虛擬企業經營發展管理論文

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一、虛擬經營的形式

虛擬經營，在這里不是指從事有價證券交易的虛擬資本的經營，也不是指通過互聯網進行電子商務、網上交易的網絡虛擬經營，而是指以下三種企業組織虛擬化的形式：

1.業務外包

企業按揚長避短、“留強去弱”的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬于自身強項的業務，而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營，也就是將那些對應的非關鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，“借雞生蛋、借船出?！?，以降低經營成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產”、“沒有工廠的工業企業”，它專管產品的設計和營銷，充分發揮其知識密集、掌握市場、擅長創新和管理的優勢，至于產品的生產則全部虛擬化，通過定牌生產、委托加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業嚴格按其計劃和要求進行。又如可口可樂公司，它把除原液生產以外的大部分灌裝生產業務加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件制造業務和部分產品裝配業務轉移給其他企業，既使自身“減了肥”，又使技術開發、產品總體設計方面的專長得到了進一步加強。

2.特許連鎖

擁有品牌、技術等優勢的企業實行“強項擴散”，在保留自身全部經營業務的同時，和經過嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業訂立特許經營合同，有償地授予它們在一定期限、一定范圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營，成為該企業“虛擬營銷網絡”的成員（盡管它們可以繼續保持原來的獨立企業的地位）。輸出品牌或技術的該企業無需投入大量物質、貨幣資本，無需承擔被許可方經營失敗的直接損失，既能憑知識產權取得可觀的許可使用費收入，又能迅速擴大企業影響，參加連鎖經營的單位越多、經營規模越大，企業的市場地位、市場價值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發展正是成功地應用這種方式的范例。

3.戰略聯盟

若干企業（包括不同國家的企業）為實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略伙伴關系的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協議而形成的一個利益共享、風險共擔的網絡型企業聯合體。它比主要靠資本紐帶聯結起來的企業集團松散、靈活；聯盟對其成員并無合作項目以外的統一要求，所有成員始終保持各自的高度獨立性；一個企業可同時參加幾個聯盟，故企業有可能在更大范圍內利用、支配外部優質資源；共同目標完成后，聯盟可很方便地解散，各企業可為新的目標重組新的聯盟。這種在協同組合、協議合作等傳統形式基礎上發展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結成了跨國戰略聯盟，我國科龍公司與小天鵝公司也結成了戰略聯盟，都使企業的實力和影響大為增強。

二、虛假經營興起的背景

虛擬經營方式自二十世紀七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經濟時代的必然產物，正是在以下四方面社會經濟發展背景之下，企業虛擬經營有了實行的必要性和可能條件：

1.生產社會化向空前的深度發展

生產社會化就是由孤立、小規模的個體生產變為統一、大規模的社會生產的過程，它是貫串人類社會始終的一種不可逆轉的生產力發展總趨勢。隨著社會分工日益細化、社會協作日益廣化，各種生產越來越具有更大范圍、更深程度的社會性質。生產要素（資源）在越來越大的社會范圍內配置和流動，日益從單個人、少數人支配、使用變為社會上大批人共同支配、使用，生產過程從一系列個人行動變為一系列不同個人、不同群體的社會行動，產品從個人的直接生產物變為社會的共同生產物，因而不同生產單位、部門之間相互依存的關系不斷擴大、加強，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會化”的范圍已完全達到了“全球化”，“社會化”的深度已囊括所有生產要素，包括勞動力（含人才）、生產資料（含環境條件）、科技、信息和經營管理、產權。作為現代市場經濟基本單位的每一個企業，可以也應該充分利用空前發達的社會化大生產這一“天時、地利”，更經濟、高效地組織生產經營，根本沒有必要（也不可能）在每一種產品從源頭到末端的生產經營全過程中獨自承擔一切環節的任務（同時亦承擔相應風險），只需在某一個或某幾個環節上“各盡所能”即可。

2.市場競爭日益趨向合作化

市場經濟離不開競爭，然而競爭既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競爭對手則競爭不復存在。另外，在多個經濟主體相互競爭的格局中，部分主體為了更有力地開展更大范圍內的競爭，往往需要在競爭中合作，在合作中競爭。故競爭與合作本來就不是絕對互斥的。隨著經濟發展、社會進步，新時代的競爭更是不同于舊時代的競爭，在全面、激烈競爭的同時出現了越來越明顯的廣泛合作化傾向。企業間競爭正在走向理性、文明、規范、有序的競爭。競爭理念和準則不再是將市場比作你死我活的“戰場”，將對手視為不共戴天的仇敵，而是將市場比作“賽場”，將對手視為共同開發市場，比誰能更好地滿足顧客需要、贏得更多顧客的競賽伙伴，以及分享資源、環境的“協同優勢”和“外部經濟”利益的合作伙伴，通過互學、互幫，取長補短，力求“雙贏共贏”、共同提高、發展。在當今國際企業界，“合則兩利，斗則兩傷”已成共識，各種不同性質、領域、地域、期限、途徑、形式的經濟聯合、合作以及“合作型競爭”已是十分普遍、活躍的現象。

3.生產分散化成為重要趨勢

從單個企業的生產布局來看，過去，處于總體賣方市場態勢下的傳統企業一般都實行“生產導向”，出于降低生產成本、提高生產效率和企業自身管理方便的考慮，生產集中化通常成為企業的最佳選擇；而現在，由于總體買方市場態勢持久化，企業經營活動不能不實行“市場（顧客、需求）導向”，為了方便顧客購買、消費，各類企業普遍從集中在一地產銷的“產地銷”轉變為分散在各地（包括國外）產銷的“銷地產”，即“在顧客身邊生產”，以四通八達、星羅棋布的營銷網絡為各方顧客提供“零距離”服務。

從全社會產業組織格局、大中小企業的比例結構來看，適應現代社會需求日益多樣化、多變化的客觀要求，以及反壟斷、保護競爭的法制與輿論要求，越來越多的行業已不需要很大的企業規模，中小企業的競爭優勢日顯，其總體市場地位大大提高。現代競爭中，已不再是單純、無條件地進行“小并大、大吃小”的資本集中和生產集中，而出現了與集中化并行不悖、甚至越來越重要的分散化趨勢，形成了只占極小比例的大企業與占極大比例的中小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營，以求互補互利、共存共榮的格局。尤其是在信息、知識產業中，各種非物質的、無形的資源，如信息、技術、知識、注意力、關系、權利、形象、文化、歷史傳統、時間、次序、空間等，它們當中有的并不稀缺，有的不會損耗，有的可不斷再生，有的可無限創造出來，它們大多不可能被少數企業壟斷，而是極其分散地存在于各個企業、個人之中。同大企業相比，小企業開發、利用這些資源不但有可能，而且通常具有更靈活、適應性更強、成本更低、效率更高的優勢，因而能取得非常廣泛的生存空間。

4.管理手段信息網絡化、高效化

信息從來是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著互聯網這種可以做到“無時不在、無處不至、無所不包”的現代化信息傳播手段在全球的普遍應用，人際溝通和管理的方式發生了革命性的變化。通過網絡平臺，人人都能及時、隨時共享來自各處的有用信息，都能成為信息和主動傳遞信息的主體，從而使信息傳播達到了空前規模、深度的個性化和互動化。企業可以直接為消費者生產，開展“量體裁衣”、“微細分化”的“一對一”營銷，可滲入消費活動，直接了解消費意向、要求、滿足、指導和引導消費，而消費者也可直接參與企業經營，為企業出謀劃策。企業的機構和人員可以不集中在一地，不在統一時間里工作，企業的“上、下游”協作單位也可以分散在全國、全世界，依靠“零時差、零成本、零失真”的信息傳遞都可使企業照常運轉。管理體制可以從傳統的管理層次多、管理幅度小的“高聳式”組織結構改變為現代管理層次少、管理幅度大的“扁平式”組織結構，從自上而下的專制型領導方式轉變為上下結合的民主型領導方式，既能充分發揮全體成員的積極性、主動性和創造性，又能增強整個組織的應變力、大面積、大幅度地提升管理效率。

三、虛擬經營對新時代企業發展的啟示

虛擬經營方式由于順應、體現了當代先進生產力發展的客觀要求，故各行各業越來越多的企業實行虛擬經營大獲成功。這給我們考慮新經濟時代的企業發展戰略提供了以下四點原則的啟示：

1.“不求大，但求強”——不要片面追求規模大，而要努力追求實力強

傳統的企業發展思路是擴大企業的資本規模和生產規模。但規模并不等于實力，規模大不等于實力強。被許多企業作為夢寐以求的追趕對象的《財富》世界“500強”主要是根據營業額或資產額評選、排列的，其實只應稱為“500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除“規模崇拜”，決不可盲目求大、一味貪大。企業生產規模過小不經濟，過大也不經濟，因為隨著規模的擴大，規模報酬的變化往往經歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規模必須適度。大企業和中小企業其實各有利弊，如大企業一般比中小企業對市場影響、控制力大、承受風險、虧損的能力強、但經營管理難度大，往往不如中小企業對市場反應敏捷、靈活機動、“調頭快”、效率高。對于任何圖發展的企業來說，“做大”只是手段，“求強”才是目的，而且“做大”必須以技術、經濟規律和社會要求為依據，不能僅憑雄心壯志；“做大”并非“求強”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實力強的標準是什么？就是競爭能力強、市場形象好、長期效益高（如果套用“規?！钡恼f法，即不能只看投入規模和總產出規模，關鍵要看凈產出規模和市場規模）。在現代激烈的市場競爭中，許多小企業成功地兼并、購并大企業的事實已雄辯地證明，規模小的企業也可以是實力強的企業。企業家應當把關注的焦點從擴大規模轉向增強實力。

2.“不求全，但求精”——對組織結構不必強調完整齊全，而要強調精干高效

傳統企業組建伊始就是“麻雀雖小、五臟俱全”，因為職能部門和人員隊伍如不配備齊全，企業便難以順利運營。然而在現代高度發達的市場經濟條件下，企業的組織結構不一定要完整齊全，而只要求精干高效。企業要發展，不必沿襲過去那種“搭班子、鋪攤子、擴編制”，到處“招兵買馬”的“外延、粗放型”發展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業自身組織結構規模的“內涵、集約型”發展上做文章，在企業“價值鏈”分析的基礎上實施“流程再造”，將部分功能外部化，即在企業的正式編制內僅保留若干核心職能機構和若干核心技術人員、管理人員、其他機構和人員都借用企業組織外的社會力量，利用現代合同制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會上的優質資源實際上為本企業服務，既降低成本，又減少內部摩擦，通過企業的統一運籌、監控、協調，將外部資源同內部資源整合為一體，圍繞企業經營目標，同樣完整而且更加有效地發揮、實現企業應有的全部功能。

將這種做法推向極致的結果，就是當代一些新興行業中出現的組織結構幾乎無形，在傳統眼光下“有名無實”的“概念化企業”、“虛擬企業”，如：完全依靠計算機系統來完成調研、開發設計、營銷策劃、生產、銷售、服務、會計等工作的知識生產、服務企業；利用計算機和通訊的網絡直接指揮分散在家的員工工作，或監控分布在各地的協作企業運作，而本部卻“空殼化、皮包化”的企業；在工作空間和生活空間一體化的“小辦公室、家庭辦公室”(SOHO)開展經營活動的新型家庭企業。對這些企業，就更不能以組織結構是否健全來判定其是否屬于“正規”企業，也更不能以企業內人員、設備、物資、場地等有形要素的數量來衡量企業規模，評價企業強弱，而只能以企業經營業績和效益為標準了。

3.“不求廣，但求專”——對經營范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強調發揮專業化優勢

在企業經營范圍方面有一種傳統的說法，就是經營范圍廣泛、多樣化總化經營范圍狹隘、專業化好、風險小、效益高、但現代大量實踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關多樣化和非相關多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產品、市場經營的依賴性，分散市場風險，做到“東方不亮西方亮”，以豐補歉，從而減少波動，穩定收益，但由于資源配置、力量使用分散，投資大且方向復雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關多樣化，闖入陌生的領域，“隔行如隔山”，很可能造成“東方不亮西方也不亮”、得不償失的后果，反而加大了風險。所以決不可能把多樣化視為企業發展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現代競爭日益激化、市場日趨細分化的情況下，任何企業都既沒有可能、也沒有必要做“全能企業”，在各個領域“全線出擊”，同時和眾多對手展開全面競爭，“包打天下”，為所有的顧客提供各類產品，而應當從實際出發，集中自身力量，瞄準目標市場，發揮專業化優勢，深挖市場潛力，在特定行業里創優爭先。即使企業在可行條件下考慮向廣度、多樣化發展，也只能搞“有限多樣化”，不能搞跨行業過多的“無限多樣化”；盡量搞相關多樣化，而謹慎地搞非相關多樣化，務必在多業中始終突出具有競爭優勢在主業，防止“喧賓奪主”。

企業“專”字當頭就是要大力培植、發展核心產品與專長，強化核心競爭力。不論是實行哪種虛擬經營形式的企業，無不強烈依賴于自身實實在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業開發獨特產品、發展獨特技術、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業競爭力中最根本的，能使企業建立、保持穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業長期生存、可持續發展的能力，也就是企業的“拿手活、絕招、看家本領”。例如高通公司擁有世界上獨一無二的CDMA無線通信3G標準的開發能力，它僅靠“賣標準”的收入便高達天文數字。企業要培育、發揮核心競爭力，必須“一分為二”地分析自己，揚長棄短，有進有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力于在一個獨特的領域里建立和保持競爭優勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或復制，還必須始終保持創業者精神，精益求精，不斷創新，勇于自己打破原有優勢建立新的優勢。

4.“不求所有，但求所用”——對各種資源不必強調擁有所有權，而要強調用好使用權

按照擴大資本規模的傳統企業發展思路，除考慮加快資本積聚外，主要考慮資本集中，通過企業合并、兼并或購并，使自己迅速擁有有更多的資本，從而將更多的資源占為己有。資源、財產的所有權及其數量對于企業主至關重要。但是在現代產權交易、流動和所有權與經營權的分離日益普遍、經常，現代經濟資源中越來越重要的人力資本，知識產權等一般屬于個人所有或被合法壟斷的情況下，資源、財產的經營使用權越來越顯得比所有權更實用、更有意義，保持所有權往往比持有使用權風險大得多。對企業家而言，不論負債經營、租賃經營，還是承包經營、虛擬經營，只要能運用好經濟資源，帶來理想的經濟效益就行，至于資源究竟屬于誰所有，有多少資源屬于本企業所有并不很重要。這同企業家雇聘勞動者只是“租用”了其勞動力，但意在獲取其創造的剩余價值是一個道理。資源、財產的所有權或經營使用權只是創造效益的前提和手段，為所有者和經營使用者帶來效益才是目的。因此我們應當打破過去那種對生產資料所有制的狹隘理解和迷信，淡化所有權觀念，強化使用權觀念，面對現代各種各樣的有形和無形的資源，把注意力從取得、保持所有權轉移到取得并充分利用使用權上來，力求以企業實際效益的不斷增長實現企業的真正發展。

虛擬經營當然不是企業發展的唯一道路，但無疑是一條值得借鑒、推廣的成功之路。新經濟時代的企業，必將通過觀念、制度、組織、技術、管理的創新，走上多樣化的持續健康發展大道。