小議零售業中制造商議價現狀

導語：小議零售業中制造商議價現狀一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

關鍵詞：內地制造商跨國零售業被動議價

內容摘要：本文從直接售價和附加條件兩方面對內地制造商被動議價的現狀進行了闡述。在與跨國零售商的議價過程中，我國內地制造商處于弱勢地位，議價被動。

隨著跨國零售企業如沃爾瑪、家樂福等超級零售終端的國際擴張，通過與他們的合作，很多制造企業雖然獲得了世界上最重要的分銷渠道，但因不具備競爭實力，具有對該分銷渠道的依賴性，在商品交易過程中處于賣方弱勢，與跨國零售商議價的過程中表現出被動地位。改革開放以來，我國制造業大國的地位初步確立，對外貿易的國際競爭力明顯增強，中國經濟正朝著市場化和國際化的道路不斷發展。

跨國零售商主導內地制造商產品的直接售價

跨國零售成本領先戰略中重要的一方面是從進銷差價中賺取利潤，這是零售企業不斷向制造商壓價以降低采購成本的動力源泉。中國無疑是他們低成本產品的最好來源地之一。

以沃爾瑪為例，比美國的同業競爭者，沃爾瑪的零售價平均低了14%。天天平價的受益人是消費者，為此買單的并不是終端零售商，主要壓力由制造商來承擔。假設中國制造商某件產品在美國市場的零售價格在每單位10美元，那么該產品被銷售給沃爾瑪的價格可能只在每單位1美元左右。雖然沃爾瑪并沒有要求制造商一定提供產品營銷服務和陪送，但是他要求制造商提供的產品價格必須是最低價。從20世紀80年代開始，沃爾瑪采取了從采購中排除中間供貨商轉向直接向制造商訂貨的政策，與該政策配套生效的是制造商直接供貨的產品價格必須比原價降低2%-6%，如果雙方不能就價格達成一致的意見，沃爾瑪就拒絕與其合作轉而尋求其他的合作伙伴。位于江蘇太倉的一家玩具制造廠是沃爾瑪的制造商之一，在最初與沃爾瑪的合作中，沃爾瑪提供的價格還能夠被接受，但是4年的時間過去，工廠成本日益攀升，供貨價格卻從來都沒有改變過。特別是2005年到2007年底人民幣升值期間，一方面人民幣對美元累計升值17%，另一方面，部分原材料的價格上漲了80%-200%。價格不變就相當于降價，因為實在無法消化這部分成本，這家玩具制造廠減少了對沃爾瑪的供貨量，甚至萌生了退出其供應鏈的想法。

內地制造商附加條件議價被動

（一）通道費

為了設立供貨門檻，淘汰條件差、實力不夠雄厚的制造廠家，也為了確保采購到的產品質量有所保障，同時還為了替本企業創造高額盈利，家樂福采取了收取通道費的做法。也就是說，如果制造商想獲取商業機會將自己的產品放到家樂福這樣的跨國零售巨頭的貨架上并進行銷售，就必須向家樂福一次性或階段性地繳納各項費用，這些費用就是通道費。從另一個方面來看，通道費使得零售商擔當了租賃人的角色，類似于將貨架作為租賃物，制造商是承租人，通道費是出租貨架所要收取的租金，而這些貨架則代表了零售巨頭龐大的銷售渠道和網絡，代表了他們的采購和營銷優勢。

上海炒貨行業協會為了進入家樂福的銷售渠道，曾經向家樂福繳納了法國節日店慶費、中國節慶費、新店開張費、人員管理費、服務費等近20種名目的費用。有的費用按照每年定量征收，如法國節日店慶費每年10萬元、中國節慶費每年30萬元；有的費用按照銷售額進行征收，如服務費。其中一家炒貨企業表示，雖然在家樂福公司的年銷售額能夠達到1200萬元，但因為各項通道費的繳納，年終結算發現不但沒有盈利，反而還有100多萬元的虧損。

由此可見，不少內地制造商承擔了繁重的經濟負擔，不僅利潤空間被擠壓，甚至有可能超出自己的能力承受范圍。根據核算，家樂福向企業收取的這些費用占到其營業額的36%左右，成為其重要的盈利方式。通過收取通道費，家樂福還為自己創造了一筆免費的流動資金，用于企業日常周轉。除了家樂福，從2003年開始沃爾瑪的采購人員也有了所謂“贊助費”收入。

（二）自有品牌

自有品牌的商品由跨國零售巨頭根據消費市場反饋的需求信息自己設計開發，選擇恰當的產品品質交給合適的制造商生產，制造商從中賺取的利潤只是加工費并非產銷差價。不僅缺乏響亮品牌的廠家愿意為零售商貼牌生產，有些大廠在生意不景氣的時候也成為零售商自有品牌的代工，例如藍帶啤酒為沃爾瑪生產惠宜啤酒，統一為沃爾瑪加工米粉和冰紅茶。自有品牌的商品在貨架上的售價通常比其他同類商品更為低廉。

開發自有品牌使零售商能夠為消費者提供價格更低的產品。對零售商而言，通過開發自有品牌可以獲得利用品牌經營后的所有收益，具有更大的利潤空間；對制造商而言，只需要按要求的品質和包裝生產貼牌產品，不需要負責對零售商的品牌和包裝進行宣傳，產品售價更低，利潤空間也被壓低，在生產過程中，缺乏更多的資金經營自己的品牌從而持續依賴跨國零售巨頭銷售渠道，形成惡性循環。對同品種產品的其他生產廠家而言，跨國零售開發的自有品牌產品無疑對他們的產品銷售產生了巨大的壓力，帶來了挑戰。

（三）延期付款

在付款上，跨國零售巨頭雖然都能夠做到講求信譽，不會出現違反合同約定拖延貨款的情況，但都不約而同地采取了延期付款的做法，例如使用二個月承兌匯票、六個月承兌匯票進行結算。雖然匯票是無條件的支付命令，一經承兌，承兌人作為主債務人必須承擔到期付款的責任，經過承兌的匯票可以辦理貼現，但是這仍然會為制造商帶來融資方面的困難以及利息和手續費的損失，有時使廠家難以支付原料采購和人員工資。家樂福的付款方式一般是“月結60天數”。沃爾瑪早期的貨款結算周期為3-7天，在2008年世界金融危機時期，將這一周期延長至2個月。這樣的結算方式都讓跨國零售巨頭將廠家的流動資金據為己有。

（四）企業社會責任

沃爾瑪強調制造商的社會責任履行情況。沃爾瑪全球采購中心擁有一支150名員工的內部審計隊伍，用來檢查全世界制造商，確保工廠滿足適當的勞動標準。這支隊伍中有一半人常駐中國。2004年沃爾瑪終止了與400多名供應商的交易，因為他們工廠的工人超過了加班時間限制。另外有72家工廠因為雇用未滿法定工作年齡的童工而被列入黑名單。沃爾瑪還會考量工廠是否有違反法律的行為，是否注意環保，是否向工人支付足夠的工資，消防設施是否齊全等。雖然跨國零售企業提供了很好的制度資源和借鑒，但是沃爾瑪一方面向制造商施加壓力，另一方面要求降低成本和售價的做法往往會為制造商帶來不良后果。制造商要么花費更多成本用于完善企業社會責任感的塑造，進一步壓榨利潤空間，要么往往不得不將壓力轉化到工人的身上。

參考文獻：

1.汪皓.通道費與零售商市場力量[J].經濟評論，2006（1）

2.陳廣.家樂福內幕[M].海天出版社，2007

3.張贊.零售壟斷與競爭政策[M].經濟管理出版社，2008

4.劉春航.跨國公司戰略與中國本土企業的發展[M].中信出版社，2009