提高房產投資開發收益研討論文

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編者按：本文主要從房地產開發成本控制的內容；我國房地產企業成本管理落后的原因分析及措施進行論述，其中，主要包括：在企業發展戰略中，成本控制具有極其重要的作用、項目策劃階段、項目設計階段、發包、施工階段房地產項目、發包包括項目總發包、建安工程及設備材料采購發包、項目銷售階段、技術創新與工藝調整階段、我國房地產企業成本管理落后的原因、房地產企業普遍都是“重開發，輕成本”、部分房地產企業的管理者的素質不高、我國房地產開發成本控制的措施、成本控制總體上應注意的問題、設計是成本控制的關鍵、采購是成本控制的重點、實施成本控制的動態管理、一個企業在項目策劃階段其總體思想框架、大體目標是成熟而且基本成型了等，具體請詳見。

當今在市場經濟環境下，競爭激烈，如何求生存、求發展是擺在房地產開發企業面前的一個重要課題。通過設計、施工、材料、裝飾公司的選擇和資金的供給，對房地產開發進行有效的組織和管理，建造出適銷的開發商品。在同一開發環境下除了開發適銷對路的適應市場需求的產品外，最重要的是盡可能的降低建筑工程成本，降低產品銷售價格，最大限度的提高企業的投資開發收益，這是很多房地產開發企業必須重視的問題，也是工作難點和重點。因此在企業發展戰略中，成本控制具有極其重要的作用。

一、房地產開發成本控制的內容

房價是受成本影響的，成本低，房價可以適當降低，通過相對較低的銷售價，銷量將大幅上升，隨之而來的必然是利潤的大幅提升。“所以除了提供適銷對路的房源外，房地產項目成本控制是房地產開發項目管理內容的重要組成部分”。房地產成本控制的內容包括項目策劃階段、項目設計階段、發包施工階段、項目銷售階段、技術創新與工藝調整階段。

（1）項目策劃階段

這一階段成本控制的內容是尋找項目、市場調查和投資評估。

（2）項目設計階段

設計階段的成本控制，是項目建設全過程成本管理的重點，因此開發商應該注意此階段的成本控制。

（3）發包、施工階段房地產項目

發包包括項目總發包、建安工程及設備材料采購發包。項目發包階段的成本控制是項目建設全過程成本控制的重要環節。房地產項目采用合同價款的方式較多，合同價款一般以國家或地方統一規定的預算定額、材料預算定額和取費標準為依據。承包方根據開發商提供的工程范圍和施工圖紙做出工程報價，最終工程費用按實際完成的質量數量進行結算。

施工階段的成本控制工作主要包括：

①編制成本計劃和工作流程圖，落實管理人員各自的職能任務。

②熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環境，作為重點控制對象。

③對經濟技術變更進行經濟技術比較，并進行預測和分析，嚴格控制設計變更。

④詳細進行工程計量，復合工程付款賬單，嚴格經費簽證。

⑤做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙特別是施工變更圖紙，為處理可能發生的索賠提供依據。

⑥定期進行工程費用超支分析，提出控制工程成本突破預算的方案和措施。

⑦及時掌握國家、省、市有關部門的各種定額和收費標準的變化。

⑧注重合同簽定。修改和補充工作著重考慮對項目成本的影響。

（4）項目銷售階段

這一階段的成本控制主要是銷售費用。一般情況下，房地產銷售費用為房地產銷售價格的2-4%，費用數額大，對房地產開發利潤的高低有直接影響。

（5）技術創新與工藝調整階段

在工程施工中，進行技術創新和可持續創新，包括新材料、新技術、新工藝“三新”的運用，對于企業在市場經濟的競爭中取得有利地位非常重要。

二、我國房地產企業成本管理落后的原因分析及措施

（一）我國房地產企業成本管理落后的原因

第一，房地產企業普遍都是“重開發，輕成本”。

第二，忽視了事前的成本控制

目前許多房地產企業對事前管理抓的力度還不夠，其重心大多還是在事中和事后。

第三，多數房地產企業在成本管理中的執行力度不夠。

再好的成本管理，如果沒有好的執行力將毫無意義。一些房地產企業雖然也建立了一套比較完整的成本管理制度，但在實際執行過程中卻是形同虛設。

第四，部分房地產企業的管理者的素質不高。

在傳統的計劃經濟體制下，企業缺乏主觀能動性，但在市場經濟條件下，房地產企業已經成為自主經營、自負盈虧的主體，但有些房地產企業的管理者并不能適應外部環境的變化，不能及時樹立市場競爭的觀念，缺乏創新，這也是造成目前有許多房地產企業成本管理相對落后的原因。

第五，沒有實行全面成本控制。

目前有許多的房地產企業沒有實行“全員、全過程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地產企業認為既然成本管理的重點在設計階段，其他階段的成本不管理也影響不大；有些房地產企業認為成本管理是成本管理部門的事情，與企業的普通員工扯不上關系；有些房地產企業認為成本構成中最重要的是材料和設備，所以其他的成本費用就無關緊要；其實這些都是錯誤的觀念，任何微小的成本、任何的成本要素都應該納入成本管理的范圍，同時企業的成本是由于企業全體員工的活動而產生的，所以全面成本管理是房地產企業現代成本控制的核心。

（二）我國房地產開發成本控制的措施

我們看到目前我國房地產企業在成本管理方面有不少的欠缺，對房地產以后的發展造成不利的影響，這就需要采取有效的管理辦法和措施。

1、成本控制總體上應注意的問題

第一，成本控制控制的過程中要綜合考慮各方面目標

成本目標不是孤立的，它只有與質量目標、進度目標、效率、工作量要求、資源消耗等相結合綜合考慮才能有價值。不能一味強調成本控制而忽視了其他目標的實現，在項目實施過程中，成本控制必須與質量控制、進度控制，合同控制同步進行。

第二，成本控制要全面。

房地產項目的成本控制是貫穿于整個房地產開發實施過程，包括整個房地產開發建設及銷售過程中的所有費用。在成本控制中，要對房地產項目結構內的所有子項目或單項工程的費用實施控制，防止只重視主體工程項目成本，而忽視其他項目的成本控制；要對具體的房地產項目費用組成實施控制，防止只控制建筑安裝成本，而忽視設備和器具費用的控制；要對所有合同的付款進行控制；要對成本數量進行控制，對費用發生的時間進行控制，以滿足資金使用計劃的要求。

2、設計是成本控制的關鍵

從國內外實踐和數據來看，影響開發成本的是約占開發項目建設周期四分之一的設計前期階段，在初步設計階段影響成本的可能性為75-95%，在方案設計階段影響成本的可能性為35-75%，在施工圖設計階段影響成本的可能性為5-35%。由此我認為成本控制的關鍵在設計。

第一，開發商要有自己的設計思路，并在各個設計階段的審查中嚴格把關。一個產品要體現出本企業所要達到的目的，而不能只是由設計單位設計出來后再審核，這樣開發商的思路將受到牽制，很難實現開發商自己的目的。因此，設計階段應該遵循的途徑是開發商的構思--研討--咨詢--決策，只有這樣才能使產品適應市場或者可以說是創造市場。

第二，抓好設計中的新技術應用以滿足創作需求。經濟在發展，生活水平在提高，需求在變化。如何滿足這種變化的需求并創造新的需求，是房地產產品設計的要求和出發點。在設計過程中研究，掌握并應用新技術新產品提高科技含量，以滿足市場需要，創造新的需要和創造新的市場，唯其如此才能贏得顧客和市場。不過，那些過分豪華、超前的新技術或者與產品定位不協調的新技術應用不是開發商應追求的目標。

第三，嚴格控制設計中裝飾性設計。一些沒有必要的異形結構，裝飾性柱和梁及外架等，其費用往往很高，施工難度也大，對工期也造成影響，應進行嚴格控制，對確有必要的也應有一個投入與效益的分析和預測。

第四，優選設計單位。這是一個至關重要的問題，設計力量不僅體現在建筑學結構力學及各專業設計的水平，還要有相關法律法規知識，更要有設計經驗甚至是施工經驗。在設計委托是要選擇優秀的設計單位，不能因節約設計費用或其他原因而選擇小的設計單位，決不可因小失大，設計出一些殘次品甚至垃圾。

3、采購是成本控制的重點

這里的采購是指完成項目開發意圖，從開發商外部來獲取貨物或服務所需的過程，包括開發項目建安工程、材料設備、各類中介服務（如勘察，設計，銷售等）及咨詢等業務的發包或委托。很多都不是由開發商直接去控制成本。作好采購這個成本控制應該考慮以下幾個方面。

第一，要抓好招標工作。在招標過程中首先要發揮各專業部門的作用和積極性，這樣就要求專業主管部門必須設有專業業務能力強，事業心強的人員。

第二，組織好合同簽定。合同是責任雙方責任義務及解決問題的基本依據，合同簽定好壞直接決定開發項目的進展與效益。合同條款應盡量的全面和細致，在合同履行過程中要對容易發生爭議或出現問題的事項在合同中應規定定性定量的解決方法，不能用模糊用詞，合同條款必須只有一種解釋，以免在合同履行過程中扯皮，耽誤工程進展，使目標成本失控。

4、實施成本控制的動態管理

在完成了項目設計、采購之后，成本控制那就是開發過程中各階段目標成本的實現問題，主要是一個跟蹤分析、動態管理，這里以施工過程中較多發生的工程變更管理為例說明動態管理。

工程變更可以分為三類，第一類是屬于完善設計中的不足而形成的變更，第二類是開發商在項目實施過程中對原有設想、看法的變化而形成的變更，第三類是屬于現場施工管理協調而形成的變更。明確了這三類工程變更的原因，工程變更的成本控制就可以“對癥下藥”。

對于第一類的成本動態控制可以從三個方面進行。首先在規劃設計階段，要把本項目的作法、要達到的效果、設計人員對市場的研究、市場的亮點等內容一并體現在規劃方案中。二是在單體設計及施工圖設計中要由工程技術人員與設計院設計人員緊密溝通，將強制性的設計要求、技術規范、配套系統、質量標準、新材料等在設計過程中予以充分論證，最大限度的減少各專業之間的設計矛盾和控制復雜工藝。三是認真進行圖紙會審，會審不能流于形式。上述三個方面看起來是開工前的一個設計的動態控制，其實更是一個成本的動態控制，如果設計定位準確、各專業協調、則會大大減少在工程實施過程中的變更洽商，成本自然容易控制。

第二類主要是由于市場和開發商領導認識的變化。一個企業在項目策劃階段其總體思想框架、大體目標是成熟而且基本成型了的，如果定位發生大的變化，那么成本控制將成為空談。而對一些材料設備及諸如立面、磁磚顏色應該盡量在施工前確定而不要在施工中來回變化，否則勢必造成洽商的增多和成本的加大。

第三類是現場管理的問題，主要反應開發商的施工組織管理能力。臨時水電的變化，現場總體安排及工序安排如何都會影響成本控制。一個項目肯定會發生這方面的洽商，但發生多少是合理，是由項目本身、場地條件、施工劃分不同決定的，不能一概而論，但對具體項目而言總是可以預測的，那么，對開發項目的管理班子應該有一個指標考核。

對于這三類工程變更的管理，不同企業有不同的管理方法，私企與國企有極大的差別，但目前的普遍結果是國企開發商的成本控制流于形式，沒有起到預控作用，結算往往超出預算很大。因此，光有成本目標沒有動態控制是起不了成本控制的作用。