地方高校崗位績效工資制度的運用淺議

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論文關鍵詞：地方高校薪酬管理勵理論運用

論文摘要：當前我國地方高校薪酬管理中大多只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能，從而導致了諸多問題。而地方高校的薪酬管理必須要解決“什么能激勵高校教師”這一根本性的問題，激勵理論為這一問題的解決提供了思路。我國地方高校薪酬管理中運用激勵理論具備現實的可行性，通過制度的設計與調整能夠有效地運用。

一、我國地方高校工資制度現狀分析

(一)基礎背景

2006年地方高校的工資制度改革，逐步建立了“以崗定薪”、“崗變薪變”的崗位績效工資制度，目前已完成了基本工資部分的內容，績效工資部分的改革箭在弦上、勢在必行。我國地方高校教職工的工資收人分成四部分，即崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼。崗位工資、薪級工資屬于固定的部分，績效工資和津貼補貼則代替原來的各種津(補)貼和獎金。國務院總理2009年9月2日主持召開國務院常務會議，決定在2010年1月1日起對事業單位實施績效工資，會議明確了事業單位實施績效工資的基本原則。

(二)我國地方高校工資制度的弊端

1無法充分體現個人價值。地方高校的薪酬是學校對教師給學校所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、技能、經驗與創造所付出的相應回報或答謝。而當前地方高校實行的工資制度的基礎工資總體偏低，使得地方高校職工不能全身心地投人教學，而是通過職務提升或取得高一級專業技術職稱或者通過“兼課”等形式來增加收人，這就偏離了制度原有的精神，造成本末倒置的局面。

2.薪酬與績效考核聯系不緊密，“績效優先”無法體現。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬，才能夠充分調動員工的積極性。大多數地方高校都沒有完整的考核制度，或考核工作流于形式，基本上年度考核不合格不得晉升工資的人數所占比例是微乎其微。此外，考核的時候更多的是從工作數量、工作質量、工作效率等一些宏觀的角度進行考核，大多數崗位基本只能進行定性考核。分配政策中存在著“平均主義”，把獎勵當作是基本工資收人的附加，使得部分教職工形成了惰性，這樣根本無法體現績效優先的原則，獎金失去了原有的意義和作用。

3.每年晉升薪級工資不利于節約行政成本，提高行政效率。薪級工資的每年正常晉升，也是通過考核結果來確定的，而且對于個人來說增加的額度不能算大，可對于整個晉升薪級的工作全部做完要耗費一定的時間，花費一定的成本。拿一所211綜合性大學舉例，在編的教職工4000多人，一年每人只增加十幾到幾十元，既趕不上通貨膨脹的水平，又增加行政辦公的成本，甚至要在工資崗位上消耗兩個編制的人力成本。

4地方高校的工資制度無法可依，與公務員相比被差別對待。2006年7月1日我國實行了新的工資制度改革，按照《中華人民共和國公務員法》，制定了《公務員工資制度改革方案》和《公務員工資制度改革實施辦法》，公務員工資改革早已實施，公務員的利益得到了比較充分的體現，而事業單位人員因沒有相關的法律法規，使得地方高校人員調資和增薪無法可依，無法保障2006年公務員工資改革方案一出臺，其工資改革政策相繃導以完善。公務員作為黨政系統工資改革的先行者，工資和公務員津貼很快得以落實，并于2007年1月1日予以計發，已發放至今，而事業單位現在工資改革標準出臺既低又遲，不利于提高高校工作人員的工作積極性。

自從2008年起，國家將一些事業單位審批為參照公務員管理的單位，這也造成了一些矛盾的局面。這次工資改革的目的就是要將公務員隊伍與事業單位人員明確地劃分開來。而這種選擇性地審批參照公務員管理，一來無法可依，二來也無法真正解決事業單位及其人員與公務員隊伍社會地位經濟利益不均等的問題，非但達不到促進和諧社會建設的目的，實際操作中還可能造成反效果。

5.地方高校行政人員的工資與專業技術人員的工資存在一定的偏差。地方高校與國家機關正式脫離，根據地方高校自身的特點實行了新的工資制度。地方高校的行政人員學歷一般都在大專以上，新進的人員都在碩士以上，其中還有相當一部分人員是從專業技術崗位抽調上來，甚至有些領導同志還是“雙肩挑”。因此，行政人員工資過低，勢必影響到工作積極性，造成隊伍的不穩定。目前地方高校行政人員的流動率較高，相同學歷和求學背景，甚至畢業于同一高校的碩士生，只因崗位不同，崗位工資、校內津貼甚至在加班費上，行政崗位較之教學科研崗低一大截，于情于理于法都不能使人信服，怎能留得住人才?而且相同的工齡、工作年限和任職年限在地方高校和國家機關，工資待遇也不盡相同。這導致行政人員的重心放在轉崗，或者是評職稱上面，而一些領導干部不愿意待在地方高校，乃至事業單位，想方設法地往國家機關流動。

二、激勵理論在我國地方高校薪酬管理中的運用

(一)薪酬管理“以人為本”使教職工的需求和目標相一致

地方高校要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理觀念和體系至關重要。建立以人為本的薪酬制度，關鍵要了解教職工的需求。按照情境領導理論，領導的效果主要取決于下屬的活動，每一個下屬在能力、意愿等方面是不盡相同的，因此領導者必須對下屬進行認真的分析，找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。不同的下屬，或者同一個下屬在不同的時候需求都可能不同。相應地，從下屬的角度來看，個體的努力是由它對目標的期望決定的，不同的人所期望的目標則不同。下屬通過努力取得結果或成就，根據結果或成就可以獲得報酬，不同階段、不同背景的員工，其需要的報酬內涵不同，有人看重物質的，有人看重精神的，更多的人則是多元化的。若能通過薪酬使員工產生積極的情緒反應，就會激勵他們以飽滿的熱情投人工作，提高工作效率。此時，單位在薪酬的支付上，對收人較低的一般教職工應多應用經濟性的薪酬;而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機地結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當教職工們的需要被滿足時，他們就能夠被激勵，工作就有了積極性，單位也相對受益。反之亦然。此外，將經濟性和非經濟性的薪酬有機結合，適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。

(二)建立具有公平性和競爭力的薪酬制度

激勵性的薪酬離不開“公平”，公平度是教職工的主觀感受，是教職工把自己薪酬與其他教職工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度，提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓大家都滿意。許多高校之所以實行薪酬保密制度，就是為了防止教師得知其他同事的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認同。但是，如果沒有對公平度的認同，那么教職工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。學校必須使教師們相信只要努力，與付出相應的報酬一定會隨之而來。而有競爭力的薪酬，則更能使教師們一進門便珍惜這份工作。當前，地方高校可以從兩個方面著手實現這一目的。

一方面，地方高校通過對其他高等院校的薪酬調查，與平均水平進行比較后將本校教職工的薪酬水平定在稍高于或等于其他同檔次高校同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于教師隊伍人才的穩定和招募，吸引和留住本校發展所需要的優秀人才。同時，利用科學的方法對不同崗位的職責大小、難易程度、技能要求等方面進行測評，評估出各崗位的相對價值，并根據崗位相對價值和對木單位的貢獻度，劃分出職位等級，確定各崗位之間的相對工資率和工資等級。并且做好地方高校內部的崗位評價和績效考核，使由于教職工的個人能力、工作崗位和工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，既能鼓勵先進又能被大家所接受，又能體現公平。此外，學校應盡可能地公開薪酬信息，這是教職工們對薪酬的公平性作出正確判斷的重要前提之一，而學校也可以通過薪酬信息的公開，傳遞薪酬所蘊含的信息，表達學校所推崇和鼓勵的思想。

人力資源部門應促使管理部門和師資隊伍建立起經常性的關于薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任。沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，了解薪酬設計過程跟薪酬高低結果一樣重要。總之，溝通、了解與信任會顯著影響教職工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。

(三)落實和貫徹全員聘任制和崗位管理制度

針對傳統高校人事制度的弊端，2000年，人事部、中組部、教育部聯合下發《關于深化高等院校人事制度改革的實施意見》，明確了我國高校人事制度改革全面推行聘任(用)制度的指導思想。全員聘任制是崗位管理的基礎，崗位管理是崗位工資實施的前提。崗位管理制度作為破除“鐵飯碗”身份的重大決策，其順利推行與否勢必影響到本次工資改革的實現。地方高校應當基于本校的特點，設置自成體系的崗位管理模式。在思想觀念上，高校應轉變觀念，特別是人力資源管理部門需要轉變觀念，避免在工資的核定中套用以前的身份和職稱管理方式，原封不動地將原來的身份序列直接落實到新的工資制度上來。

(四)建立科學合理的績效評價體系，充分發揮績效工資的激勵作用

崗位績效工資制度改革中績效工資改革的部分在實際操作中一直無法實施，問題在于績效工資如何被科學合理地界定。由于缺乏具體化的績效評價指標和評價方法，目前地方高校還以加班費、文明獎等方式發放著績效部分，而工資中的考勤獎則隨著工資固定地發放，總體來說就是“換湯不換藥”，失去了本次改革所應有的科學性和有效性。過于強調量化指標，而且由于評價指標的覆蓋面和概括性有限，甚至出現了以評價指標為核心開展工作的現象。

因此建立有效的崗位評估制度能夠保證薪酬的合理性。崗位評估制度是以崗位設置為基礎，以崗位為中心，依據一定的標準來評估不同崗位對組織的價值大小，并據此建立崗位價值序列的一種薪酬管理技術。對于不同性質的工作崗位，不論崗位的工作內容是否相同，都可以通過對比、強調進行團隊激勵，個人的薪酬取決于整個團隊的績效水平。團隊考核與個人考核相結合是績效管理的趨勢，既可以激勵個人，又能夠鼓勵團隊成員間的精誠合作，促進組織績效的提高。在此基礎上實施分類考核，進一步細化高校人員分類管理，實施分類考核。第一，對于少數教學科研崗以及關鍵崗人才，可以信用管理為核心，進行長期考評。這是實現高水平研究的需要，鼓勵少數教學科研骨干完成學科前沿和國家重大項目。第二，對于普通教學科研或行政人員，可采取以任務的量化管理為核心，實行相對周期較短的考核辦法。如每年考評一次，把每個崗位必須完成一定的教學和科研任務等要素作為考評依據，有利于激勵教師高水平地完成教學、科研任務。

因此，評價體系指標的構建要注意定性與定量的相結合，可以充分借鑒國外績效工資的確定比例和評價標準，同時也可以吸收國內其他高校績效考核和評價經驗，還必須考慮到我國的具體國情和教師的職業特點，建立一個既符合我國國情、又符合教師職業，并得到廣大教師支持的績效評價體系。

(五)提倡民主.營造和諧川

建立科學合理的績效工資制度既要達到改革的目的，又要保證和諧，讓廣大教職工都能接受。這就要求:第一，要充分聽取廣大教職工的意見和建議，要讓教師參與到績效評估方案的制定過程中來，使他們了解評價的意義以及評價方案依據的合法合理性，這有利于提高教職工對評價結果的理性分析能力、對工資差異的承受能力和自我調節能力，減少薪酬差異帶來的不公平感。第二，政策實施過程中要加強宣傳，使教職工清楚他們需要怎么做才能增加績效工資，明確努力方向，幫助他們建立合理期望，不要抹殺了教職工自身發展的愿望。

總的說來，地方高校在進行薪酬設計和管理時，首先要使教職工明確，他的工作能提供他所需的東西或滿足他的某種需要;其次要以績效考核為核心，讓教職工感到他所能獲得的薪酬是與其工作績效相關聯的，要使其相信只要他努力就能提高工作績效;最后還要注意薪酬的公平性，因為薪酬的公平與否會影響人的滿意度，而滿意度又會成為新的激勵因素。川只有給教職工提供公平、合理的薪酬，才能提高教職工的滿意度，從而激勵教職工更加努力地工作，進而形成一個好的薪酬激勵循環模式。