企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)研究論文

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一、并購動(dòng)機(jī)畸形

企業(yè)管理層不同的并購動(dòng)機(jī)對并購協(xié)同效應(yīng)的大小有極大影響。正確的并購動(dòng)機(jī)是公司并購成敗的一個(gè)關(guān)鍵要素，錯(cuò)誤的并購動(dòng)機(jī)容易把公司并購引向歧途。畸形的并購動(dòng)機(jī)會(huì)使公司并購脫離追求“企業(yè)價(jià)值最大化”的目標(biāo)，從而產(chǎn)生并購低效率的現(xiàn)象。

有學(xué)者研究認(rèn)為，我國的并購將沿著最初的行政撮合型到現(xiàn)在的混合推動(dòng)型直至到市場驅(qū)動(dòng)型的發(fā)展軌跡。由于我國企業(yè)的并購是從經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中發(fā)生的，在這種特殊的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下，我國的企業(yè)并購動(dòng)機(jī)早期帶有鮮明的中國特色：如消滅虧損企業(yè)和安置職工就業(yè)，組建企業(yè)集團(tuán)從而強(qiáng)壯民族工業(yè)，享受政府的優(yōu)惠政策等。這些企業(yè)實(shí)施并購主要因?yàn)檎耐苿?dòng)，因而將其稱之為行政撮合型。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，政府干預(yù)的減少，目前并購已進(jìn)入了由市場力量和政府行政力量的共同推動(dòng)下的混合推動(dòng)型政府介入形式。在這種形式下，由于歷史原因，上市公司大多為國有資產(chǎn)主導(dǎo)的企業(yè)，國有股比重過高，國家宏觀調(diào)控的目標(biāo)常常放在了企業(yè)肩上。比如國家宏觀調(diào)控的目標(biāo)是把企業(yè)做大做強(qiáng)，最好能進(jìn)入世界500強(qiáng)，為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，因而許多企業(yè)盲目并購劣勢企業(yè)，追求規(guī)模效應(yīng)，而這種企業(yè)規(guī)模的拼接式擴(kuò)大不但不能為股東創(chuàng)造價(jià)值，反而損害了企業(yè)長期增長的潛力，破壞了企業(yè)的價(jià)值，產(chǎn)生并購低效率的現(xiàn)象。

大量實(shí)證研究表明，我國上市公司并購的主要目的不是為了并購后實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張或降低企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營成本，其實(shí)施并購的焦點(diǎn)仍在于獲得上市公司的控股權(quán)，以便獲取上市公司的未來股權(quán)再融資，因此，我國上市公司的并購大多并不在于行業(yè)整合或發(fā)展戰(zhàn)略重組，更可能在于利用上市公司資格獲得更多的社會(huì)資源，如再融資。此結(jié)論說明了我國目前實(shí)施并購動(dòng)機(jī)是買殼上市。此外，我國并購還有另一個(gè)特殊動(dòng)機(jī)——產(chǎn)權(quán)炒作，它同樣不能為實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)提供支撐條件。2002年3月發(fā)生的開創(chuàng)了我國上市公司之間控制權(quán)之爭先河的麗珠集團(tuán)股權(quán)爭奪案就從反面證實(shí)了這一點(diǎn)。對麗珠股權(quán)收購案進(jìn)行實(shí)證研究的結(jié)果表明:麗珠集團(tuán)股權(quán)之爭并沒有引起股價(jià)的大幅度波動(dòng)，二級市場反應(yīng)比較正常，這說明整個(gè)收購過程沒有出現(xiàn)內(nèi)幕人操縱和二級市場炒作和虛假收購現(xiàn)象。把收購公司和目標(biāo)公司作為一個(gè)整體考慮并購前后的市值，并加以比較，發(fā)現(xiàn)并購前后市值在不同時(shí)間段均有所增長，說明并購綜合效應(yīng)顯著，取得了顯著的協(xié)同效益。通過對麗珠收購的主要參與方的進(jìn)一步剖析，發(fā)現(xiàn)麗珠股權(quán)之爭與以往的股權(quán)炒作有明顯的不同,具體表現(xiàn)為并購行為的真實(shí)性和并購后的協(xié)同性大大增強(qiáng)。

西方企業(yè)并購理論中的非價(jià)值最大化動(dòng)機(jī)如過度自信和動(dòng)機(jī)這兩個(gè)假設(shè)對我國企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)有一定解釋力。一方面，我國的企業(yè)家尚不成熟，喜歡炒概念，追求時(shí)髦，進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域，相信自己的“錯(cuò)誤判斷”，使得并購重組帶有很大的盲目性，最終結(jié)果往往是摧毀收購企業(yè)的價(jià)值。另一方面，我國企業(yè)治理方面的缺陷導(dǎo)致內(nèi)部人控制普遍，問題在我國企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)也尤為普遍。管理層出于自身利益的考慮，比如為了顯示領(lǐng)導(dǎo)能力，通過并購擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)而提高對現(xiàn)任管理層的依賴程度而實(shí)施的并購。

無論是在特殊的環(huán)境下的消滅虧損企業(yè)、安置職工就業(yè)等動(dòng)機(jī)，還是目前的混合推動(dòng)下的并購，都與并購后實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的所需要的支撐條件有差距，都在一定程度上阻礙了并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

二、忽視并購后的整合

在我國企業(yè)并購實(shí)踐中，許多企業(yè)把關(guān)注的重點(diǎn)放在了并購的談判和交易上，而對于在更大程度上決定著并購成敗及企業(yè)戰(zhàn)略成敗的并購后整合問題關(guān)注不夠，導(dǎo)致并購后控制不利，投入的資源被浪費(fèi)，甚至優(yōu)勢企業(yè)被拖垮，就如同MarkSirpwer一份關(guān)于并購的研究《協(xié)同陷阱》中所描述的一樣。大量的跟蹤研究表明，我國并購的失敗率是較高的，有人估計(jì)，我國并購的失敗率在80%以上，對并購失敗原因的深入探討，形成一個(gè)一致的觀點(diǎn)：并購整合是并購失敗的關(guān)鍵。

從目前我國的并購實(shí)踐來看,大多企業(yè)并沒有從戰(zhàn)略的高度正確把握協(xié)同。這主要表現(xiàn)在人們只注意到了有形資產(chǎn)的協(xié)同,而誤解了隱形資產(chǎn)的協(xié)同,同時(shí)忽視了企業(yè)外部關(guān)系的協(xié)同。實(shí)際上，隱形資產(chǎn)的協(xié)同才能為公司帶動(dòng)新的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)和提供持久的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，使企業(yè)保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)外部關(guān)系(包括并購后新公司對參與并購各方的客戶、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人、貸款人、員工及社區(qū)的關(guān)系)的協(xié)同決定著公司各利益相關(guān)者的利益和發(fā)展,在很大程度上對并購后新公司產(chǎn)生這樣那樣的影響,因而必須加以重視。需注意的是，并非所有隱形資產(chǎn)都能形成核心競爭力，都具有很強(qiáng)的帶動(dòng)和孵化非相關(guān)的產(chǎn)品能力。我國企業(yè)普遍存在的問題是,把隱形資產(chǎn)的協(xié)同所“可能”產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢誤解成了“一定”產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢,因而大大地高估“名牌”的帶動(dòng)能力和孵化能力,以為不管什么產(chǎn)業(yè),只要配上公司的“知名品牌”或“馳名商標(biāo)”,產(chǎn)品就有市場就有銷路,因而盲目地發(fā)展相關(guān)的甚至是非相關(guān)的多元化產(chǎn)品。有的企業(yè)以無形資產(chǎn)控股并購一個(gè)弱勢企業(yè)后,忽視被并購企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制,使質(zhì)量差的甚至是不合格的“名牌”產(chǎn)品損害了并購方辛辛苦苦幾十年積累起來的品牌資源。

此外，在整合過程中，還要注意管理風(fēng)格、評估與薪酬系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)與組織文化等方面的協(xié)調(diào)程度對協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)的影響。如果并購企業(yè)對這些并購的軟性因素的整合處理得當(dāng)，就可為協(xié)同的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境；否則，將阻礙協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)價(jià)值增值影響的發(fā)揮。

正如HaspeslaphandJemison(1991)指出：“購并的價(jià)值都是在購并交易后創(chuàng)造出來的，都必須通過整合過程來付諸實(shí)現(xiàn)。”也就是說，無論事先對外宣稱的并購動(dòng)機(jī)是什么，比如獲得某些協(xié)同效應(yīng)、進(jìn)入新市場，都必須通過整合過程付諸實(shí)現(xiàn)。只有并購后對企業(yè)進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的并購。因而我國企業(yè)在追求并購協(xié)同效應(yīng)時(shí)，必須研究它的適用性，重視并購后的整合，從而實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)。

三、結(jié)語

當(dāng)然，阻礙協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的因素除了以上兩方面的原因外，還有政府干涉過多、并購交易條件不合理、并購缺乏可行性研究和財(cái)務(wù)分析等其他方面。協(xié)同效應(yīng)是的實(shí)現(xiàn)是多方面因素綜合作用的結(jié)果，如果各方面處理得當(dāng)，并購后就可以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值的目的。

摘要：并購?fù)ㄟ^協(xié)同來創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。針對我國并購協(xié)同效應(yīng)沒有實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)狀，本文從并購前動(dòng)機(jī)、并購后整合兩個(gè)方面對其進(jìn)行了分析，希冀為我國并購實(shí)踐提供一些指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：協(xié)同效應(yīng)動(dòng)機(jī)整合

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