水泥銷售為基礎，以骨料生產為支撐，以熟料投放為杠桿”的產業鏈一體化經營運作模式，經營質量大幅提升。2015年，公司商混板塊銷量9.6萬方，實現凈利潤500萬元，利潤貢獻率達8%；2016年，商混板塊銷售20萬方，實現凈利潤875萬元，利潤貢獻率達17%;2017年，截至8月底，商混板塊銷售23萬方，實現凈利潤2390萬元，利潤貢獻率達23%。預計2017年底，商混銷量可達50萬方，實現凈利潤4000萬元，利潤貢獻率達30%。一體化經營利潤，已成為青州中聯效益支撐。3.2.2實現各板塊協同發展實現水泥、商混量價齊升。尤其是2016年以來，通過控制熟料投放量，強化了水泥市場的協同力度，增強了話語權，撬動了水泥銷售。2016年水泥銷售183萬噸，同比增加93萬噸，增幅103%；2017年截止8月底，水泥銷售121萬噸，同比增加16萬噸，增幅15%。2016年商混銷售20萬方，同比增加10萬方，增幅108%；2017年截止8月底，商混銷售23萬方，同比增加14萬方，增幅155%，見表1。產品名稱2015年2016年2017年截止8月水泥（萬噸）90183121商品混凝土（萬方）9.62023表1商混價格比較水泥、商混價格高位運營，截至2017年8月，水泥價格較去年同期上漲113元/噸；商混價格較去年同期上升63元/方。商混帶動水泥銷售，以底價商混投入市場，從而倒逼丟失的客戶主動恢復合作，青州地區商混客戶已全面恢復，2016年高端商混用水泥銷售80.6萬噸，同比增加95%。2017年截至8月份，水泥協同增量4萬噸，形成196萬元增量效益。骨料線支撐商混競爭力，2016年6月份骨料建成投產之后，為商品混凝土提供了較大成本優勢，在骨料價格一路走高的條件下，進一步提升了商混的競爭力。商混成本下降20元/方，直接反映到銷售價格之中，帶動了銷量的增加。熟料杠桿撬動了水泥銷售，而水泥銷售又為商混進入大項目提供了可能（濟青高鐵）；同時，商混銷售反作用于水泥銷售，促進了水泥市場的恢復，拓寬了水泥銷售渠道；骨料則為商混這一抓手提供了降本空間，增強了商混競爭力。另外，資源綜合利用作為產業鏈中的一環，也為一體化經營贏得了降本空間，以此，實現了熟料-水泥-商混-骨料的良性協同發展。3.2.3品牌知名度進一步提升將水泥、熟料、商混及骨料作為一體的業務進行經營，不僅抓住了水泥產業鏈中的核心價值，而且能夠更加貼近消費者。伴隨著產業鏈的延伸，品牌的區域影響力不斷加強。尤其是依靠縱向一體化建筑解決方案的業務模式，以一體化經營模式向客戶提供一體化的服務，實現水泥、商混客戶共享，同時發現了更多提高客戶忠誠度的機會，進一步提升了中聯水泥的品牌知名度。3.2.4更好地踐行央企社會責任公司主動限產停窯，控制熟料投放量，注重內部挖潛，延長產業鏈，為水泥企業供給側改革、化解產能過剩提供了好的范例；以骨料線實現對廢石料的再利用，并致力于向提供專業建材服務的角色轉型，從而更好地踐行了中國建材集團“善用資源、服務建設”的宗旨。

作者:于光民 單位:青州中聯水泥有限公司