企業跨國并購探析論文

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一、做好充分的并購前準備，制定明確的并購計劃

缺乏對海外市場的深入研究，是中國企業向海外拓展的一個普遍缺陷。TCL在并購阿爾卡特手機業務時，準備不夠充分，問題研究得不夠透徹，低估了整合國外業務的難度，并購后一度整合艱難，給TCL集團的經營造成了極大的壓力。因此，在進入境外市場之前，企業應組織人力、邀請學者對市場趨勢、投資國文化和政治環境進行深入分析，邀請國際問題專家、國際觀察家幫助評估，或者邀請他們直接參與到事業進程之中，并應充分利用專業公司的經驗做好盡職調查，對適合并購條件的企業要一一分析，看看他們究竟能夠為我們的企業帶來什么，是新的產品、新的技術，還是市場渠道、融資渠道或品牌影響力？總而言之，并購對象的選擇必須符合企業發展戰略的總體要求，企業能夠從中獲取經濟發展所需的資源、技術和完善的市場網絡,產生符合企業要求的回報。上汽集團投資英國羅孚汽車就是一個成功的例子。2005年初，羅孚的經營情況不斷惡化。于是，上汽聘請了國際知名咨詢公司和會計師事務所，對羅孚的相關情況進行了進一步的調查，結果發現羅孚破產的可能及由之帶來的風險遠遠超過已經了解到情況，隨后，羅孚宣布破產，上汽避免了由于收購可能造成的巨額損失和難以擺脫的人事負擔。

一切準備就緒后，企業需要制定一個明確的海外收購計劃，包括戰略上的評估和業務上的整合，交易結構、支付手段、支付節奏和風險防范的設計，以及并購后的經營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購往往有計劃趕不上變化的事情，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。知己知彼,才能百戰不殆。因此，一項全面的并購計劃，是中國企業走出去之前的囊中必備。

二、注重整合，建立包容的企業文化

不同國家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族習俗，不同企業有不同的企業文化，而企業文化差異造成的彼此間的摩擦和經營困難，會使一些長遠的發展計劃成為一紙空文。中西方在公司治理結構、企業文化等許多方面的差異，要遠遠大于西方企業之間的差異，也遠遠大于中國與亞洲企業之間的差異，這些都對中國企業海外并購提出了嚴峻的挑戰，然而許多中國企業卻不重視并購后的整合工作，似乎產權交割后任務就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰。因此，中國企業要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，在文化整合和企業對一定自主權的需要方面找到平衡。

三、重視國外法律環境，熟悉國外法律條文

歐洲彩電業務虧損出現后，TCL的李東生管理層決定重組TTE。只是在這個重組計劃所需的4500萬歐元的現金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費用。在法國解雇一名員工需要付出高昂的安置費用，這給TCL在歐洲業務的重組帶來極大的財政壓力。TCL在沒有認真了解東道國的法律條文的情況下，就實施了跨國購并計劃，使得TCL背負沉重的負擔。另外，目前世界上已經有60％的國家有反托拉斯法及管理機構，但是管理重點、標準及程序各不相同，經常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加了并購成本。中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導致了并購失敗。首鋼收購秘魯鐵礦，也是因為對當地的法律文化環境，特別是對當地的勞動法、工會法知之不深而交了昂貴的學費。因此，熟悉國際規則，懂得國際慣例，特別應該了解和研究投資經營所在國當地的法律制度和文化，是中國企業的必修課。

四、選拔培養國際化企業家人才，打造留住人才的溫床

聯想因為國際人才的缺乏，董事長楊元慶也要親自督導聯想全球個人PC消費市場。TCL頑固的國際化堡壘、坎坷的國際化之路，讓多少TCL英雄競折腰。人力資源是決定企業海外并購成敗的關鍵因素之一，實施購并必須要有國際化視野和全球運營經驗的國際化企業家人才，他們高超的國際化經營藝術使得他們統帥的跨國公司所向披靡，快速發展。而中國企業跨國并購中，缺少的就是既能讀懂?共產黨宣言?，又懂西方經濟學，更能將中國傳統文化精髓貫穿于整個企業管理中的有中國特色的世界級企業家。那么，現實中大量存在的國際化人才缺口，該如何補足呢？一方面，中國的并購人才可以在中國培養，并購人才是在經驗教訓的積累下形成的，是一種長期的社會經驗所形成的一種并購的意識，所以，每個人都可能成為并購人才。另一方面，“本土化”也是一個化解跨國經營人才不適應的重要手段。這方面海爾集團在美國的經驗，為我們提供了可借鑒的成功經驗。只要我們能夠開拓企業人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓、考核、獎懲制度，在薪酬、職務升遷等方面勇于進行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。但有一個關鍵的問題，就是要學會對國外人才的鑒別和挑選，要明白自己要什么樣的人，怎么找這樣的人，能否有一個合適的價格。

五、強壯自身，走高起點收購之路

統計顯示，中國企業的海外投資三分之一虧，三分之一贏，三分之一持平，這就意味著67％的海外投資不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一體化時代，并購的確是一種成長方式，但不能過分地強調并購成長，一定要把并購和企業的自身有機成長結合起來。只有在強壯自身的基礎上，才能走上高起點收購之路，反過來，走高起點收購之路，也能使企業更快地強大起來。目前，由于自身實力的欠缺，中國企業的海外并購目標多是那些已經在該產業內沒有任何競爭優勢的企業，更多的是甩包袱才決定出售的企業。這樣的企業，要么是管理上出了問題，要么在技術創新上乏力，要么在成本制造上不具有優勢，或則經營業績不佳導致虧損或倒閉的企業。我們看到的只是較低的購買價格，但卻忽視了購買的價值。

在這方面，中國集裝箱集團是一個值得借鑒的例子。由于企業自身的強大，從2002年開始他們就確立了以“中美互動戰略構想”為標志的海外拓展戰略規劃，幾年間，集團已經成為全球集裝箱行業的領導者和銷量冠軍。南汽并購依維柯實際上走的也是一條自力更生的路子。南汽集團兼并或收購國際著名公司的資產、業務，通過站在巨人的肩膀上發展了自己。并購使南汽擁有了世界一流的核心技術、著名商標、全球網絡等無形資產和知識產權，企業獲得了高起點快速發展的基礎。

六、制定完善的國家促進、規范和保護跨并的法律體系

面對愈演愈烈的企業并購活動，政府應予以關注。不僅要限制對關系國家安全的戰略性產業的并購行為，更要關注對民營企業的跨國并購。未來跨國并購的對象將主要是民營企業。政府有義務解決企業行為帶來的外部性問題。國家既要充分發揮其宏觀指導作用，制定宏觀戰略和相關政策，明確發展目標和重點，鼓勵跨國發展，規范并購行為，利用市場手段進行引導和調控，又要積極參與雙邊、多邊貿易談判，提高我國國際地位，經濟和政治相互配合，相互促進。同時，制定符合國際規范和世界通用做法的涉外經濟法律體系，利用世貿組織允許的法律手段，支持和保護海外投資企業，規避風險，使我國企業跨并有法可依，使企業“走出去”戰略能夠更加持續健康的發展。

中國企業要走出去，選擇跨國并購的方式，顯然比采取直接或間接進出口、貿易協議的方式更有利于迅速實現規模擴張和跨地區發展，更有利于迅速進入國外諸多限制性行業與領域。但是，跨國并購帶來的重重困難是不可避免的，跨國并購并非適合所有企業，選擇什么樣的方式，企業必須從實際出發，權衡利弊，對自身實力、目標企業價值、并購后的聯合企業價值等進行科學的分析評估，切不可盲目從事。

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[摘要]全球經濟一體化過程中,跨國公司以其得天獨厚的優勢在全球范圍內調動資源,尋求資源在全球范圍內的利益最大化。以跨國公司為投資主體的對外直接投資是世界經濟發展的重要推動力量。隨著中國加入世界貿易組織，中國經濟日益融入國際化之中，中國企業越來越意識到國際市場的重要性，中國政府也鼓勵企業積極實施“走出去”的戰略，一些具備一定資本實力的企業已通過海外并購的方式進入國際市場，如何利用跨國并購加速產業國際化是國內企業面對經濟全球化首要解決的問題。本文以我國大型制造企業海爾、TCL、聯想等的跨國并購為例,對我國企業的跨國并購戰略提出幾點建議,以期有助于我國企業在這方面的思考。

[關鍵詞]全球化跨國并購整合