海信財務管理論文

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關鍵字:海信財務管理兩大“法寶”

在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。

1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產8913萬元；

而在2000年，海信的銷售收入卻猛增至134.7億元，凈資產達22.8億元。

在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業中，海信的確創造了一個國有企業發展的奇跡。在海信迅猛發展的同時，大量家電行業的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結果為何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創造的呢？根據幾天的實地探訪，這家老國有企業三十幾年來的經驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。

“保守”的財務管理

“保守”是個貶義詞，但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩步、健康發展的重要經驗之一。海信認為：財務是一個企業的血液，如果血液不暢通，企業就會休克乃至死亡；企業無力償還到期債務，才是破產的真正標準；在發展速度與財務健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。

海信對財務上的“保守”主要表現在三個方面，一是集團內各子公司的一把手必須懂財務，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產負債率，提高資金的周轉速度。

海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規模、凈資產、收入超速增長，但資產負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產翻了幾十倍的同時，資產負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

1．海信的資本運營

自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產，經過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。

然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發展戰略的條件下，對并購企業的環境、資產狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。

1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業務合作，所處地理位置較好，其所在地區的經濟開放度與發展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產能力、改善集團在全國的戰略布局，降低經營成本，為集團構建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出于穩健性的考慮，放棄了這一計劃。

2．海信的內部考核體系

在海信的整個考核體系中，財務指標的考核就占了80％。并且，考核結果主要與三方面相結合：一是與子公司總經理的年薪掛鉤，比如子公司的應收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產負債率和存貨周轉率未達到集團規定的，同樣否決年薪；經營者的個人收入與經營成果相對應。二是與經營者的職務掛鉤，集團每月對各子公司的考核結果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據集團的考核結果發放，大大激發了員工的工作熱情。

3．從彩電業看海信的“保守”

近年國內彩電行業步履維艱，而海信在規模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發展。據中怡康統計，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩定在10％以上，穩居行業第一集團。對此，海信自己認為，除去在技術和產品上保持競爭力外，強化財務管理，防范并及時消化經營風險和財務風險，保持健康的財務狀況是其立于不敗之地的重要原因。

對于彩電行業的價格戰，海信認為，企業之間的競爭歸根到底是經濟實力的競爭。要保持企業的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業在規模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業的利潤枯竭，以致最終面臨破產的風險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業的不同發展階段上始終堅持效益優先的原則，恰當的把握效益與規模的關系。

海信在財務管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉，降低了存貨風險。通過對各產品毛利率的分析，為優化產品結構、培植企業的利潤源提供了依據。

“精細”的財務管理

去年，海信實施“恢復利潤計劃”。他們關掉了不熟悉的AV產業，通過產權改革對青州海信等部分非主導性企業實行了戰略性退出，對主導產品實行漠視數量占有率，重視銷售額占有率的戰略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位，成為同行業中公認的市場健康、財務穩定的企業。

而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領先一步，又提出了新的目標，在內部發起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到，企業的利潤會流失在每個管理環節中，特別是大企業集團更是如此。據海信有關人士介紹，“精細化”運動已在企業經營的每個環節同時發起，從產品的開發與生產工藝的精細化、生產制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業管理的精細化，而財務管理的精細化貫穿于整個企業經營的始終。

1．制造環節的精細化

今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協會頒發的“零投訴”產品的榮譽稱號，成為17年來彩電業惟一獲此殊榮的產品和企業；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協會再次通報：海信變頻空調在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調已成為兩次獲得無投訴品牌的企業。

正如海信有關人士介紹，將精力更多地用在質量上，質量成本就會降下來，而質量好了，服務成本也會隨之降低，如此良性循環，消費者和廠商都將受益。據悉，由于產品質量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。

海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產業園”的園區施工已接近尾聲，預計將于今年9月正式啟用。據了解，園區內的制造設備和生產工藝絕對是世界一流的。目前，先進的制造、檢測、和設計設備正從世界各地源源不斷地運往園區所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發展之路。

2．營銷環節的精細化

追求經營質量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內部考核手段，并調整基層的營銷思路，主銷高價產品，使低價產品只占到20％。

據了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調產品中，變頻空調占到了80％的比重。據有關人士介紹，2001年海信還將繼續優化產品結構，一方面提高技術含量，另一方面提高產品的制造精細度，從而提高產品附加值。

2000年彩電市場之環境惡劣有目共睹，價格戰使海信市場工作的許多潛力沒有發揮出來，但貫穿業務鏈始終的數字化管理卻使其對企業利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業務的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執行、宣傳等占到25％，服務如網點管理、顧客滿意度等占到25％，業務管理如周轉次數、庫存水平、資產安全、商家業務確認等占到10％，財務和分公司內部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標一一規定了詳細的標準和獎懲辦法。

海信的營銷體制在2000年初全部轉為分公司制，分公司擁有全部的當地市場運作權、人員配置權和貨物調度權。在管理重心下移、權利下放的同時，集團總部注重加強指導控制，時刻關注分公司的運作，一方面通過人員指標、網點設立規模和方法、控制價格范圍、監督經費使用等措施調控分公司經營；另一方面通過日銷量表、業務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經營動向。

另外，海信還在總部及各分公司設立監察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數據，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎穩定，應變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經營安全得以保證，自1998年以來，從未發生業務人員卷款的情況。

“精細化”的市場營銷帶來了海信產品在市場上的杰出表現。目前，海信電視在行業的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預定任務，市場占有率由原來的前七位進入第四位。

3．財務管理的“精細化”

本著“要發展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務政策，與此同時，海信的財務管理還力求“精細化”，將各個環節的工作精細到了極至。

在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。

據了解，海信于1997年成立了集團內的資金結算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統貸統還，統一調度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數由1998年的11個億下降到1999年的8個億。

在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款，對商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入卻增加了，海信堅決不這么干。

有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產8913萬元；

而在2000年，海信的銷售收入卻猛增至134.7億元，凈資產達22.8億元。

在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業中，海信的確創造了一個國有企業發展的奇跡。在海信迅猛發展的同時，大量家電行業的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結果為何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創造的呢？根據幾天的實地探訪，這家老國有企業三十幾年來的經驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。

“保守”的財務管理

“保守”是個貶義詞，但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩步、健康發展的重要經驗之一。海信認為：財務是一個企業的血液，如果血液不暢通，企業就會休克乃至死亡；企業無力償還到期債務，才是破產的真正標準；在發展速度與財務健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。

海信對財務上的“保守”主要表現在三個方面，一是集團內各子公司的一把手必須懂財務，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產負債率，提高資金的周轉速度。

海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規模、凈資產、收入超速增長，但資產負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產翻了幾十倍的同時，資產負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

1．海信的資本運營

自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產，經過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。

然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發展戰略的條件下，對并購企業的環境、資產狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。

1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業務合作，所處地理位置較好，其所在地區的經濟開放度與發展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產能力、改善集團在全國的戰略布局，降低經營成本，為集團構建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出于穩健性的考慮，放棄了這一計劃。

2．海信的內部考核體系

在海信的整個考核體系中，財務指標的考核就占了80％。并且，考核結果主要與三方面相結合：一是與子公司總經理的年薪掛鉤，比如子公司的應收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產負債率和存貨周轉率未達到集團規定的，同樣否決年薪；經營者的個人收入與經營成果相對應。二是與經營者的職務掛鉤，集團每月對各子公司的考核結果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據集團的考核結果發放，大大激發了員工的工作熱情。

3．從彩電業看海信的“保守”

近年國內彩電行業步履維艱，而海信在規模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發展。據中怡康統計，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩定在10％以上，穩居行業第一集團。對此，海信自己認為，除去在技術和產品上保持競爭力外，強化財務管理，防范并及時消化經營風險和財務風險，保持健康的財務狀況是其立于不敗之地的重要原因。

對于彩電行業的價格戰，海信認為，企業之間的競爭歸根到底是經濟實力的競爭。要保持企業的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業在規模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業的利潤枯竭，以致最終面臨破產的風險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業的不同發展階段上始終堅持效益優先的原則，恰當的把握效益與規模的關系。

海信在財務管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉，降低了存貨風險。通過對各產品毛利率的分析，為優化產品結構、培植企業的利潤源提供了依據。

“精細”的財務管理

去年，海信實施“恢復利潤計劃”。他們關掉了不熟悉的AV產業，通過產權改革對青州海信等部分非主導性企業實行了戰略性退出，對主導產品實行漠視數量占有率，重視銷售額占有率的戰略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位，成為同行業中公認的市場健康、財務穩定的企業。

而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領先一步，又提出了新的目標，在內部發起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到，企業的利潤會流失在每個管理環節中，特別是大企業集團更是如此。據海信有關人士介紹，“精細化”運動已在企業經營的每個環節同時發起，從產品的開發與生產工藝的精細化、生產制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業管理的精細化，而財務管理的精細化貫穿于整個企業經營的始終。

1．制造環節的精細化

今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協會頒發的“零投訴”產品的榮譽稱號，成為17年來彩電業惟一獲此殊榮的產品和企業；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協會再次通報：海信變頻空調在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調已成為兩次獲得無投訴品牌的企業。

正如海信有關人士介紹，將精力更多地用在質量上，質量成本就會降下來，而質量好了，服務成本也會隨之降低，如此良性循環，消費者和廠商都將受益。據悉，由于產品質量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。

海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產業園”的園區施工已接近尾聲，預計將于今年9月正式啟用。據了解，園區內的制造設備和生產工藝絕對是世界一流的。目前，先進的制造、檢測、和設計設備正從世界各地源源不斷地運往園區所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發展之路。

2．營銷環節的精細化

追求經營質量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內部考核手段，并調整基層的營銷思路，主銷高價產品，使低價產品只占到20％。

據了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調產品中，變頻空調占到了80％的比重。據有關人士介紹，2001年海信還將繼續優化產品結構，一方面提高技術含量，另一方面提高產品的制造精細度，從而提高產品附加值。

2000年彩電市場之環境惡劣有目共睹，價格戰使海信市場工作的許多潛力沒有發揮出來，但貫穿業務鏈始終的數字化管理卻使其對企業利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業務的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執行、宣傳等占到25％，服務如網點管理、顧客滿意度等占到25％，業務管理如周轉次數、庫存水平、資產安全、商家業務確認等占到10％，財務和分公司內部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標一一規定了詳細的標準和獎懲辦法。

海信的營銷體制在2000年初全部轉為分公司制，分公司擁有全部的當地市場運作權、人員配置權和貨物調度權。在管理重心下移、權利下放的同時，集團總部注重加強指導控制，時刻關注分公司的運作，一方面通過人員指標、網點設立規模和方法、控制價格范圍、監督經費使用等措施調控分公司經營；另一方面通過日銷量表、業務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經營動向。

另外，海信還在總部及各分公司設立監察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數據，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎穩定，應變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經營安全得以保證，自1998年以來，從未發生業務人員卷款的情況。

“精細化”的市場營銷帶來了海信產品在市場上的杰出表現。目前，海信電視在行業的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預定任務，市場占有率由原來的前七位進入第四位。

3．財務管理的“精細化”

本著“要發展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務政策，與此同時，海信的財務管理還力求“精細化”，將各個環節的工作精細到了極至。

在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。

據了解，海信于1997年成立了集團內的資金結算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統貸統還，統一調度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數由1998年的11個億下降到1999年的8個億。

在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款，對商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入卻增加了，海信堅決不這么干。

有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產8913萬元；

而在2000年，海信的銷售收入卻猛增至134.7億元，凈資產達22.8億元。

在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業中，海信的確創造了一個國有企業發展的奇跡。在海信迅猛發展的同時，大量家電行業的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結果為何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創造的呢？根據幾天的實地探訪，這家老國有企業三十幾年來的經驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。

“保守”的財務管理

“保守”是個貶義詞，但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩步、健康發展的重要經驗之一。海信認為：財務是一個企業的血液，如果血液不暢通，企業就會休克乃至死亡；企業無力償還到期債務，才是破產的真正標準；在發展速度與財務健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。

海信對財務上的“保守”主要表現在三個方面，一是集團內各子公司的一把手必須懂財務，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產負債率，提高資金的周轉速度。

海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規模、凈資產、收入超速增長，但資產負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產翻了幾十倍的同時，資產負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

1．海信的資本運營

自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產，經過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。

然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發展戰略的條件下，對并購企業的環境、資產狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。

1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業務合作，所處地理位置較好，其所在地區的經濟開放度與發展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產能力、改善集團在全國的戰略布局，降低經營成本，為集團構建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出于穩健性的考慮，放棄了這一計劃。

2．海信的內部考核體系

在海信的整個考核體系中，財務指標的考核就占了80％。并且，考核結果主要與三方面相結合：一是與子公司總經理的年薪掛鉤，比如子公司的應收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產負債率和存貨周轉率未達到集團規定的，同樣否決年薪；經營者的個人收入與經營成果相對應。二是與經營者的職務掛鉤，集團每月對各子公司的考核結果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據集團的考核結果發放，大大激發了員工的工作熱情。

3．從彩電業看海信的“保守”

近年國內彩電行業步履維艱，而海信在規模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發展。據中怡康統計，今年1——5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩定在10％以上，穩居行業第一集團。對此，海信自己認為，除去在技術和產品上保持競爭力外，強化財務管理，防范并及時消化經營風險和財務風險，保持健康的財務狀況是其立于不敗之地的重要原因。

對于彩電行業的價格戰，海信認為，企業之間的競爭歸根到底是經濟實力的競爭。要保持企業的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業在規模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業的利潤枯竭，以致最終面臨破產的風險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業的不同發展階段上始終堅持效益優先的原則，恰當的把握效益與規模的關系。

海信在財務管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉，降低了存貨風險。通過對各產品毛利率的分析，為優化產品結構、培植企業的利潤源提供了依據。

“精細”的財務管理

去年，海信實施“恢復利潤計劃”。他們關掉了不熟悉的AV產業，通過產權改革對青州海信等部分非主導性企業實行了戰略性退出，對主導產品實行漠視數量占有率，重視銷售額占有率的戰略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位，成為同行業中公認的市場健康、財務穩定的企業。

而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領先一步，又提出了新的目標，在內部發起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到，企業的利潤會流失在每個管理環節中，特別是大企業集團更是如此。據海信有關人士介紹，“精細化”運動已在企業經營的每個環節同時發起，從產品的開發與生產工藝的精細化、生產制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業管理的精細化，而財務管理的精細化貫穿于整個企業經營的始終。

1．制造環節的精細化

今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協會頒發的“零投訴”產品的榮譽稱號，成為17年來彩電業惟一獲此殊榮的產品和企業；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協會再次通報：海信變頻空調在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調已成為兩次獲得無投訴品牌的企業。

正如海信有關人士介紹，將精力更多地用在質量上，質量成本就會降下來，而質量好了，服務成本也會隨之降低，如此良性循環，消費者和廠商都將受益。據悉，由于產品質量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。

海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產業園”的園區施工已接近尾聲，預計將于今年9月正式啟用。據了解，園區內的制造設備和生產工藝絕對是世界一流的。目前，先進的制造、檢測、和設計設備正從世界各地源源不斷地運往園區所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發展之路。

2．營銷環節的精細化

追求經營質量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內部考核手段，并調整基層的營銷思路，主銷高價產品，使低價產品只占到20％。

據了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調產品中，變頻空調占到了80％的比重。據有關人士介紹，2001年海信還將繼續優化產品結構，一方面提高技術含量，另一方面提高產品的制造精細度，從而提高產品附加值。

2000年彩電市場之環境惡劣有目共睹，價格戰使海信市場工作的許多潛力沒有發揮出來，但貫穿業務鏈始終的數字化管理卻使其對企業利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業務的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執行、宣傳等占到25％，服務如網點管理、顧客滿意度等占到25％，業務管理如周轉次數、庫存水平、資產安全、商家業務確認等占到10％，財務和分公司內部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標一一規定了詳細的標準和獎懲辦法。

海信的營銷體制在2000年初全部轉為分公司制，分公司擁有全部的當地市場運作權、人員配置權和貨物調度權。在管理重心下移、權利下放的同時，集團總部注重加強指導控制，時刻關注分公司的運作，一方面通過人員指標、網點設立規模和方法、控制價格范圍、監督經費使用等措施調控分公司經營；另一方面通過日銷量表、業務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經營動向。

另外，海信還在總部及各分公司設立監察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數據，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎穩定，應變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經營安全得以保證，自1998年以來，從未發生業務人員卷款的情況。

“精細化”的市場營銷帶來了海信產品在市場上的杰出表現。目前，海信電視在行業的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預定任務，市場占有率由原來的前七位進入第四位。

3．財務管理的“精細化”

本著“要發展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務政策，與此同時，海信的財務管理還力求“精細化”，將各個環節的工作精細到了極至。

在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。

據了解，海信于1997年成立了集團內的資金結算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統貸統還，統一調度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數由1998年的11個億下降到1999年的8個億。

在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款，對商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入卻增加了，海信堅決不這么干。

有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。