金融控股集團財務業(yè)務一體化研究

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摘要：近年來業(yè)財融合、財務業(yè)務一體化的話題備受關注，從側面反映出企業(yè)管理實踐中財務數據、業(yè)務數據與管理信息相脫節(jié)的痛點。財務業(yè)務一體化實踐過程中，不同企業(yè)、不同行業(yè)之間的實現路徑各不相同，本文主要著重研究金融控股集團財務業(yè)務一體化建設的主要經驗、存在問題，并提出系統建設的建議。

關鍵詞：金融控股集團；財務業(yè)務一體化

一、財務業(yè)務一體化與金融控股集團

(一)財務業(yè)務一體化。財務業(yè)務一體化是集成所有財務與非財務數據，將財務流程與業(yè)務流程、管理流程有機融合的綜合信息系統。當交易發(fā)生時，業(yè)務人員在系統中錄入業(yè)務信息，通過動態(tài)會計平臺，與財務系統銜接，業(yè)務信息自動轉變成財務所需信息，再經財務人員確認后生成管理層需要的賬簿和報表。財務業(yè)務一體化要求財務與業(yè)務高度集成，遵循著“管理遷移、系統集成、信息共享、內部控制”的原則，通過信息技術手段實現財務流程化、規(guī)范化、科學化。實現業(yè)務系統和財務系統相互之間的數據傳遞，達到數據信息的共享，從而提高系統的整體工作效率，提升管理系統的集成效果。(二)金融控股集團。金融控股集團是金融業(yè)實現綜合經營的一種組織形式，也是一種追求資本投資最優(yōu)化、金融業(yè)務協同效應最大化的資本運作形式。在金融控股集團中，集團公司通過產權關系或管理關系聯系成員企業(yè)，一般掌握多種金融牌照，成員企業(yè)一般為獨立法人并承擔獨立的民事責任。其主要特點有以下幾點：一是金融業(yè)務在控股公司中占主導地位，且涉及兩種以上的金融業(yè)務類型，這是金融控股集團區(qū)別于一般控股集團的標準；二是集團與子公司之間是通過產權關系連接起來的；三是集團層面混業(yè)經營，控股子公司分業(yè)經營，這是金融控股集團區(qū)別于全能銀行的最主要特征；四是法人分業(yè)經營，不同金融業(yè)務分別由不同法人經營。在防范風險方面可以防止不同金融業(yè)務風險的相互傳遞，并對內部交易起到遏制作用。(三)財務業(yè)務一體化實施現狀。在我國，自2002年至今，關于財務一體化的實踐，大致都是關于銷售或者外貿企業(yè)的ERP系統與財務系統一體化。集團化企業(yè)多采取傳統的金字塔式的集中管理模式，這種管理模式在競爭日益激烈的今天容易造成管理效率低下，信息滯后，在很大程度上抑制了企業(yè)快速反應及決策能力，相應地造成了企業(yè)財務管理和內部控制難度加大、企業(yè)經營風險加劇、管理成本上升等問題。目前國內眾多大型金融控股集團都已經建立了完善的財務業(yè)務一體化信息系統，其中平安集團的建設成果首屈一指。平安集團信息化建設總體思路：信息化建設要始終與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，并將信息技術轉化為業(yè)務增長的源動力。緊緊圍繞著標準化的技術平臺、規(guī)范化的系統開發(fā)及運營管理展開系統建設，支持多產品、多渠道、以客戶為中心的經營模式，實現一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務的綜合金融經營戰(zhàn)略。

二、財務業(yè)務一體化實施過程中的問題及困難

(一)一體化推進過程中的主要問題。對于非全國性的金融控股集團，業(yè)務板塊存在分散分布的特征，且缺乏對信息系統建設的統一規(guī)劃和高端人才，在推進財務業(yè)務一體化建設過程中出現了諸多問題。1.對信息化建設的整體重視程度還不夠，各部門資源難以調動。不論是從集團層面還是從二級單位層面，對信息化建設還存在偏見。認為系統建設風險高、投資大、見效慢，不能在短期內提升業(yè)績的觀點還普遍存在，造成對信息化建設的重視程度普遍不高。2.對業(yè)務、管理梳理不到位，需求調研不充分。由于沒有可借鑒的成功經驗，各單位進行信息化建設時都在“摸著石頭過河”，對于如何將業(yè)務流程標準化、信息化，通過什么樣的方式實現什么樣的功能沒有明確的認識，也缺乏專業(yè)的負責部門可以有效連接企業(yè)需求和軟件供應商。3.項目實施時間過長，系統推進流暢度受阻。項目時間過長對系統的整體性及流暢性造成不良影響，期間實施人員更換、業(yè)務流程變更、功能需求變化、公司架構調整等都會對系統的上線實施造成沖擊。(二)系統建設過程中可能遇到的困難和阻力。財務業(yè)務一體化建設本身需要調動多項資源，協調多方利益，系統推進過程中會出現各種問題及阻力。金融控股集團涉及金融類金融行業(yè)，具有自己特有的行業(yè)及商業(yè)模式，在系統建設過程中需要解決更多的個性問題。1.業(yè)務流程的全面梳理及優(yōu)化。信息系統的建設過程也是企業(yè)運營流程再造過程及部門職責分工重構的過程，現有線下的運作流程固化進系統面臨標準化的改造問題。因此需要調動多個部門協同作業(yè)，重新劃分部門分工及職責范圍，刪除多余的或增加必要的控制審批節(jié)點。2.個性功能定制開發(fā)。商貿企業(yè)、生產制造類企業(yè)，基本業(yè)務流程共性較多，行業(yè)內有標準成熟的信息系統可以使用。而金融行業(yè)內部細分差異較大，不同業(yè)務類型的業(yè)務流程、后續(xù)管理、風險控制等方面大相徑庭，如何針對不同類型開發(fā)適合業(yè)務管理的個性功能是系統成功的關鍵。3.業(yè)務部門的積極配合。前端業(yè)務部門的密切配合對業(yè)務系統的開發(fā)、上線、功能優(yōu)化等至關重要。而業(yè)務部門日常投身于公司業(yè)務開拓，更關注部門業(yè)績增長，重要信息很難及時準確往后傳遞，中后臺部門也很難調動業(yè)務部門參與業(yè)務系統建設的積極性。4.各子系統數據的共享性。財務業(yè)務一體化系統作為整合業(yè)務信息及決策信息的綜合管理系統，內部包含業(yè)務系統、財務系統、風控系統、分析系統、客戶管理系統等多個子系統。如何建立統一的數據資源庫，使同一個數據在不同子系統之間充分共享，對系統整體性能的提升具有重要意義。5.基礎數據錄入的準確性?；A業(yè)務數據是該系統進行處理分析的原材料，數據的準確與否直接影響了后續(xù)匯總分析數據的質量。如何采取有效措施提高基礎數據錄入的準確性，進而提高數據運轉效率和數據處理質量需要進行詳細規(guī)劃。6.各類報表的自動生成。由于不同報表信息使用者對信息數據要求不同，特別是涉及不同行業(yè)、不同口徑、不同期間統計報表的格式、字段、維度都會有較大差異。如何梳理設計合理的報表樣式，確定報表之間的取數及稽核關系，優(yōu)化自動計算生成控制，是該系統自動化智能化程度高低的關鍵。

三、實施財務業(yè)務一體化的路徑規(guī)劃

財務業(yè)務一體化系統建設是一項復雜的系統化工程，需要調動各方資源，梳理業(yè)務流程，組織系統測試及優(yōu)化，必須要有明確的實施路徑，確保系統建設有序按計劃推進。(一)有效推進系統建設的三大保障。1.戰(zhàn)略定位要高。首先，信息系統建設需要公司上下全員參與，將系統建設置于集團戰(zhàn)略層面進行部署，便于調動全員建設的積極性。其次，信息系統建設周期長、投入大，管理效益很難衡量且短期內難以顯現，需要管理層充分認識系統建設的必要性，堅定推進信息化建設的決心。第三，將信息系統建設置于集團戰(zhàn)略發(fā)展層面，可以快速調動多方資源，縮短系統建設問題響應，有利于保證系統建設高質量快速完成。2.資金投入要大。信息系統建設需要大量的資金投入，企業(yè)上線ERP系統、供應鏈系統等動輒幾千萬甚至上億的建設支出，一般企業(yè)很難承受。近年來，由于技術日臻成熟且成功項目不斷上線，實施成本有一定程度下降，但是金融類的財務業(yè)務一體化系統需要根據個性特點進行定制開發(fā)，所以上線一套成熟的系統也得需要上千萬元的支出。3.人才隊伍要強。組建一支高素質的系統建設團隊是信息系統建設成功的重要保證。團隊人員構成應該包括：項目總負責人、業(yè)務人員、財務人員、法律人員、技術人員、軟件供應商、咨詢公司等。項目總負責人應由集團領導掛帥，統籌協調項目實施進程；公司配備業(yè)務、財務、風控、技術等方面的專長人才組成系統建設小組，統一對接軟件供應商，具體負責需求調研及后續(xù)功能的開發(fā)與完善；軟件供應商要選擇行業(yè)內實力較強且有同類項目實施經驗的企業(yè)。(二)系統建設的具體建議。1.系統建設應有前瞻性。一方面，對于是否上線信息系統要有前瞻性。不能因為目前的業(yè)務量還不夠大，靠人工勞動還能管理，就放棄甚至抵觸信息系統的建設，等到管理半徑不足以覆蓋業(yè)務范圍的時候，再著手部署信息系統就已經錯失了最佳時機。另一方面，對于系統建設功能設計方面要有前瞻性，需要綜合考慮業(yè)務模式、未來發(fā)展、政策變化等要素，盡量將業(yè)務模塊功能細化完善，仔細研究管理報表及監(jiān)管報表，配套相應的分析、匯總、預警等功能。2.前期需求調研要充分。前期需求調研是否充分將直接影響系統首次開發(fā)的效果。信息化建設小組的成員在需求調研時要積極參與，與軟件供應商進行充分溝通，仔細剖析業(yè)務特點、梳理業(yè)務流程、明確功能需求，將盡可能多的業(yè)務特例及需求特例暴露出來，便于開發(fā)時進行統一考慮。3.按實施計劃快速推進。推進信息系統建設要制定合理的時間表，并嚴格按照計劃快速推進，不可隨意拖后工程進度。系統建設中可能會遇到各種問題而延誤實施計劃，應當迅速調集力量解決問題排除障礙，繼續(xù)強勢推進系統建設。一旦因為某些原因造成停頓，前期成果沒有及時固化到系統內，日后再啟動時會造成重復勞動，也不利于整體思路一以貫之地實施，系統功能也會存在因多次開發(fā)修改造成使用不順暢的問題。4.各業(yè)務板塊分別開發(fā)。金融控股集團業(yè)務板塊的多元性決定了不存在一套系統適用所有業(yè)務，因此將自主權下放到各業(yè)務板塊，由其自行開發(fā)財務業(yè)務一體化系統。系統建設權力下放給予了各業(yè)務單位較大的自由度，可以自行招標選擇供應商、自行組建建設團隊、自行決定系統架構等，能更有效的貼近實際業(yè)務，更有效的調動積極性。5.將系統建設納入年度考核。財務業(yè)務一體化建設是大勢所趨，對企業(yè)日常管理決策、業(yè)務風險管控意義重大。信息系統建設“早建早用，早用早好”，建議從集團層面確定整體戰(zhàn)略規(guī)劃，將信息系統建設納入二級單位考核，通過強有力的手段推動公司信息化工作得到提升。

四、小結

建設財務業(yè)務一體化信息系統，推進企業(yè)層面業(yè)財融合，對企業(yè)的日常管理及長遠發(fā)展具有重要意義。首先，借助信息技術手段及優(yōu)勢，可以有效降低人工勞動強度，提高工作效率；其次，系統建設的過程會反作用于企業(yè)運營流程，起到進一步規(guī)范優(yōu)化管理流程，完善企業(yè)內部控制的作用；第三，通過將業(yè)務數據、財務數據及業(yè)務流程全部置于系統內，打破信息孤島僵局，可以充分挖掘各種信息數據的價值，為企業(yè)日常決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、風險防控等提供信息支持。對于金融控股集團的財務業(yè)務一體化建設，應從集團層面確立全面推進信息化建設的總體戰(zhàn)略，充分發(fā)揮信息化管理的優(yōu)勢，加快專業(yè)人才隊伍建設，加大資金投入，學習先進金融控股集團信息化建設成果，為企業(yè)集團化快速發(fā)展做好準備。此外，在建設財務業(yè)務一體化的過程中，要堅持尊重個性化差異，由各業(yè)務單位自行開發(fā)使用；堅持系統設計的前瞻性，預留系統擴展及變動的接口；堅持系統前期充分調研，系統建設一鼓作氣；堅持系統建設節(jié)點驗收，快速推進系統上線使用。

參考文獻：

[1]張燁.金融控股集團的效應研究[D].復旦大學，2004.

作者:汪流洋 郭小溪 單位:坊市魯中金融資產運營管理股份有限公司