連鎖企業財務管理研究論文

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連鎖經營是國際上現代零售商業和飲食服務業普遍采用的一種經營形式和組織形式。連鎖經營通過將社會化大生產和專業分工原理應用于流通領域，以提高協調運作能力和規模效益，實現“最少的環節、最低的費用、最高的效率”，從而降低流通成本，提高經濟效益。

一、連鎖經營及連鎖企業財務管理的特點

連鎖經營是指眾多小規模的、分散的、經營同類商品和服務的零售和飲食、服務網點，在核心企業（經營總店）的領導下，實行以集中采購、分散銷售為核心的經營方式，通過規范化的管理，共享規模效益的一種商業組織形態。其通過“規模化、標準化、統一化、專業化、單純化”達到提高協調運作能力和規模效益的目的。世界各國的連鎖經營企業各具特色，但總體而言有如下特點：

（一）統一核算，分級管理由連鎖總部進行統一核算是連鎖經營眾多統一中的核心。區域性的連鎖企業由總部實行統一核算；跨區域且規模較大的連鎖企業，建立區域性的分總部，負責對本區域內的店鋪進行核算，再由總部對分總部進行核算。連鎖企業統一核算的主要內容包括：對采購貨款進行支付結算；對銷售貨款進行結算；進行連鎖企業的資金籌集與調配等等。店鋪一般不設專職財務人員，店鋪與總部在同一區域內的，由總部統一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店鋪與總部分跨不同區域的，則由該區域的分總部或店鋪向當地稅務機關辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。區域分總部定期向總部匯報該區域各店鋪的經營情況、財務狀況及各項制度執行情況。原則上連鎖企業在建立時就實行統一核算，有特殊情況的企業在實行連鎖初期，分階段、分步驟地逐步實行統一核算。

（二）票流、物流分開由于連鎖企業實行總部統一核算，由配送中心統一進貨，統一對門店配送，因而從流程上看，票流和物流是分開的，這同單店式經營中資金與商品同步運行有著較大不同。因此，在連鎖企業中財務部門與進貨部門要保持緊密的聯系。財務部門在支付貨款前，要對進貨部門轉來的稅票和簽字憑證認真核對。同時，企業財務制度要規定與付款金額數量相對應的簽字生效權限。

（三）資產統一運作，資金統一使用，發揮規模效益連鎖經營的關鍵是發揮企業的規模效益，主要體現為：（1）連鎖企業從表面上看是多店鋪的結合，但由于實行了統一的經營管理，企業的組織化程度大大提高，特別是統一進貨、統一配送，使資產的規模優勢充分發揮出來。（2）由總部統一核算，實行資金的統一管理，提高了資金的使用效率和效益，降低了成本、減少了費用、增加了利潤。（3）實行資產和資金的統籌調配，統一調劑和融通。總部有權在企業內部對各店鋪的商品、資金和固定資產等進行調動，以達到盤活資產、加快商品和資金周轉、獲取最大的經濟效益的目的。

（四）地位平等，利益均衡連鎖企業利潤的取得是各個部門通力協作共同創造的，各方都遵循利益均沾、風險共擔、地位平等、協商共事的原則，不以犧牲對方利益獲取自身利益。

二、我國連鎖企業財務管理的現狀及存在的問題

（一）核算不夠細化，財務預測、分析、控制及參與決策的能力有待加強連鎖企業經營的商品大多是品種多、單價低、數量大的日用百貨、副食品、五金等，會計核算比較煩鎖，又由于分店數目多而且位置分散，財務集中管理有一定的難度。同時，目前我國尚缺乏較成熟的適用連鎖企業的電算化軟件，企業仍依靠手工進行賬務處理，缺乏建立有效反映經濟業務的會計核算體系，無法從更高層次向經營管理部門提供信息。會計核算的粗化弱化了總部財務部門的宏觀調控能力。

（二）集中采購有名無實雖然連鎖企業多數設有配供中心統一采購進貨，統一驗收入庫，統一向連鎖網點調配送貨，但在實際運作時，由于購貨和運輸方便，購進商品往往直接送達連鎖網點，鮮活商品更是由連鎖網點代總部填制入庫單和調撥單，而進貨付款和會計核算仍由總部處理。由于流通和票證流轉不同步，票證傳遞不及時，直接影響了總部對庫存商品總量的控制及貨款結算和會計核算，一部分商品連鎖網點自行采購的商品不經總部而貨款由總部結算，使總部對各連鎖網點的商品采購失去控制。

（三）銷售價格管理機制不靈活連鎖企業都一般將商品折扣、回扣或降價的權限集中在總部，由總部發出調價通知單或商品處理通知單交連鎖網點貫徹執行，但通知單下發后，總部卻無法組織人力對調價、削價商品進行盤點，以監督各網點的執行情況。。

（四）企業用工數量多，綜合素質不高，流動性過強，影響了勞動生產率和服務質量的提高有些連鎖企業為了減輕自身負擔，在分店營業部門、配送部門以大量臨時工代替正式工，但這些臨時工責任心不強、服務態度較差，甚至有監守自盜行為。另外，物流的配送效益也不高。由于總部對各連鎖網點商品管理不嚴，以計算機管理系統進行庫存結構分析，訂貨管理等尚未深入，導致配送中心與網點以及總部出現商品盤點不實，積壓和殘次毀損較多現象。同時，在不明各網點庫存結構的情況下，憑企業配送中心一線主管經營訂貨，難免考慮不周到，橫向協調弱，處理突發事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，庫存結構調整明顯滯后，導致連鎖企業統一進貨、降低商品采購費用，提高單品毛利的優勢沒有得到充分發揮。轉（五）連鎖經營總店、分設總店和分店的財務關系不清、權責不明配送中心的購貨、配貨、送貨及退補貨的核算與管理，總店及分設總店的盈虧核算及利益分配，各分店的銷貨核算與管理等，沒有形成一套完整的制度體系。

（六）費用控制缺乏彈性由于連鎖經營企業在店面設置、店內裝潢、商品陳列、經營品種等方面的一致性，其固定費用水平是相同的。因此連鎖經營企業的費用計劃不是為實現既定的費用目標，而是以數量目標表現的營業日程費用表，傳統商業企業的費用管理制度不適應連鎖經營企業費用管理的要求。

三、加強連鎖企業財務管理的建議與對策

（一）規范連鎖企業內部核算制度，建立責任會計體系首先，制定連鎖企業會計核算的操作規程，統一規定銷售成本結轉辦法并強化商品的核算，總部的配送中心和倉庫應設置數量、金額商品賬，進行數量進價金額核算，網點要創造條件，對小庫和貨架的商品設立數量備查簿。對大件、貴重商品設置數量，金額控制賬。隨著電算化的普及和銷售商品全部編號的實現，連鎖企業可逐步推行數量進價金額核算法。此外，連鎖企業要根據自身的情況和管理要求建立責任會計體系，將各類經濟責任指標分解到各個部門和個人，明確職責和考核辦法，形成數量化，制度化的內部監督考核機制。強化連鎖企業的成本費用控制管理，成本費用控制應貫穿成本費用的形成的全過程，連鎖企業也不例外，商品從供貨商經過連鎖企業最終銷售給消費者的物流過程中會發生進貨采購成本，儲存費用，運輸費用，營銷費用，管理費用等等，只有連鎖企業內每個部門，每個環節的成本得到有效控制，連鎖企業成本費用就會顯著降低，只要有其中一個環節控制和管理不嚴格，就會導致連鎖企業成本居高不下，就喪失市場的競爭能力，但是，在嚴格成本控制管理的同時，不能忽視服務質量惡化產品指令，要處理好連鎖企業眼前利益與長遠利益的關系。切實加強基礎建設，為深化連鎖企業財務管理創造條件。計算機管理系統是連鎖企業高效運作的支撐平臺，應成立由主要領導親自抓的專門班子，走引進與自行開發相結合的道路，以滿足各環節財務管理的需要。同時，連鎖企業要按照“流水作業、合理分工”的原則，把各環節、各崗位操作科學分解并加以標準化、制度化。企業應切實以科學的、系統的制度管理取代個人經驗式的管理，應結合各部門各崗位的工作要求，制定包括進、銷、存、調各環節的操作手冊，明確制定各崗位的上崗標準、職責范圍、工作程序、檢查標準、服務規范，制定各級核算的具體辦法、憑證和報表的運轉程序、操作方法等，提高連鎖企業財務管理水平。

（二）加強職工隊伍建設一方面進行職業道德教育，樹立遵紀守法，敬業愛崗，公私分明，愛店如家的職業素養；另一方面積極落實以崗位技能、財務知識、會計核算以及分析、電腦操作知識為主的全員崗位培訓和業務練兵制度，提高廣大員工的業務素質，為連鎖企業向現代化企業邁進奠定良好的人力資源基礎。同時，引入績效管理概念，從服務理念以及服務流程標準化上提高全體員工素質。

（三）發展特許經營連鎖企業，以較低的原始投資成本拓展市場，擴大企業規模內部管理已步入正軌的連鎖企業應鼓勵企業加盟并處理好各連鎖店與總部的關系，創建新的融資渠道。

（四）建立健全全面預算管理體系全面預算管理是一種將預算管理涵蓋整個企業經營活動、籌資活動、投資活動的，以企業凈利潤為目標，以現金流量為核心，以業務預算、財務預算、資本預算為基礎，通過組織協調，形成自上而下，自下而上，上下結合的，用全面預算反映和實施管理控制的財務預算管理體系。全面預算管理要有效地發揮作用，主要依賴于組織體系的構建，因此，要加強對資金的組織、運作和控制，不斷提高資金使用的效率，從而提高企業的經濟效益。

（六）創新財務管理手段商業連鎖企業的地域分布廣，組織機構龐大，傳統的層級式人工處理信息方式已難以適應財務管理的需要，目前許多連鎖企業都建立了快速，高效甚至智能化的信息系統，以協調整個連鎖企業的快速有序運轉，發達的信息技術網路已經成為連鎖企業適應外部市場變化的保障。與此相適應，連鎖企業應當以現代信息技術為依托，應由Pos系統、EOS系統隨時檢測企業的物流和資金流向，以及時提供有關財務管理的信息。