一觸即發：電子商務戰略

導語：一觸即發：電子商務戰略一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一代電子商務是一種地盤的爭奪，戰略的重要性次于戰術，戰術的重要性次于實驗性的探索。這一階段已告結束。我們正在進入第二代電子商務。主要參與者――品牌商品供應商、實體零售商、電子零售商和純導航者?現在必須把注意力從圈地盤轉到保衛或鞏固地盤上。換句話說，他們必須注重戰略以獲取競爭優勢。

決定贏得還是失去競爭優勢的戰場就是“導航”（navigation）――顧客如何搜尋、比較并決定購買何種商品。在實體世界里，尋找和比較各種商品真令消費者頭痛。他們實際很少這么做，相反，他們依靠產品供應商和零售商來簡化這個艱辛而成本高昂的過程。這些供應商和零售商以其導航工具――品牌、廣告和消費者關系――建立了他們的優勢。

然而，在互聯網上，人們可以直接、迅速并免費地交流大量信息。產品供應商可以直接向消費者銷售產品。電子零售商可以外包產品的供應，從而專心于產品導航。象雅虎（Yahoo!）或Quicken這類純導航者可以組織信息，并幫助人們從中得出結論，而他們本身不必成為實體交易中的一方。

產品供應商和建筑商有足夠的理由認為，互聯網是市場營銷和營業推廣的主戰場――一種經營傳統業務的新渠道。但如果他們固執己見，就會妨礙自己與新競爭者的較量，因為那些新競爭者把“導航”本身看成他們的業務。對許多消費品公司，更多的利潤來自于有影響力的“導航”而不是其他活動。公司獲取利潤的方法有以下三種：受眾量、歸屬感和信息豐富性。

受眾量的競爭

受眾量指的是接近和連接：企業能接近多少顧客并提供多少產品。在電子商務出現之前，超級零售店通過提供大量可選商品和便利的交通位置，在爭取受眾量方面殘酷競爭。但他們受到經濟性制約。美國最大的實體書店只能有25萬種圖書，而亞馬遜書店卻可以在2500萬臺電腦的屏幕上提供450萬種圖書。

如果不受實體制約，受眾量就會極速擴張，傳統行業間的界限也會隨之迅速改變。如果顧客認為綜合信息搜尋很有價值，那么聰敏的導航者就會從綜合書店轉到綜合消費者服務這個新范圍。它很快會增加所提供產品的種類，使之包括電影、藥品、玩具和其他更多的東西。這種戰略可以說明為什么股票投資者對亞馬遜的公司價值作出的評估，比整個傳統圖書零售業和出版業加起來還要高。

老牌企業必須緊跟純導航者擴張受眾量的步伐。理由很簡單：因為消費者認為這樣做有價值。要擴大公司的受眾量，既可以與競爭者建立合資企業，也可以為相互競爭的產品和服務提供導航。還未進入電子商務的企業，必須盡可能地發掘電子商務與其現存業務之間的協同效應，但他們也必須預計到新舊業務會自相殘殺。重要的是，他們必須學會把“導航”本身看成是一種業務，而不要因為保護傳統的實體經營模式，而最終進行妥協。

歸屬感的競爭

歸屬感指的是新業務代表誰的利益和興趣。電子零售商偏重于消費者。當銷售員只銷售一種產品時，他們拼命地推銷。如果他們有很多產品要賣，他們很可能對這些產品保持中立。再進一步，如果消費者掌握了對各種銷售進行比較的信息資料，結果會導致銷售更努力地取悅消費者，而不是某產品的供應商。

以微軟的汽車網站CarPoint為例。這個網站使購車者可以在80種實際規格中比較各種新車型。汽車銷售商和制造商從來沒有提供過這種信息。微軟做到了，因為它的互聯網技術使它能以微乎其微的成本從多個網站上集成信息，也因為這么做可以建立比其他競爭者更大的優勢。

顧客不必為歸屬于微軟而付費。導航者的收入可以來自廣告、超級鏈接和銷售相關產品及服務。但是對于最精明的消費者和最大批量及最復雜的購買行為，收費導航是可能出現的。那時，歸屬感就會進一步加強。

純導航者是最可利用歸屬感的競爭者。輸家是產品供應商。對某些企業?跑車是其中一例?消費者歡迎花里胡哨的廣告，因為它是消費體驗的一部分。但當數據和歸屬感變得十分重要時，產品供應商就遇到問題了。

有幾種辦法。一個辦法是提供導航服務去解決問題，而不是硬性推銷產品。另一個辦法是提供自己和其他企業競爭產品的客觀信息?但以網上定貨和強調內容來稍稍偏向于介紹自己的產品。美國航空公司就是通過SABRE定座系統這么做的。戴爾電腦提供廣泛的和真正不偏不倚的電腦外部設備的導航服務，但不斷推廣自己的個人電腦。這種導航方案總體上偏向消費者歸屬感，但必要的時候也可能強調賣方歸屬感。這是電腦零售業對付潛在“電子沃爾瑪”（cyber-Wal-Mart）的最好辦法，不管它是亞馬遜、微軟還是沃爾瑪自己。

豐富性的競爭

豐富性指的是信息的深度和細節。雖然未涉足電子商務的企業必須在受眾量和歸屬感方面趕上電子零售商或導航者，但是在豐富性方面它們有天然的優勢。供應商比導航者擁有更深入、更及時的產品信息，并使之成為一種十分有力的工具，特別是在消費者易于接受產品狂熱宣傳的時候?娛樂、時尚以及蘋果公司的下一個好產品。

談到消費者信息，傳統零售商具有獨特的優勢。萬維網使電子零售商可以用數據采掘技術去瀏覽消費者行為、購買歷史和消費者人口統計資料。而實體零售商的巨大優勢是它從其他來源得到的大量資料。與雜貨店和信用卡公司得到信息相比，萬維網驅動下的數據實在薄弱得令人驚奇。將這兩種信息結合起來，然后用萬維網作提供個性化廣告和產品的工具，將會使實體零售商建立起強大的顧客關系和競爭優勢。

因為沒有一家公司可能擁有最理想的數據庫，又因為數字信息可以買賣，所以信息互換的聯盟和市場是會有的。但這些信息的創造者和初始匯總者――商店、信用卡公司或消費者自己――將從中獲益匪淺。

再創新的必要性

電子商務使還未涉足其中的企業面臨嚴重的兩難境地。它們的價值鏈正在被打破。它們的導航功能正在變成各種業務。為了競爭，它們必須找到能起作用的關于受眾量、歸屬感和豐富性的精確組合，然后重新定義企業戰略，以使電子商務超越它們原來的實體商業定義。企業組織結構的每個方面，包括激勵機制和運營風格都必須改變。

這對任何企業來說都是極大的挑戰。傳統的競爭能力、各種程序和權力結構都成了變革的障礙。未涉足電子商務的企業如何才能既有互聯網新興企業的自主、動力和新鮮感，又同時保持其特有的豐富的顧客和產品信息優勢呢？

嘉信公司(CharlesSchwab&Company)最近正在進行變革和再創新，其中的一些方案會是這個問題的答案。在該公司的改革中，他們削減了一半的中介業務收入，并投身于重新定義的導航業務，開始銷售競爭者的產品。該公司有其自身的再創造傳統。對其他許多企業來說，轉入電子商務將是它們再創造中的第一個變革。但它們必須明白這并不意味著最后一次再創新.