商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)體制改革論文

導(dǎo)語：商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)體制改革論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)改革的最新進(jìn)展

（一）取得的成效

建立健全的公司治理機(jī)制是商業(yè)銀行股份制改革的核心和關(guān)鍵，而獨(dú)立、有效的內(nèi)部審計(jì)，是改善商業(yè)銀行公司治理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、提高外部監(jiān)管有效性的重要途徑。國有商業(yè)銀行相繼進(jìn)行了內(nèi)部審計(jì)體制改革，初步建立了相對獨(dú)立和垂直管理的內(nèi)部審計(jì)組織體系，審計(jì)整體合力逐漸形成。一是公司治理架構(gòu)已經(jīng)建立。國有商業(yè)銀行都已按照《公司法》和公司治理的相關(guān)法規(guī)、政策的要求，建立了包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層在內(nèi)的“三會一層”的組織架構(gòu)，作為公司治理運(yùn)作的依托。二是運(yùn)作更加規(guī)范。改制后的國有商業(yè)銀行，董事會都設(shè)立了包括審計(jì)委員會、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、薪酬委員會等在內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)，使董事會的職能進(jìn)一步明晰和落實(shí)。三是內(nèi)部監(jiān)督加強(qiáng)。銀行的內(nèi)部審計(jì)部門由原來對經(jīng)營管理層負(fù)責(zé)改為對董事會負(fù)責(zé)，跨地區(qū)垂直管理的內(nèi)部審計(jì)框架初步建立，內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性得到進(jìn)一步加強(qiáng)，審計(jì)的質(zhì)量和有效性得到提高。

（二）暴露的新問題

目前國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)體制正朝著董事會領(lǐng)導(dǎo)下的一級內(nèi)部審計(jì)體制努力，朝著與國際接軌的方向轉(zhuǎn)變。隨著國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)體制改革的不斷深入，也暴露了不少的問題，主要體現(xiàn)在建立及完善垂直、獨(dú)立的一級內(nèi)部審計(jì)組織體系和完善內(nèi)部審計(jì)自身的運(yùn)行機(jī)制兩方面。

1.建立和完善垂直、獨(dú)立的一級內(nèi)部審計(jì)組織體系面臨著三大約束

一是管理和成本約束。國有商業(yè)銀行融跨國銀行和社區(qū)銀行功能于一體，經(jīng)營規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)多，分布地域廣，服務(wù)層次龐雜，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)任務(wù)繁重，審計(jì)業(yè)務(wù)量大。單就審計(jì)人員數(shù)量而言，五家國有商業(yè)銀行（2007年銀監(jiān)會將交通銀行從股份制銀行范疇劃分出去并入國有商業(yè)銀行稱為五大行）目前各自擁有一支數(shù)量龐大且監(jiān)管部門仍認(rèn)為數(shù)量不足的審計(jì)隊(duì)伍。按審計(jì)人員占員工總數(shù)的2%計(jì)算，每家銀行內(nèi)審人員平均有7000人左右，有的已超過1萬人。如果將這支隊(duì)伍直接交由總行內(nèi)審部門管理，只考慮如何讓他們在行際間調(diào)度、專業(yè)分工和審計(jì)任務(wù)分配等活動(dòng)安排就是一個(gè)巨大的問題。而國外銀行如花旗銀行的內(nèi)審隊(duì)伍僅有900人左右，大概只有我國國有商業(yè)銀行的八分之一。

二是組織架構(gòu)約束。國有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)層次多，委托——鏈條長，很多分支行行長集人、委托人和管理人身份于一身。一級審計(jì)體制很難與縱深的機(jī)構(gòu)層次配套。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和管理技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)了組織機(jī)構(gòu)的扁平化，但扁平化是有限度的，要受管理者素質(zhì)等因素制約，并不是扁平化程度越高越好［2］。另外，以一級分行為例，一級分行要管理二級分行、縣支行、分理處、儲蓄所等三到四個(gè)層次，這使一級分行行長實(shí)際上需要一支轄內(nèi)的內(nèi)審隊(duì)伍，客觀上限制了一級內(nèi)審體制的建立。

三是權(quán)力配置約束。國外銀行大多實(shí)行“大總行、大部門、小分行”的架構(gòu)，總行集權(quán)程度很高，許多業(yè)務(wù)集中在總行職能部門，分行權(quán)限較小，職能單一，分行只是一個(gè)營銷中心，分行行長主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。如花旗銀行內(nèi)部審計(jì)人員900人當(dāng)中總部內(nèi)部審計(jì)人員的配備就占有575人。相反，國有商業(yè)銀行采用“塊塊強(qiáng)、條條弱”的權(quán)力配置模式，分支行權(quán)限都較大，分支行作為成本、利潤、風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置中心，是事實(shí)上的經(jīng)營主體。因此，審計(jì)資源必然要向這些單位配置，審計(jì)對象和審計(jì)任務(wù)必然要集中在這些分支行及其業(yè)務(wù)部門。根據(jù)資料顯示商業(yè)銀行發(fā)生的金融案件也主要集中在分支行，目前國有商業(yè)銀行80%的審計(jì)人員集中于二級分行。

2.內(nèi)部審計(jì)自身的運(yùn)行機(jī)制存在四方面問題

一是內(nèi)部審計(jì)如何在國有商業(yè)銀行公司治理中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計(jì)定位于公司治理結(jié)構(gòu)的有效組成部分是商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展趨勢，由管理層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)的模式向董事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)的模式轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)變過程中，內(nèi)部審計(jì)如何面對管理層和董事會的雙重領(lǐng)導(dǎo)，如何與董事會審計(jì)委員會的相關(guān)職能對接。在董事會的決策程序中，內(nèi)部審計(jì)（審計(jì)委員會）究竟處于何種地位，是作為董事會的咨詢機(jī)構(gòu)還是可以獨(dú)立對銀行重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；是簡單地作為董事會決策的前置環(huán)節(jié)還是可以做出最終決策，這些都直接影響內(nèi)部審計(jì)的職能定位與業(yè)務(wù)發(fā)展。

二是內(nèi)部審計(jì)如何在強(qiáng)化獨(dú)立性的過程中保持執(zhí)行力。目前國有商業(yè)銀行都實(shí)行由總行審計(jì)部門垂直領(lǐng)導(dǎo)的條線管理模式，內(nèi)部審計(jì)的二、國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)問題成因探析

目前，國有商業(yè)銀行大都規(guī)定內(nèi)部審計(jì)主要負(fù)責(zé)人由董事會任免，內(nèi)部審計(jì)部門及其負(fù)責(zé)人向董事會負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。這實(shí)質(zhì)上是一種委托關(guān)系：即審計(jì)負(fù)責(zé)人代表內(nèi)審部門，接受董事會的委托，在系統(tǒng)內(nèi)組織開展審計(jì)工作。借鑒公司治理相關(guān)機(jī)制把內(nèi)部審計(jì)對應(yīng)公司治理的主體進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)國有商業(yè)銀行存在的問題很大程度上是源于某些治理結(jié)構(gòu)缺陷。

（一）委托層級過多，內(nèi)部約束逐級遞減

國有商業(yè)銀行在董事會內(nèi)設(shè)立審計(jì)委員會，審計(jì)部門除向董事會負(fù)責(zé)外，“并應(yīng)向行長、監(jiān)事會匯報(bào)工作”［4］。內(nèi)部審計(jì)面對董事會、監(jiān)事會和管理層形成了第一層級的委托關(guān)系；從審計(jì)部門內(nèi)部組織架構(gòu)來看，國有商業(yè)銀行的內(nèi)審機(jī)構(gòu)設(shè)置仍然對應(yīng)于業(yè)務(wù)管理層級，內(nèi)部呈現(xiàn)多級委托關(guān)系，審計(jì)工作的開展和結(jié)果的報(bào)告仍然受到相應(yīng)層級管理者的很大影響。眾多的層級造成委托人監(jiān)督約束的強(qiáng)度不斷減弱，從而使處于鏈條終端的者不能得到有效約束，基層分支行容易出現(xiàn)金融案件也正源于此。

（二）權(quán)力制衡力量不均，影響審計(jì)職能發(fā)揮

良好的治理機(jī)制需要以合理的權(quán)力制衡架構(gòu)為基礎(chǔ)，形成決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立、相互制約的局面。體現(xiàn)在內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)，就是董事會審計(jì)委員會擁有審計(jì)工作的決策權(quán)，審計(jì)部門受托行使執(zhí)行權(quán)，監(jiān)事會對審計(jì)決策與執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。目前國有商業(yè)銀行基本上都是董事會審計(jì)委員會在行使對內(nèi)部審計(jì)決策權(quán)的同時(shí)，直接對內(nèi)部審計(jì)工作開展監(jiān)督，而監(jiān)事會只進(jìn)行指導(dǎo)。實(shí)際運(yùn)行中，銀行經(jīng)營管理層對審計(jì)系統(tǒng)的權(quán)力制衡體系影響極大。銀行經(jīng)營管理層是內(nèi)審的服務(wù)對象之一，在治理機(jī)制中屬于來自審計(jì)外部的一種影響力，正如客戶之于銀行，應(yīng)該以客戶為中心，但卻不能受其控制。而現(xiàn)在恰恰是這一客戶——經(jīng)營管理層，很大程度上影響著內(nèi)部審計(jì)自身的人、財(cái)、物管理，這必然使得內(nèi)部審計(jì)約束機(jī)制軟化，相應(yīng)職能難以充分發(fā)揮。

（三）內(nèi)部控制體系不完善，風(fēng)險(xiǎn)管理有待加強(qiáng)

內(nèi)部控制是“由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。它主要包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)督等幾個(gè)要素。”（美國COSO委員會的定義）借鑒內(nèi)部控制要素對內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行分析，國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)的自身控制至少存在以下不足：（1）風(fēng)險(xiǎn)識別與評估手段操作性不強(qiáng)。比如對審計(jì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒有設(shè)計(jì)合理的識別和計(jì)量方法，盡管理論上已經(jīng)有審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)模型，但還沒有針對具體項(xiàng)目的參數(shù)設(shè)置與實(shí)證運(yùn)用；對審計(jì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析研究仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更談不上評估和有效控制［5］。（2）流程控制與標(biāo)準(zhǔn)化管理仍不到位。對審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施的過程控制不夠，過于注重問題數(shù)量與審計(jì)報(bào)告等明顯的結(jié)果，忽視了在審計(jì)過程中將高層的導(dǎo)向和質(zhì)量意識滲透傳導(dǎo)到審計(jì)環(huán)節(jié)；對審計(jì)項(xiàng)目沒有進(jìn)行合理歸類，流程的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)與優(yōu)化仍顯不夠。（3）信息屏蔽現(xiàn)象依然存在。一方面是審計(jì)發(fā)現(xiàn)的重大問題信息，限于層級之間的復(fù)雜關(guān)系，局部仍存在下級機(jī)構(gòu)對上級機(jī)構(gòu)的選擇性屏蔽；另一方面是業(yè)務(wù)信息在機(jī)構(gòu)之間缺乏合適的交流平臺，也存在相互之間被動(dòng)屏蔽的盲區(qū)，大量信息無法實(shí)現(xiàn)共享。（4）沒有科學(xué)合理的評價(jià)體系。不論是審計(jì)委員會，還是監(jiān)事會和總審計(jì)師，對各級審計(jì)機(jī)構(gòu)的評價(jià)都只能使用模糊評價(jià)方法，沒有建立一個(gè)客觀、可比的評價(jià)體系。即使是對具體項(xiàng)目質(zhì)量的考核，就結(jié)果的比較而言也會因評判時(shí)目標(biāo)取向的不同而出現(xiàn)很大的彈性。（四）激勵(lì)約束不力，激勵(lì)手段滯后

激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的搭配有四種情況：一是激勵(lì)和約束都不足；二是激勵(lì)不足，約束充分；三是激勵(lì)充分，約束不足；四是激勵(lì)和約束都很充分。國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制都存在不足。約束機(jī)制方面，審計(jì)人員來自制度約束、契約約束與市場約束三方面的限制都十分有限。現(xiàn)實(shí)中，因?yàn)榧s束成本、充分發(fā)揮人主動(dòng)性等因素，委托人對人的約束不能過嚴(yán)。但關(guān)鍵是內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)在激勵(lì)方面也明顯不足：首先，與外部對比，內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)的收入受制于管理層，同檔次員工平均收入低于其他業(yè)務(wù)員工，與內(nèi)審所需要的地位極不相稱；其次，在內(nèi)部比較，審計(jì)人員的收入沒有根據(jù)工作具體情況拉開檔次而是實(shí)行平均主義，導(dǎo)致對低層次員工激勵(lì)過度和對高層次員工激勵(lì)不足；第三，激勵(lì)手段單一，物質(zhì)激勵(lì)基本限于短期激勵(lì)，長期激勵(lì)方式如職工持股計(jì)劃基本沒有，而物質(zhì)激勵(lì)也主要與行政職務(wù)升遷直接掛鉤，偏離了業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

三、完善國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)體制的建議

（一）不斷完善垂直、獨(dú)立、有效的一級內(nèi)部審計(jì)體制的建設(shè)

銀監(jiān)會成立以來，高度重視銀行業(yè)的公司治理問題，進(jìn)行了很多的努力。但是國有商業(yè)銀行要形成垂直、獨(dú)立、有效的一級內(nèi)部審計(jì)體制并不是通過國有商業(yè)銀行自身努力所能解決的，其形成具有深刻的社會歷史根源，有些與我國的政治、經(jīng)濟(jì)體制有關(guān)，短期內(nèi)改變的可能性較小。如由“弱總行、強(qiáng)分行”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)總行、弱分行”，從“塊塊”管理為主轉(zhuǎn)向“條條”管理為主，這種變化首先會對銀行內(nèi)部穩(wěn)定造成巨大沖擊。另外還要取決于各級政府職能轉(zhuǎn)換進(jìn)程，因?yàn)殂y行客戶和項(xiàng)目集中在政府手中，銀行不敢貿(mào)然削弱分行權(quán)力。一味追求與國際商業(yè)銀行接軌，沒有考慮約束條件，是要付出極高的接軌成本，還有可能事與愿違。國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)體制應(yīng)隨市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立而不斷改革和完善，既要借鑒國際商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，更要立足于國情、行情，循序漸進(jìn)，對癥下藥。

（二）不斷完善內(nèi)部審計(jì)自身的運(yùn)行機(jī)制

1.平衡內(nèi)部審計(jì)的制衡機(jī)制，壓縮委托層級

銀監(jiān)會在《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部審計(jì)指引》中規(guī)定，“董事會對內(nèi)部審計(jì)的適當(dāng)性和有效性承擔(dān)最終責(zé)任，“審計(jì)委員會對董事會負(fù)責(zé)，根據(jù)董事會授權(quán)組織指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)工作”，“內(nèi)部審計(jì)應(yīng)對董事會和審計(jì)委員會負(fù)責(zé)”，從制度上明確了銀行必須采用董事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)的模式。這一模式明確了審計(jì)委員會代表董事會行使內(nèi)部審計(jì)的決策權(quán)，賦予監(jiān)事會對審計(jì)業(yè)務(wù)包括審計(jì)決策進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)的權(quán)力，從而形成均衡有效的制衡機(jī)制。

從機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)管理兩方面解決內(nèi)部委托層級過多的問題。一是縮短委托鏈條，打破機(jī)構(gòu)設(shè)置的層級對應(yīng)關(guān)系，取消三級審計(jì)機(jī)構(gòu)，在全國按區(qū)域設(shè)立審計(jì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，將內(nèi)部審計(jì)的人、財(cái)、物管理獨(dú)立出來，建立起審計(jì)委員會對內(nèi)部審計(jì)的檢查考核機(jī)制，增強(qiáng)委托約束力；二是建立跨層級、跨機(jī)構(gòu)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，由總行審計(jì)部直接指導(dǎo)、管控，從業(yè)務(wù)上保證總審計(jì)師和審計(jì)總部的政策意圖能直接貫徹到一線業(yè)務(wù)骨干，避免多層委托導(dǎo)致目標(biāo)的偏離［6］。

2.加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，強(qiáng)調(diào)過程控制，管理審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

一是不斷完善內(nèi)控制度建設(shè)，突出規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化管理，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際不斷完善內(nèi)部審計(jì)的具體業(yè)務(wù)準(zhǔn)則，針對審計(jì)項(xiàng)目大類制定規(guī)范化業(yè)務(wù)要求和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程。二是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識別與量化技術(shù)研究，引入量化管理和模型化分析等國際先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，主動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)水平，將風(fēng)險(xiǎn)估值法引入審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，關(guān)注操作風(fēng)險(xiǎn)與小概率風(fēng)險(xiǎn)事件，建立相關(guān)應(yīng)變機(jī)制。三是暢通報(bào)告路線，搭建信息共享平臺，縱向上保證審計(jì)發(fā)現(xiàn)與結(jié)果等信息在上下審計(jì)機(jī)構(gòu)之間的充分溝通；橫向上建立統(tǒng)一的信息管理平臺，將內(nèi)部管理、項(xiàng)目實(shí)施的組織、依據(jù)、經(jīng)驗(yàn)等各項(xiàng)信息集中歸納，供全系統(tǒng)共享和借鑒。四是充分發(fā)揮監(jiān)事會與審計(jì)委員會的職能，加強(qiáng)內(nèi)部檢查力度，包括審計(jì)業(yè)務(wù)檢查和基礎(chǔ)管理檢查，必要時(shí)引進(jìn)外部審計(jì)，保證內(nèi)審系統(tǒng)上下嚴(yán)格遵循內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定。

同時(shí)要特別強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)流程管理，實(shí)施全過程的質(zhì)量控制。審計(jì)報(bào)告是前期審計(jì)過程中各項(xiàng)結(jié)果的集中反映，也是提供給委托人的“產(chǎn)品”。但從本質(zhì)上說，審計(jì)報(bào)告并非最重要的“產(chǎn)品”，更重要的是形成報(bào)告過程中能給經(jīng)營管理帶來怎樣的改善，在審計(jì)執(zhí)行過程中要能夠促進(jìn)內(nèi)部控制的完善和經(jīng)營業(yè)績的提升。

3.構(gòu)建合理的激勵(lì)約束機(jī)制

協(xié)調(diào)改進(jìn)內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。除了提高審計(jì)人員整體待遇外，內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)可從以下方面強(qiáng)化自身的激勵(lì)約束機(jī)制。（1）加強(qiáng)人員準(zhǔn)入與分流管理。目前內(nèi)審人員配置主要是從銀行其他部門轉(zhuǎn)入，并不斷與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行交流。今后在交流過程中要提高準(zhǔn)入門檻，多渠道吸收專業(yè)人才，同時(shí)打通輸出通道，實(shí)現(xiàn)定期交流，提高人員整體素質(zhì)，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。（2）設(shè)計(jì)合理的考核指標(biāo)體系。內(nèi)審工作應(yīng)服務(wù)于銀行的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理，確認(rèn)服務(wù)和咨詢服務(wù)是現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的兩大服務(wù)領(lǐng)域，因此在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，既要重視審計(jì)過程、審計(jì)發(fā)現(xiàn)、審計(jì)報(bào)告以及基礎(chǔ)管理水平，還要考慮“客戶滿意度”，即銀行主業(yè)對內(nèi)部審計(jì)在服務(wù)、增值等方面的評價(jià)。（3）激勵(lì)手段多樣化。一是合理使用行政激勵(lì)，雖然這不符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，但由于管理人員的行政級別意識仍然很濃，而且越往高層物質(zhì)激勵(lì)邊際效用越下降而行政激勵(lì)效用更明顯，關(guān)鍵是要將行政職務(wù)的晉升與考核結(jié)果明確掛鉤，增加透明度。二是加大激勵(lì)性薪酬比重。目前內(nèi)部審計(jì)人員的薪酬管理基本上與業(yè)務(wù)考核沒有直接關(guān)聯(lián)，要加大激勵(lì)性薪酬的比例，拉開差距，增強(qiáng)各級審計(jì)人員薪酬績效的敏感性。三是深化業(yè)務(wù)技術(shù)等級管理，將審計(jì)人員基本工資與崗位等級系數(shù)掛鉤，使固定薪酬帶有心理激勵(lì)和一定的物質(zhì)激勵(lì)意義，提升員工薪酬的激勵(lì)強(qiáng)度。（4）建立內(nèi)部審計(jì)問責(zé)制度。審計(jì)委員會應(yīng)建立專門制度，對未盡職導(dǎo)致重大問題未被發(fā)現(xiàn)，隱瞞不報(bào)或未如實(shí)反映審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題，審計(jì)結(jié)論與事實(shí)嚴(yán)重不符，未按要求執(zhí)行保密制度，以及其他有損銀行利益或聲譽(yù)的行為進(jìn)行責(zé)任追究。有充分證據(jù)表明內(nèi)部審計(jì)部門和審計(jì)人員勤勉盡職地履行了職責(zé)的，也應(yīng)有明細(xì)的免責(zé)條款。

4.重視外部治理力量，更新內(nèi)審理念，服務(wù)主業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

內(nèi)部審計(jì)部門要逐步將工作從單純的監(jiān)督制約轉(zhuǎn)向富有建設(shè)性的審計(jì)服務(wù)，把各級經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)當(dāng)作客戶，重視來自業(yè)務(wù)部門的外部治理力量，樹立服務(wù)意識，更新內(nèi)審理念。一是要及時(shí)溝通審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題，強(qiáng)調(diào)解決問題比渲染問題更重要。內(nèi)部審計(jì)策略應(yīng)更多地采取參與合作的方式，對被審計(jì)單位抱著信任的態(tài)度，共同分析解決問題。二是要恰當(dāng)認(rèn)定審計(jì)差異，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)趨勢比歷史缺陷更重要。三是要重視運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，強(qiáng)調(diào)綜合分析比單個(gè)查證更重要。四是要注重發(fā)揮內(nèi)審效果，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造比數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)更重要［7］。

［參考文獻(xiàn)］



［1］劉明康.銀行業(yè)公司治理：機(jī)遇和挑戰(zhàn)［EB/OL］.中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會網(wǎng)，(2007-11-03)［2008-03-03］./chinese/home/jsp/docView.jsp?docID=20071103D2EDAFF7265F9C2CFF32A7252346BC00.

［2］尹毅飛.完善國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)制度［J］.金融理論與實(shí)踐,2006，（2）：42-44.

［3］何世彥.我國大型商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)治理問題初探［J］.金融理論與實(shí)踐,2008，（4）：109-113.

［4］中國農(nóng)業(yè)銀行湖北省分行審計(jì)處,湖北省內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會.加強(qiáng)銀行公司治理與農(nóng)行內(nèi)部審計(jì)創(chuàng)新［ER/OL］.中國審計(jì)網(wǎng)，（2007-03-19）［2008-03-11］./hbiia/hbjyjl/200703/48379.html.

［5］閻紅玉.商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)的“排險(xiǎn)”角色分析［J］.財(cái)會月刊（理論）,2005，(8):25-28.

［6］張春華.中西方商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)的比較與啟示［J］.審計(jì)與理財(cái),2005，(12):47-48.

［7］中國銀監(jiān)會.銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部審計(jì)指引［EB/OL］.中稅網(wǎng)，(2006-06-27)［2008-01-15］./ssfg/2006-06/27/cms492530article.shtml.

摘要：完善內(nèi)部審計(jì)是國有商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)改革取得一定的成效，但是在建立及完善垂直、獨(dú)立的一級內(nèi)部審計(jì)組織體系和完善內(nèi)部審計(jì)自身的運(yùn)行機(jī)制這兩方面，仍存在著不少的問題。依據(jù)國情和商業(yè)銀行行情，運(yùn)用公司治理理論對存在的問題進(jìn)行分析探討，有利于促進(jìn)國有商業(yè)銀行內(nèi)部審計(jì)體制改革的不斷完善。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；內(nèi)部審計(jì)；公司治理