企業(yè)標桿管理應(yīng)用研究論文

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提要標桿管理，始創(chuàng)于20世紀70年代美國的施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。在管理學(xué)界，標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理是一個持續(xù)學(xué)習(xí)最佳工作典范，進而創(chuàng)新內(nèi)化，提升自我核心競爭力的過程，并推動了企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。筆者從其內(nèi)涵、動因分析入手，對現(xiàn)代企業(yè)中標桿管理的實施以及應(yīng)注意的問題進行了研究探討。

在企業(yè)管理的歷史進程中，人們渴望改進績效而制定工具，并取得實際改進的歷史可以追溯到很早以前。來自工業(yè)史的許多實例可以看做是標桿管理的史前形式。近代標桿管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年廣泛應(yīng)用于日本企業(yè)的“員工輪換法”。暫時被借調(diào)到其他企業(yè)的員工，不僅擴大了視野，取得了除本企業(yè)以外更多的工作實踐技能，還把新經(jīng)驗新思維帶回了原組織，促進了本企業(yè)的發(fā)展，這可以看做是近代標桿管理的雛形。

多數(shù)學(xué)者認為，作為現(xiàn)代管理工具正式出現(xiàn)的標桿管理，始創(chuàng)于20世紀70年代美國的施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化，得以在全球范圍內(nèi)進行推廣應(yīng)用。在西方經(jīng)濟學(xué)界，標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、標桿管理內(nèi)涵分析

美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心（APQC）對標桿管理（Benchmarking）定義如下：標桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程。通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊。具體來說，標桿管理就是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程、管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的企業(yè)進行比較，借鑒學(xué)習(xí)他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿伙伴的一種良性循環(huán)的管理方法。馬修斯說：“一個能將某一領(lǐng)域的知識推廣和應(yīng)用于其他領(lǐng)域的組織，就是一個雙回路學(xué)習(xí)的組織”。標桿管理就是一種創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，使用標桿管理的企業(yè)就是一個雙回路學(xué)習(xí)型組織。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造屬于自己的最佳工作典范。

借鑒和調(diào)整最佳方法以適應(yīng)自己需要的學(xué)習(xí)過程是標桿管理的精髓。一個企業(yè)變革管理工具可以提供功能層次上的愿景，以此提高企業(yè)的管理水平。標桿企業(yè)（即實施標桿管理的企業(yè)）通過向標桿伙伴（即被樹為最佳工作典范的企業(yè)）學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)改進的機會，并付諸行動。標桿管理是質(zhì)量改進計劃的重要組成部分，在企業(yè)的發(fā)展變革中，起著獨特的重要作用。

二、標桿管理的動因分析

1、標桿管理追求卓越。標桿本身就是一個卓越的代名詞。企業(yè)通過尋找標桿，確立標準，進而學(xué)習(xí)提高，“達標”甚至“超標”，這本身就是一個追求卓越的過程。標桿是本行業(yè)或其他行業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)、流程等方面的優(yōu)秀典范，選其為標桿進行標桿管理，力求使自己達到同樣境界。標桿管理以卓越標桿為標準，通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新達到最后達標與超標的卓越成就。

2、流程再造。標桿管理不同于普通的競爭者分析，后者主要是對競爭者的信息情報加以歸集，強調(diào)的是結(jié)果的優(yōu)劣評比。而標桿管理則著重優(yōu)秀產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)出流程分析，全面考慮其設(shè)計思路、流程特點，找出企業(yè)的差距，以有針對性進行流程再造。它將重點放在過程而不是結(jié)果上，是一個持續(xù)的流程再造與優(yōu)化的過程。

3、促進企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。標桿管理本質(zhì)是一個持續(xù)的學(xué)習(xí)過程，只有放在較長期的架構(gòu)之下，收集到的標桿資訊才最有效。標桿管理提倡“向別人學(xué)習(xí)”，學(xué)習(xí)新事物，并將新理念新成果帶進組織里。學(xué)習(xí)型組織的含義之一，就是組織跳脫出來，仔細審查自己內(nèi)部的世界觀。當(dāng)組織能讓自己的想法曝光，并且容許他人影響自己的想法，就能做到這一點。在這樣的架構(gòu)下，標桿管理就變?yōu)橐豁棌娪辛Φ膶W(xué)習(xí)工具，它強調(diào)向最佳工作典范的模仿、學(xué)習(xí)，在深入分析的基礎(chǔ)之上，內(nèi)化為自身的知識與理念。這是一個全員參與的持久的學(xué)習(xí)過程，將推動整個組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)化。

4、提升核心競爭力。企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵在于為顧客創(chuàng)造價值的能力，即企業(yè)的核心能力。通過在標桿管理中對相關(guān)信息的收集分析，標桿企業(yè)不僅了解了標桿伙伴到底生產(chǎn)或提供了什么比我們還要好的產(chǎn)品或服務(wù)，更重要的是掌握了這項產(chǎn)品或服務(wù)是如何被設(shè)計、制造或提供的。標桿企業(yè)通過分析最佳工作典范的資訊，進而內(nèi)化整合，創(chuàng)造性地運用到企業(yè)自身的相關(guān)流程中去，便可以發(fā)展出獨特的做法與技能，就可以形成并提升企業(yè)的核心競爭力。

三、標桿管理類型

按照學(xué)習(xí)的標的不同，標桿管理通常可以分為以下四類：

1、內(nèi)部性標桿管理。它是指在企業(yè)組織內(nèi)部尋找最佳工作典范作為標桿。通常在企業(yè)內(nèi)部不同職能部門之間，有很多共通的職能或流程。通過選取最佳的工作典范，可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部不同單位之間涉及產(chǎn)品品質(zhì)、獲利能力或是滿足顧客需求能力的不同點，進而以標桿為基準，全面提升職能效率，促進標桿職能或流程在不同部門間流通及應(yīng)用。由于標桿的“本土化”，應(yīng)用起來也更容易，但它易造成封閉思維。

2、競爭性標桿管理。它是指將直接競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)以及最重要的工作流程作為標桿進行的管理活動。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。雖說競爭對手未必是最好的作業(yè)典范，但通過收集競爭對手的情報資訊來比較分析，掌握其作業(yè)方式、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)出流程甚至于市場策略，用以指導(dǎo)本企業(yè)制定相對應(yīng)的產(chǎn)品策略、市場策略。這對本企業(yè)在商業(yè)競爭中整體戰(zhàn)略的制定極為重要。但其最大不足就是相關(guān)資訊情報的收集較難。要求標桿企業(yè)建立完備的競爭情報系統(tǒng)以及與選定的標桿伙伴建立友好互惠的關(guān)系，才有利于標桿活動的開展。

3、功能/通用性標桿管理。它是指以某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。不論標桿伙伴是本行業(yè)或是其他行業(yè)、本國或他國，完全以其在發(fā)揮企業(yè)功能時的業(yè)績表現(xiàn)為惟一考慮。尋找其成功的優(yōu)秀的關(guān)鍵流程，并且嘗試整合這些最佳工作典范到自身的流程內(nèi)。它有利于企業(yè)跳出框框，引發(fā)極具創(chuàng)意的思維。優(yōu)點是能在全球范圍內(nèi)尋求到“真正的”最佳作業(yè)典范，但信息收集因此受限。

4、能力標桿管理。它是最近發(fā)現(xiàn)的新的標桿管理類型。企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新提高的過程，是基于員工個人和團隊組織的日常表現(xiàn)和行為改變。能力標桿作為企業(yè)在努力成為學(xué)習(xí)型組織的過程中的一種文化變革，通過能力技能的發(fā)展，以及態(tài)度、操作的改變，取得更好的效果。

四、標桿管理的實施

標桿管理是一個正式化、規(guī)范化的持續(xù)追求卓越，學(xué)習(xí)創(chuàng)新的過程。標桿企業(yè)將對標桿伙伴的模仿學(xué)習(xí)，整合到自身的生產(chǎn)管理經(jīng)營實踐中去，以追求“達標”甚至“超標”。標桿管理專家MichaelJ.Spendolini在對57家有標桿管理經(jīng)驗的組織比較研究的基礎(chǔ)上，提出了一個標桿管理共通模型。

1、確定標桿學(xué)習(xí)主題。標桿學(xué)習(xí)的主題必須是對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營或盈利有重大影響的因素，也即企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）。通過剖析內(nèi)部職能以及工作流程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)相對薄弱的關(guān)鍵成功因素，這樣有針對性地學(xué)習(xí)創(chuàng)新更為有效。企業(yè)在剖析自身的同時也可能發(fā)現(xiàn)相關(guān)內(nèi)部性標桿。主題確定之后，要對其形成可予以測量的一系列衡量指標，這一指標化過程必須力求準確，這樣，它與標桿才更接近“蘋果與蘋果”的精準比較。

2、組成標桿管理團隊。確定了學(xué)習(xí)主題之后，就要組成相適應(yīng)的標桿管理團隊。基本的原則是必須要有在該主題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識和技能的員工來參與，考慮團隊成員專長技能的多元化和互補性。請標桿管理專家對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，并重點培訓(xùn)標桿團隊，使其了解管理流程，明確各自角色與責(zé)任。此外，團隊成員還必須具備較高的學(xué)習(xí)熱情，良好的溝通技巧和團隊合作精神等。

3、選定標桿管理伙伴。此舉也就是確定學(xué)習(xí)的標桿對象，標桿伙伴。在此之前，企業(yè)應(yīng)首先明確自身的目標。是僅僅求得現(xiàn)有流程的改善，還是達到標桿伙伴的優(yōu)秀典范，甚至是“超標”，達到世界級優(yōu)秀。明確了目標之后，管理團隊就要在相對應(yīng)的范圍內(nèi)來選取標桿伙伴。標桿伙伴的選舉一定要切合實際，與組織目標相對應(yīng)，好高騖遠或過于短視的行為都不可取。

4、收集并分析信息。首先是收集自身相關(guān)服務(wù)、流程的資訊，了解目前的工作方式，找出哪些需要改進，然后有針對性地收集標桿對象的相關(guān)信息。可以采用電話訪談，面談/現(xiàn)場訪談，問卷調(diào)查等。信息收集是一個長期積累，不斷跟蹤情報信息源的過程。在相關(guān)信息收集完整以后，就要結(jié)合企業(yè)對內(nèi)部狀況的分析，進行不同環(huán)節(jié)的對比研究，找出兩者間關(guān)鍵性的差異，并將重點放在造成差異的關(guān)鍵流程，挖掘標桿精華，以備自己學(xué)習(xí)提高。

5、采取變革行動。在信息對比分析的基礎(chǔ)之上，企業(yè)要制定標桿管理行動計劃，以具體指導(dǎo)變革行動。標桿管理是一個模仿學(xué)習(xí)創(chuàng)新的過程。標桿企業(yè)在模仿學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)之上，對學(xué)習(xí)到的最佳工作典范的標桿職能或流程，加以內(nèi)化整合，并結(jié)合自身實際進行創(chuàng)造性變革，運用到本企業(yè)上來。這是一個學(xué)習(xí)、吸收、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新并最終提高績效的過程。

6、績效評估與反饋。企業(yè)進行變革一段時間后，必須進行績效評估，核對實際操作結(jié)果與計劃的異同。這中間，具體的實踐和計劃可能出現(xiàn)離差，甚至劇烈變動。因而，計劃也應(yīng)在具體行動中加以改進、完善，以更好地指導(dǎo)變革行動。

五、標桿管理實施中應(yīng)注意的問題

1、企業(yè)觀念與認識的轉(zhuǎn)變。標桿管理“重在潛學(xué)，貴在漸變”。學(xué)習(xí)，不是純粹的模仿、生搬硬套。它是建立在模仿學(xué)習(xí)基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新變革。企業(yè)員工應(yīng)本著“學(xué)習(xí)、吸收、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新”的思想，細致認真的學(xué)習(xí)標桿伙伴的優(yōu)秀職能或流程。在改進企業(yè)績效的同時，注意培養(yǎng)自己獲取、整合和創(chuàng)新知識的能力。這也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與配合。另外，企業(yè)要與標桿伙伴建立互惠互利的友好關(guān)系，以坦誠不藏私的態(tài)度，強調(diào)希冀雙方互惠的誠意，才能獲得對方真摯的幫助。

2、標桿管理的變動性與前瞻性。即使是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)，也可能被趕超甚至被取代。例如，《財富》雜志1989年排出的最令人尊敬的10大企業(yè)里面，到1995年僅剩兩家企業(yè)榜上有名（Rubbermaid與3M）。所以，如果標桿企業(yè)全盤“拷貝”標桿伙伴的工作典范，而不是用前瞻性眼光來進行標桿掃描，在動態(tài)中持續(xù)選取最佳工作典范，很可能當(dāng)企業(yè)辛辛苦苦完成標桿管理后，所樹標桿早已落后。當(dāng)然，變動性是在整個標桿管理實施戰(zhàn)略中應(yīng)體現(xiàn)的，也以一定時間內(nèi)標桿的穩(wěn)定性為前提。企業(yè)在研究今天最好的企業(yè)在做什么以及怎么做的同時，更應(yīng)格外關(guān)注那些即將成為“第一”的組織。這樣，才能在動態(tài)發(fā)展的過程中，不斷學(xué)習(xí)，不斷進步。

3、標桿管理與市場預(yù)測相結(jié)合。標桿企業(yè)很可能會發(fā)現(xiàn)，他們雖然實施了標桿管理，但仍然遠遠落后于競爭對手。這是由于在標桿企業(yè)實施標桿管理的同時，對手也在不斷進步。標桿企業(yè)僅僅是以其既成的工作典范為目標，即使“達標”了，相對于競爭對手的進步，仍然是落后的。因而，標桿企業(yè)就應(yīng)當(dāng)以比競爭對手快得多的速度前進。標桿管理的最大缺陷就是缺乏市場預(yù)測能力。企業(yè)必須將標桿管理方法同對顧客和市場的預(yù)測方法結(jié)合起來，從而達到不斷滿足消費者需求的目的。

4、標桿管理的有效性問題。標桿管理的有效性，除了與企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等相關(guān)外，還與組織所處的發(fā)展階段以及組織自身的成熟度有關(guān)。國際質(zhì)量研究（IQS）經(jīng)營管理實踐報告指出，弱勢群體（指經(jīng)營績效低于平均水平的組織）在推行標桿管理的過程中，事實上得不償失。……一方面，他們的標桿定位不切合實際。另一方面，他們難以集中自身有限的財力、物力，盲目追求與仿效績優(yōu)組織各個方面所表現(xiàn)出的卓越的經(jīng)營管理實踐。因而，標桿企業(yè)要對自身以及標桿正確定位，實施相適應(yīng)的標桿管理。

5、建立完善的競爭情報系統(tǒng)。標桿管理活動的關(guān)鍵之一，就是搜尋標桿伙伴的相關(guān)信息情報。信息搜集的多少及其真實性有效性都對活動有很大影響。因而，要建立完善的競爭情報系統(tǒng)。如歐洲的“標桿管理合作事務(wù)所"，美國的“標桿管理系統(tǒng)中心”等。我國也應(yīng)當(dāng)鼓勵和發(fā)展面向企業(yè)的標桿管理協(xié)會和行業(yè)組織，建立最佳做法（BestPractices）的數(shù)據(jù)庫來支持企業(yè)的有效管理活動