獨家原創:淺談年度預算編制流程及其保障措施

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摘要：從年度預算管理與企業經營目標的關系，年度預算的編制流程、績效指標下達，訂立有效的考核制度是預算指標的實現的保障。對預算編制流程加以闡述，對績效考核制度如何保障年度預算管理的進行論述，以期用完善的預算管理體系以及有效的績效考核制度保障企業年度經營目標得以實現，切實發揮年度預算管理與績效考核在企業管理中的作用。

關鍵詞：年度預算；編制要領、績效、考核、管理

1年度預算管理是實現企業經營目標的保障：

2年度經營預算的編制要領

2．1編制邏輯與框架流程

集團公司首先必須制定相關的預算管理制度，由財務管理部門根據集團公司預算管理制度的要求在每年年末前一到兩個月下達年度預算編制的通知，并同時下發預算編制大綱以及上報指標的各項表格，各部門根據本部門的資源、活動、本年度已經實現的各項指標對下一年度的費用、合同、生產產量、銷售收入、毛利率等指標進行預測，根據財務提供的表格形式進行填列，經部門負責人審核后簽字上報。財務管理部結合各部門上報的各項指標匯總后根據下一年度公司初步經營目標測算形成主要經營指標上報集團財務審計部，集團財務審計部根據董事會確定的下一年度的經營目標平衡各公司的經營指標，財務總監審核董事長審批下發到公司執行。各公司財務管理部在接到集團下達的經營指標后分解調整各部門指標，形成目標指標下達各部門，并與各部門簽訂績效考核經濟政策來保障各項指標實現。財務管理部按月向各部門反饋各項指標完成情況并與實際完成情況進行對比分析，及時調整各部門后期的月度預算。

2．2預算編制大綱的準備

預算編制大綱必須包括年度預算的編制原則、年度預算的編制程序、年度預算編制的職責分工、年度預算上報方式。

2.2.1編制原則：

1、以公司經營目標為導向，以部門管理為歸口，實行全員、全過程、全方位的全面預算。

2、以年度預算為根本，以月份滾動預算為控制手段，及時地調整預算，反映實際，分析差異，提高公司的管理水平，以期年度總目標的實現。

3、各行政管理部門、各事業部、各制造部作為預算的歸口管理及責任部門，對本單元的預算負全面責任，要在各項經營目標的指導下進行預算的編制。各單元應明確自已的預算范圍，制訂相關費用管理辦法及開支標準，要求編制的預算精確程度不超過正負5%，如超出，則按實際情況結合相關制度予以考核。

4、預算過程要以現金流量為起點，根據預算制訂資金使用計劃，不列入預算的開支項目，原則上不予以開支，特殊情況報批后支付。

2.2.2年度預算編制程序：

1、確定年度的生產經營目標，包括銷售目標，生產目標、財務經濟指標，成本費用支出計劃等內容，各部門作出相應工作計劃。

2、各職能部門，按預算管理責任分工，采取零基預算及因素分析等方法，根據制度及大綱編制部門預算草案，報公司財務部匯總、審核平衡，結合預算的編制確定有關部門的經濟政策。

3、預算草案進行完善、整理后，提交公司經理辦公會議討論，并予以調整、修訂，形成最終預算。

2.2.3年度預算的職責分工

財務管理部門是預算綜合管理部門，負責對各單位各部門的預算進行匯總、審查、平衡，對編制及管理工作進行指導、檢查，具體負責編制公司總預算。包括年度預算組織申報工作、編制下發預算編制大綱、督促各部門及時申報年度預算、設計相應的預算編制體系、編制籌資預算、編制利潤表、資產負債表、現金流量表。根據經營目標分解各部門的各項業務指標，費用指標，形成經濟考核指標下發。

營銷體系結合市場情況，根據公司經營目標會同財務管理部、總監辦、事業部等部門匯編銷售預算（當年新簽合同額、當年可實現銷售收入、銷售毛利預算），收款預算。結合公司經營目標及本部門實際情況匯編本部門的費用預算（含人力成本）。

生產體系（包括計劃、采購、制造、設備保障等部門）根據公司銷售目標，結合公司實際制造、施工能力，編制公司2008年能力平衡計劃，外協計劃，運輸計劃。

結合銷售計劃，編制產品的生產計劃；編制主要物料消耗預算（包括主要產品主要原材料利用率預算，輔材等的消耗預算指標）；編制能源動力（電、風）平衡預算；設備中小修理計劃及預算；結合公司的經營目標，編制單位人工成本預算；編制年度工藝措施計劃；編制日常費用支出（含人力成本）的預算負責編制設備維修保養計劃、設備大修，包括修理類別、項目、內容、方式、費用等安排。負責編制公司設備采購計劃

2．3、具體預算的編制方法的應用

2.3.1固定預算

為了說明總預算各個組成部分之間的相互聯系，只按預算期內計劃的一種業務量水平來編制相應的預算，這種預算稱為固定或靜態預算。這種方法并不考慮預算期內業務水平可能發生的變動，是一種最基本的預算編制方法。一般而言，企業的生產經營活動及其所處的環境并非如此簡明穩定，作為控制手段的預算也就必須根據其特點而采取不同的形式。因此，管理人員在編制預算時，要考慮到預算控制的要求，針對不同企業的不同生產經營活動的特點進行有效控制的需要，使用比一般預算方法更先進的方法編制預算。

2.3.2彈性預算

彈性預算又稱動態預算，是指在變動成本法下，充分考慮到預算期各預定指標可能發生的變化，而編制出的能適應各預定指標不同變化情況的預算，從而使預算對企業在預算期的實際情況更加具有針對性。在實際工作中，可以根據企業當時的實際業務情況選擇執行相應的預算，并按此預算評價與考核各部門的預算執行情況。可見彈性預算比固定預算更便于區分和落實責任。現舉例說明這種預算的編制過程。

2.3.3零基預算

零基預算的全稱為“以零為基礎編制的計劃和預算”，主要用于對各項費用的預算，其主要特點是各項費用的預算數完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，從根本上考慮各項費用項目的必要性及開支數目。零基預算的編制步驟是：

1、確定預算期的各項目標，如利潤目標、銷售目標、生產目標等，在充分溝通醞釀的基礎上提出必須安排的費用項目，并為每一個費用項目編寫一套開支方案，明確費用開支的目的和確切金額。

2、進行成本效益分析。即對每一個預算項目的所得與耗費進行比較，評價各預算項目的經濟效益，在權衡各個費用開支項目輕重緩急的基礎上決定對所有預算項目資金分配的先后順序。

3、分配資金，落實預算。要做到既保證優先預算項目的資金需要，又使預算內的各項生產經營活動得以協調均衡發展。

2.3.4概率預算

概率預算是為了反映企業在實際經營過程中各項預定指標可能發生變化的范圍及其概率而編制的預算。它不僅考慮了各因素可能發生變化的水平范圍，而且還考慮到在此范圍內的有關數據出現的概率是多少。用該方法編制出來的預算由于在編制過程中，將企業將來可能遇到的情況均包含在內，因此比較接近客觀實際，同時還能幫助企業管理當局對各種經營情況出現的可能性做到心中有數、有備無患。

2.3.5滾動預算

滾動預算又稱“永續預算”或“連續預算”，它與一般預算的重要區別在于其預算期不是固定在某一期間(一般預算的預算期通常是1年，并且保持與會計年度相一致)，但卻總要保持12個月的時間跨度。每執行完一個月，就要根據這個月的經營成果結合執行中發生的變化等新的情況修訂調整后幾個月的預算，同時自動增加一個月的預算，使新的預算期間仍是12個月。

3、幾項主要年度經營指標編制方法以及預算財務報表的生成

3．1銷售收入的預算編制方法

在編制銷售預算時，常用的方法主要有銷售額百分比法、銷售單位法、零基預算法。

1、銷售額百分比法。銷售額百分比法是企業以一定時期內產品銷售額的一定比例匡算出銷售預算總額的一種方法。這種方法是一種最常用的銷售預算編制方法。根據形式、內容的不同，又可以將它分為兩種。其一是，上年銷售額百分比法。根據企業上一年度銷售費用占產品銷售額的比例來確定本年度銷售預算的一種方法。這種方法的優點是銷售額確定的基礎實際、客觀，銷售預算的總額與分配情況都有據可依，不會出現大的失誤。其二是，下年銷售額百分比法。根據產品銷售的情況按一定比例來提取銷售費用總額。區別在于下年銷售百分比法有一定的預測性，是銷售經理在預測下一年度銷售額情況的基礎上來確定企業的銷售費用。它以上一年度產品銷售情況為基礎，按照發展趨勢預測出下一年度的銷售額，再以一定的比例計算出銷售費用總額。

2、銷售單位法。是以每單位產品的銷售費用來確定計劃期銷售預算的一種方法以產品銷售數量為基數來計算，操作起來非常簡便，它的計算公式為銷售費用總額＝（上半年銷售費用/上年度銷售數量數）*本年度計劃產品銷售數量。銷售單位法對于經營產品比較單一，或者對專業化程度比較高的企業來說，非常簡便易行。相反，對于經營多種產品的企業，這種方法比較煩瑣、不實用，并且靈活性較差，沒有考慮市場上的變化因素。

3、零基預算法。全稱為“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，最初是由美國得州儀器公司的彼得•派爾提出來的，目前已被西方國家普遍作為編制費用預算的一種方法。零基預算編制法的基本原理：對于任何一個預算期，任何一項費用項目的開支，根本不考慮基期的費用開支水平，而是完全以零為出發點，從實際需要與可能出發，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數額的大小，從而確定各項費用的預算數。

3．2制造成本預算的編制方法

制造成本領算，是上述生產預算、富接材料預算、直接人工預算”、制造費用預算的總和。它包括產品的單位成本和總成本兩部分。制造成本領算的編制方法較簡單，只需將單位產品的料、工、費王大項目的標準用雖與標準單價相乘，然后加總就是產品的單位成本。

3．3主營業務成本預算的編制方法

3.3.1經驗估算法。進行估算的人應有專門知識和豐富經驗，并根據這些知識和經驗提出一個近似的數字，這種方法是一種最原始的方法

3.3.2數學預測法。利用數學知識來預測未來。它的基本方法是利用規模一成本圖。

3.3.3參數模型法。就是指根據項目的特征計量參數，通過估算模型來估算費用的方法。參數模型可能是簡單模型，也可能是相對復雜的理論或經驗模型

3.3.4類比估算法。也稱自上而下估算法，就是利用以前己完成的類似項目的實際費用估算當前項目費用的方法。這種方法簡單易行，是經常使用的進行估算的方法之一。

3.3.5自下而上估算法。這種方法就是指根據項目的分解結構，先估算底層各基本工作單元的費用，然后逐層匯總，最后得到項目總費用估算值的方法。

為確保完成年度經營計劃任務，程控制，做到目標明確，有的放矢，不斷提高公司經濟效益效益并進、責任明確、便于考核原則編制年度財務預算。加強財務管理的過。按照業務發展與年度經營計劃緊緊圍繞財務報表，使公司所有的經營活動所產生的結果，都能反映落實在財務報表的具體項目上。反過來說，也就是作為企業年終經營成果的財務報表，其每一個項目所包含的量化數據，都能落實到實實在在的具體策略、行動計劃上，使經營計劃的內容落到實處，成為行動的綱領和指南，以及考核激勵的依據。年度經營計劃的財務預算主要體現與經營活動相關的成本費用，在具體制定過程中主要詳細測算各項營銷費用，根據歷史經營數據分析，通過計算指標之間的比率來分析指標之間的關系，結合下年度經營目標，首先按照營業費用占收入比確定可用營業費用最高額度，然后逐項分解各單項費用中，最終形成年度營業費用預算表。

3．4三項費用的預算編制方法

三項費用是指公司在會計年度內發生的期間費用，包括營業費用、管理費用、財務費用三項。營業費用是在整個經營環節中所發生的費用，包括公司銷售商品過程中發生的費用和商業性公司在進貨過程中發生羅的費用。管理費用公司在組織生產和進行管理過程中，由行政管理部門的管理行為而產生的各種費用稱為管理費用。財務費用是指公司為籌集生產經營所需資金等而發生的費用。財務費用包括公司在生產經營中的利息支出、匯兌損失以及相關的手續費等。

3．5利潤表、資產負債表、現金流量表的產生

利潤表從整體上反映企業在一定期間經營成果的信息，為報表使用者評價企業的獲利能力、考核管理人員的績效等提供的依據。資產負債表從整體上反映了企業特定日期財務狀況，為報表使用者評價企業的償債能力和資產運用效率等提供依據。現金流量表反映了企業一定期間經營活動、籌資活動和投資活動現金流轉量，可揭示企業當前的償債能力和支付能力和預測企業未來的現金流量。會計報表附注是財務報告中不可缺少的部分，是對會汁報表本身難以充分表達內容的補充說明。

把現金流量表、資產負債表和利潤表結合起來可以同時反映出交易結果模型的各種形式。這里的現金流量表是經過修改的，第一年的利潤中增加了非付現費用，沒有在利潤表中反映出來的現金需求——主要是對營運資本和資本文出的額外需求——被排除在外。由此得出的結果就是自由現金流量，它可以用于資產負債表中作為償還債務和回購股票的資金來源。在第二年的利潤表中，由于債務降低便利息費用減少，因此每股收益相應地增加；在外流通股票的減少也能達到增加每股收益的效果。這種方法進一步增加了構造結果模型的難度，但是利潤表、資產負債表和現金流量表之間相互重疊的反饋卻是一種基本的機制。和任何預測未來的模型一樣，它的前提必須得到驗證，對其結果也應該保留一定的懷疑態度。它在確定未來影響時使用了各種利率，預期增長率和資本需求等變量。對結果保持謹慎的態度是正確評價交易方案所必需的基本素質。

4、年度經營預算的有效保障

4．1績效考核制度是有效執行年度預算的保障

績效預算制度是經濟合作與發展組織(OECD)成員國家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一種追求效率的預算管理方式。它要求預算過程充分利用關于政府活動產出與成果的數量化信息，把財政資金分配和政府部門的績效更緊密地結合起來，是一種“結果導向”預算。它在一些國家的成功引起了公眾的注意，尤其是在20世紀90年代以后，美國總統克林頓用以作為“重塑政府”的新績效預算因其所取得的一系列顯著進展令不少國家更是對新績效預算產生了濃厚興趣。

新績效預算考核制度通過簽訂績效合同來改變支出機構的支出動機。著名的預算專家希克認為單純的外部控制無法從根本上提高支出機構的資金使用效率，因為不管預算部門是否有足夠強的權力監督與制約支出部門支出與使用財政資金的行為，它都無法對支出機構的支出動機實施任何監督與控制。而新績效預算通過簽訂績效合同實現了支出機構的支出動機的改變，它的分權手段與“利潤分享”不僅使支出機構具備了優化使用預算資源的較大的決斷自由，只要能夠實現預算的最終目的，便可以在一定的范圍內改變資金的用途;同時也不再有“使用資源或失去資源”的恐慌，第一年的預算節余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例與員工實行“利潤分享”，進一步增強了員工提高資金使用效率的動機。同時，簽訂的績效合同有利于保障支出機構的“權力”并且使支出機構明確其責任與義務。

在現代的公共預算中，新績效預算認為政府僅僅應用正確的預算程序是遠遠不夠的，它還必須提高效率實現預期的政策結果。新績效預算在實行目標和總額集中控制的過程中采取的一些改革措施，例如通過機構改革來整合政策與預算過程、發展和實施自動滾動的多年支出框架等做法，有利于改變傳統預算模式下政策過程與預算過程分離的狀況。

4.2根據年度經營目標分解各部門指標

編制預算并不困難，但是要把預算編寫得嚴謹、科學、合理也不是一件容易的事，應該要根據年度經營目標分解各部門的各項指標。容易超支的招待費、辦公費、電費、電話費、差旅費等，一定要結合上年決算數制定本年預算數比如電費。對專項存貨的采購，應列示明細表，在記入相關費用時，必須考慮上年結存金額和預算年度結存金額。.對于工程支出項目預算金額的確定。工程支出項目往往要占整個營運費用的50%以上，因此必須要通過專業部門的檢測和專家的論證，得出科學的維修計劃。為了考慮的盡量周全，可以設定總營運費用2%—3%的預備費列入年度預算，以預防突發事件的發生等等。

預算編制完成以后，更為關鍵的是如何保證預算在會計年度順利執行，要從管理的角度控制防范，應收盡收，勤儉節約，保證企業年度預算指標圓滿完成就顯得更加重要。

第一，嚴把費用開支關，建立完善的財務報賬審批手續；第二，建立健全內部控制制度；第三，加強預算資金管理，提高資金使用效率；第四，加強預算分析，開展預算管理“流動紅旗”評比活動。對預算執行情況好的部門和單位，發放流動紅旗并給與一定的物質獎勵。通過開展評比活動，使各單位內控制度進一步細化，杜絕了鋪張浪費和管理漏洞，使財務管理工作邁上了一個新臺階。

4.3針對各部門年度經營指標制定合理有效的績效考核體系

企業績效管理流程的重要性在于它幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍，不會出現偏離。通常一個有效的績效管理流程應該包括以下五個部分：

4.3.1設計績效目標。目標是績效管理的標準，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備：

4.3.2績效輔導。績效管理中，企業往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環節。主管應通過觀察下屬的行為，并對觀察結果進行反饋，通過表揚和批評來幫助他改善業績。值得注意的是，對十下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為，一旦他們能自己隨行職責，就應該放手讓他們自己管理。

4.3.3信息的收集、做文檔記錄。績效目標最終要通過績效評伯進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。這個環節中，經理要注意觀察員工的行為表現，并做記錄、問時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。做文檔最大的好處之一是防止績效評估時出現意外，使評估的結果有據可查，更加公平、公正。

4.3.4績效考評。就是我們通常所說的績效考核或評價環節c在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。

4.3.5績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業應組織有效的診斷，從而發現問題并解決問題，使企業的績效管理體系在下一個循環當中發揮更大作用。

通過五個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了，至于績效管理體系是不是有效，會產生什么樣的效果，這就看企業是否真去執行了。