國有商業銀行國際化改革

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一、國有商業銀行國際化是歷史的必然

隨著全球經濟一體化進程的加快,國際間的經濟競爭也日益激烈。金融業作為現代服務業的重要組成部分,不可避免地成為重要的競爭領域。

1.國際化經營是中國經濟全球化發展的必然要求。隨著中國經濟的快速發展和在全球地位的不斷提升,越來越多的跨國企業在中國開辦工廠、設立分支機構,同時也有越來越多的中國企業在經營上“走出國門”,采購全球化、銷售全球化、服務全球化,還有不少企業設立海外機構,中國也正在更多地產生自己的跨國公司。企業的國際化經營以及中外之間密切而頻繁的經濟往來,對商業銀行的產品和服務提出了更高的要求:如,在海外設立分支機構的企業希望在國外也能享受和國內一樣本地化的服務,并通過銀行與國內的總部建立便利的資金結算和往來;開展進出口業務的企業,希望銀行能利用國際化的產品為其實現交易資金的成本鎖定;擁有大量私人財富的個人客戶,希望銀行為其進行全球化資產配置,以降低投資的系統性風險,實現財富的保值增值。固守著國內市場,單純經營人民幣產品,或者僅僅利用現有的產品和手段已遠遠不能滿足客戶日益增長的業務需要,加快國際化發展成為銀行適應新形勢和實現新戰略的必由之路。

2.國際化經營是商業銀行競爭加劇的必然要求。在其他行業發展、競爭全球化不斷深化過程中,商業銀行也正越來越多的面臨來自外資銀行強有力的競爭,比如,花旗銀行、匯豐銀行,他們設置了遍布全球主要城市的經營網絡,創造了標準化的產品,開發了全球統一的計算機交易和管理系統,擁有精通本地語言及英語的國際化人才,深諳不同國家的法律及市場特點,能夠為客戶提供國際化的便利服務,因此成為許多跨國企業的首選合作銀行。中國的國有商業銀行剛剛完成制度的變革和調整,與國外商業銀行在商業化、國際化方面還存在明顯的差距。參與國際競爭的外在壓力和實現全球化的內在要求,已經現實地、迫切地擺在我國商業銀行的面前。

二、國有商業銀行國際化改革存在的問題

在國有商業銀行已經進行的各項改革中,每一步都體現出國有銀行的國際化戰略方向:引入海外戰略投資者,邀請國際著名咨詢公司協助進行銀行內部管理機制改革,按照國際化標準進行會計制度改革和財務報表公示,收購海外金融機構、加快到其它國家設立分支機構等。然而,隨著改革進程的推進,許多問題也逐漸暴露出來。

首先,人才培養跟不上機構擴張速度。以工商銀行為例,在短短五年時間,該行即實現了香港、澳門、印尼、南非、美國、澳洲、卡塔爾、阿聯酋等地區和國家經營網絡的拓展和新建,但國際人才的引進和培養并未同步進行,造成一方面海外分行人員緊缺,另一方面國內提供不出合適人選、只能讓業務過關但語言不過關的員工趕鴨子上架的尷尬情形。

其次,管理機制改革緩慢,無法適應快速變化的國際市場環境。國內商業銀行的政府機關作風依然比較嚴重,商業化程度和對市場的敏感度還不夠高。雖然面對金融全球化的巨大挑戰,和生存的壓力,國有商業銀行仍然受習慣性思維的束縛和部分員工自我利益保護,國有商業銀行在管理機制上進步緩慢,尚待進一步的更新和突破。

第三,產品創新動力和能力不足,無法適應客戶日益增長的業務需要。由于了解國際發達金融市場產品運作的員工十分稀缺,同時銀行內部管理機制低效導致創新能力受到抑制,國有商業銀行表現出產品創新能力不足以及創新速度難以跟進客戶需求的現象。尤其是國有銀行長期以來在行政壟斷的護佑下,可以穩定地獲得利差收入,創新動力嚴重不足。以“客戶為中心”長期以來只是一句口號,缺乏實際措施,無法滿足客戶多樣化的產品需求。

第四,國際化意識尚未深入人心。目前,各銀行國際化經營的意識大多還停留在演講、文件、講話的層面,尚未真正深入中層和基層員工,而這些人正是銀行進步和改革的根本推動力。如果無法讓他們了解國際化改革的必要性和改革方向,來自高層的決策和指令將無法得到正確的實施,從而導致改革結構與預期的方向喪失或偏離。

國際化改革是國有商業銀行適應全球經濟一體化不可避免的選擇,是對舊體制、舊思想的顛覆,對新制度、新思想的建立,這個過程充滿困難和挑戰。但這個過程是歷史發展的必然趨勢,世界上任何一個發達經濟體都經歷了這個過程,任何一個在全球金融業排名靠前的金融機構都經歷了這個過程。國有商業銀行在參與全球經濟發展的進程中,必須朝著國際化的方向,堅定不移地、充滿智慧和創造性推進這一進程。

三、國際化過程中必須著力解決的幾個問題

國際化作為國有商業銀行的戰略選擇將是一個持續改革、全面改革的過程。在當前全球經濟、金融危機的情況下,一方面給了我們很多發展的啟示和警醒,另一方面也給了我們巨大的發展機遇。國有商業銀行應該積極著手從以下幾個方面加大工作力度:

第一,意識國際化。商業銀行經營的國際化首先是經營意識的國際化。國有銀行的管理層必須深刻認識國際化經營對于國內銀行業發展的重要性,不進行國際化改革就不可能在全球金融競爭中爭得一席之地,就不可能滿足經濟全球化后國內企業對金融服務的要求,中資銀行就將在未來的國際金融競爭中處于“客戶邊緣化、利潤微薄化、人才低端化、產品陳舊化、能力萎縮化”的境地,這與我國在國際市場上日益增大的影響力,在世界經濟中日益增長的份額是不相稱的。

第二,機構國際化。經營國際化的前提是要在全球范圍內開設相應的經營機構,中國銀行以服務奧運會為契機,交通銀行以服務世博會為契機,工商銀行和建設銀行都通過積極收購等方式在海外設立經營機構,這使銀行服務終端延伸到全球主要經濟發達城市,為國內及當地客戶提供便捷和本地化的金融服務,為業務的國際化奠定基礎。但這一過程將是持續和長期的,不可能一蹴而就。尤其是銀行的海外網點與中資企業的海外經營如何有效對接,需要進行積極探索。

第三,管理國際化。要實現龐大跨國機構的順利運轉,管理機制和制度必須更加具備靈活性和規范性,以適應快速變化的市場情況和各國的政

策環境。由于國際商業銀行的業務已經發生了巨大變化,以利率風險、匯率風險為代表的市場風險和流動性風險遠大于國內經營,各國監管要求也與國內有很大不同,國際化銀行的管理體制必須與之相適應。

第四,系統一體化。在機構國際化的基礎上,只有實現交易和管理信息系統國內外的一體化,才能真正實現產品和管理的國際化。現在多數銀行通過外包實現業務的信息化,而且業務系統大多只基于人民幣業務,這在很大程度上約束了業務國際的需要。

第五,人才國際化。國際化的管理離不開國際化的人才。在國際化改革過程中,國有商業銀行應重點引進具備多語能力、業務熟練、熟悉國外金融環境和制度、了解外國客戶心理和文化特點的專業人才,有針對性的進行培養并配置到適合的崗位,使其成為銀行國際化改革過程中最直接的推動者和實踐者。

第六,產品國際化。目前,國內主要商業銀行的國際業務比重在全行業務中占比非常低。面對跨國資金結算、外匯交易、國際投資等業務需求的日益增長,為客戶提供更多更好的國際化產品,以及提高自身國際業務的創新能力將是國有商業銀行國際化改革中核心的環節。

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