金融危機下海外并購戰略探討論文

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論文關鍵詞：金融危機企業并購戰略研究海外并購

論文摘要：企業并購是企業實現擴張和增長的一種方式，金融危機危機背景下，研究我國企業如何通過企業并購方式，提高公司的競爭力，具有一定的現實意義：文章從企業并購基本理論出發，探討了企業并購方式、并購戰略以及需考慮的問題。

南美國次貨危機引發的全球金融危機，在給我同企業帶來嚴暈沖擊的同時．也為加快購提供了機遇。美國著名學者、諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起米的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”我同目前相父政府部門開始審視干思考國內業國際化。研究企業并購具有極其重要的現實意義。

一、企業并購的概念和分類

企業并購一般是指以取得被購業的控制權作為目的，通過現金、證券以及其他形式方式取得被并購企業的全部或者部分股權或者資產。企業購實施后，被并購企業控制權轉移給并購方，被并購企業喪失法人資格，或者保企業法人資格。一般來說，企業并眥J有以下幾種類型：

(一)根據合并與被合并的意愿分為敵意并購與善意并購敵意并購有兩種情況情形：一是并購方在并購前沒有與被并購方進行充分協商一致，而直接向被并購方開出價格或者收購要約；二是并購方在收購被并購方時遭到被并購方對抗拒而進行強行并購。善意并購是指并購雙方在并購前，充分協商、取得一致意見后進行的并購方式。

(二)按照合并者或被合并者在產業鏈或供應鏈中關系，可以分為縱向并購、橫向并購以及混合并購橫向并購主要是指處于相同行業，或者經營相同或相似產品的企業雙方之間發生的企業并購。縱向并購主要指經營者的或者生產者處于上下游關系或前后關聯的企業并購行為。混合購主要指兼有橫向并購不縱向并購特征的企業并購。

二、企業并購決策依據

任何海外并購的最終目的都是提高公司的競爭力。如果不能實現這一目的，任何購都是不妥當的。決定企業是否進行并購要關注以下兩個方而：

(一)關注并購收益

根據成本效益原則，決定企業是否應進行并購關鍵是看并購凈收益是否大于零。并購收益是指為企業并購后，新成立的公司的整體價值與企業并購前并購方雙方整體價值之和的余額。也就是，并購后新公司價值一并購前并購方價值一并購前被并購方價值大于零。

(二)并購凈收益

"購凈收益是指并購收益減去并購前被并購方價值后的差額減去用于并購活動的顧問費用、律師用、談判費用等后的余額。用公式表示是：并購凈收益r購收益購貲用購溢價。

三、企業并購需考慮的因素

(一)企業并購的優勢

企業外購后，必須選擇適當的模式，從制度、機制、文化和心理等多方而，對企業進行整合，以提升企業核心競爭力。成功的企業有助于企業整合資源，提高規模經濟效益；有助于快速度擴大規模，鞏同在行業fll的優勢地位；有助于企業改善財務結構，降低資金成本；有助_丁企業在技術、財務、人才等方面優勢互補，提高效率和管理水平，增強創新能力；有助于企業戰略目標的實現，在此基礎上謀求更大的戰略價值等。2009年，石化成功收購英國Addax公司境外股票；巾石油斥資購買澳大利液化天然氣；據悉，油也與中國石油擬聯合競購兩班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。而早先的成功案例則更多，2007年12月12日，以中國國家電網為首的財以約296億元人民幣贏得了菲律賓電網未來25年的經營權。2007年，小國移動成功收購了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰爾公司股權。2007年5月，中投斥資約3O億美元以29．605美元／股的價格購買了黑石近10％的股票。

(二)企業并購的風險

展現在中國企業而前的事實卻是國際化道路并不平坦。中國企業缺少并購整合的經歷或成功經驗，經常存在對于并購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解，對并購對象的規模和復雜度超過制能力等問題：企業海外購風險要引起足夠重視。

1．并購后的企業出現新營運的風險。指企業完成并購后，并購雙方資源難以實現共享互補，并不能發生協同效應，甚至出現被合并企業拖累，產生新的不景氣。2004~tlz10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48．92％的股權。上汽借此鞏同了其世界500強地位。然而，2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集才永遠失去了對雙龍的控制權。在并購雙龍的5年時間里，上汽累計投入42億元人民幣之多，目前已損失大半。上汽海外折戟的重要原闋之一或許是忽視了對海外市場的了解和把握，上汽過高估計了收購后的收益，低估了收購后整合的難度。可以看出，企業并購動機要單純，不能因為貪便宜或是手中有錢就并購，應做好充分準備，不要超出自己的整合能力。

2．遭遇被并購企業反收購的風險。并購中，如果被并購方不惜代價設置障礙，企業合并演化成敵意收購，可能導致收購失敗或者增加收購成本。例如9月初，收購擁有利比亞油的加拿大Verene~源公司時，該公司在給中石油的同應中稱，他們面臨巨大壓力，不得不考慮將公司折價出售給該國一家當地的投資基金。“中石油、中石化最大的失誤可能是目標暴露得太早，而且方式過于直自。當l_l|石油表明要收購利比亞、安哥拉的石油資產時，一下子把收購價拍了出來，別人看到的不是你很有實力，而是感覺到壓力，感覺到威脅。”國內某媒體刊載的專家觀點如此認為。公務員之家

3．與國家安全壓力的對決。近幾年來，中國能源企業的行動已經令人眼花繚亂，然而遇到的阻力也顯然越來越大，其中最重要的就是當地政府以國家安全為由的擔心。例如，中國最新的一次國際化并購發生在非洲。，因為利比亞政府反對，中國石油不得不放棄以4．6億美元收購以利比亞業務為主的加拿大Verenex…l~源公司。

4．被收購企業人員安置風險。實施企業并購時，如果對被并購方人員處理不當，就會增加企業的管理成本和經營成本，企業因此也會背上沉重的包袱。2004年4月26口，TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄，雙方將組建一家公司從事手機及相關產品和服務的研發、生產。該消息出爐后，引發的雀躍無數——這是中國企業第一次收購海外著名品牌的部分業務。然而，沒過一年，裁員、財務危機等一系列問題困擾著TCL。結果是Tc通訊乃至TCI集團都于2006年陷入大幅虧損：

四、結語

國際化是中國企業發展一個必經的歷史過程，也是我們無法越過的一頁．現在中國企業國際化還處于初級階段，失敗、失策、失手時有發生。從另外一個角度來看，國企業國際化的路途雖不平坦，但這也成為一個讓中國企業迅速成熟的好方法。