電子商務流程變革理論框架研究論文

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一、電子商務對業務流程的沖擊

對于電子商務的定義，理論界、企業界、國際組織以及各國政府都從各自的角度進行了闡述，但迄今為止，還沒有一個統一的定義。一般來說，電子商務可以簡單地定義為以電子方式進行的商務活動。按照交易的對象，電子商務可以分為企業對企業（BusinesstoBusiness，B2B）和企業對消費者（BusinesstoCustomer，B2C）的電子商務；按照使用的網絡，電子商務又可以分為基于EDI的電子商務和基于Internet的電子商務。

業務流程是組織為完成某一目標（或任務）而進行的一系列邏輯相關的活動的集合。一般來說，一個業務流程是由5個要素構成的：（1）業務流程有它的顧客；（2）業務流程是由活動構成的；（3）活動的目的在于為顧客創造價值；（4）活動是由人或機器來完成；（3）業務流程的完成往往需要多個部門的參與，這些部門對整個流程負責。

隨著信息技術的發展，流程設計的新方式開始出現，在電子商務環境下，組織為了獲得新的競爭優勢，開始運用Internet及相關的技術來重新設計他們的業務流程。電子商務的出現要求管理者以完全新的方式來重新思考組織內部的業務流程以及跨組織業務流程的合理性問題。

電子商務對組織流程的影響程度隨著電子商務應用層次的不同而有所差異，如圖1所示。以企業為例，在電子商務應用的展示階段，電子商務的作用表現為在網上為顧客提供企業產品和服務的信息，該階段對企業商務活動本身影響不大，即對企業流程的變化沒有什么要求。在交易階段，電子商務已對企業后臺的配合提出了新的要求，企業需要對原有的流程進行變革，否則，僵化的企業流程將無法滿足電子商務這一快速、及時的交易模式的需要。而在集成階段，企業的商務活動需要和信息技術實現高度集成，不僅組織內部的流程需要重新設計，跨組織的業務流程也需要加以變革。

二、電子商務流程變革的內涵

流程變革是組織對內外部環境的變化所做出的反應，目的在于提高將輸入轉化為輸出的效率。自從20世紀90年代Hammer（1990）提出流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）以來，流程變革（BusinessProcessChange，BPC）一直受到了極大的關注。早期的流程變革幾乎等同于流程再造，主張對業務流程進行根本的再思考和激烈的再設計。由于流程再造的高失敗率，流程變革的確范圍后來進一步拓寬，流程改進（BusinessProcessImprovement，BPI）、全面質量管理（TotalQualityManagement，TQM）也并入了流程變革。Kettinger和Grover（1995）認為流程變革是根據制定的戰略規劃，通過變革信息、技術、管理、人員和組織結構之間的關系來改進和重新設計業務流程，以達到大幅度提升組織績效的目的。

電子商務流程變革是組織為了發揮電子商務的優勢，利用Internet和WWW技術，對組織內部以及組織之間的商務流程進行改進或重新設計，構建適合電子商務需要的高效的業務流程的過程，以達到資源及時、準確共享的目的，從而降低成本，提高效率和質量。組織開展電子商務并不僅僅是將現有的業務流程自動化，還包括創造新的流程以及對舊流程的改造，即去除可有可無的流程；改進效率低下的流程；取消或合并重疊的流程。Kim（2004）等運用一個概念框架（ConceptualFramework）作為研究方法來比較流程再造與電子商務流程設計（E—processDesign）的關鍵相似點和不同點。他們認為，諸如工作合并、工人做決策、減少檢查和控制等流程再造最佳實踐（BestPractice）也同樣可以成為電子商務流程管理（E—processManagement）的最佳實踐。

電子商務流程變革同流程變革有許多共同之處，但它們之間也存在著差別，主要的差別在于電子商務流程變革是利用Internet變革現有的業務流程，創造適合電子商務順利開展的業務流程的過程，如表1所示。電子商務流程變革的重點并不是簡單地開發一個電子商務系統，而是將新的基于Web的信息系統同現有的組織內部系統以及屬于顧客和供應商的外部系統集成起來。Jeffcoate等（2000）學者的研究表明，中小企業實施電子商務的關鍵成功因素包括對業務流程的改進、基本信息系統的集成以及業務伙伴關系的建立。

三、電子商務流程變革的理論框架

電子商務流程變革的理論框架是由戰略規劃、變革的啟動、變革的實施、變革結果的評估等幾部分構成，如圖2所示。

1．戰略規劃。戰略規劃就是勾畫出組織變革的藍圖，它是對組織內外部環境進行綜合分析的結果。分析組織的變革環境必須經過深思熟慮，否則就很可能會給組織帶來損失甚至災難。

首先，戰略規劃應該搞清楚變革的動機。組織實施電子商務流程變革的動機大致可以分為生產驅動型、市場驅動型和技術驅動型三種。生產驅動型包括降低成本、提高效率和促進內部交流等動機；市場驅動型包括擴大市場份額、抬高顧客撤出的門檻等動機；技術驅動型包括對落在競爭對手后面的恐懼、對獲得技術領先地位的渴望等動機。

其次，戰略規劃要進行可行性分析。可行性分析主要包括分析組織現有的技術水平、成本因素、組織中人員的素質以及對風險的承受能力。其中，成本因素不僅包含人力成本的開支還包括電子商務基礎設施的購買、維護等，尤其是對現有信息系統改造的成本。

第三，戰略規劃需要制定電子商務流程變革的目標。在對變革的必要性和可行性分析的基礎上，需要確定變革的范圍、變革的程度及變革的時間等比較宏觀的目標。

第四，知識管理作為連接電子商務流程變革過程的橋梁，貫穿電子商務流程變革的始終。通過將知識管理的方法應用于電子商務流程變革之中，無疑將有助于電子商務流程變革的成功。為了獲得有關變革環境的較為全面的知識，管理者可以從有關電子商務和流程變革的知識庫（KnowledgeDepositories）里尋找相關組織變革的案例、咨詢專家的評論和分析文章，也可以通過召開專題討論會（Workshops）的形式對變革的必要性和可行性進行探討。參加專題討論的人員除了組織內部的CEO、CIO、CKO外，也可以包括組織以外實施過電子商務流程變革的專家以及顧客、價值鏈上的合作伙伴等。

2．變革的啟動。

（1）項目團隊的組建。電子商務流程變革需要組建項目團隊，并由一個項目負責人對整個變革活動的運作和結果負責。項目團隊成員的構成取決于組織自身的實力，可以完全由公司內部各個部門的人員組成，也可以包括公司外部咨詢機構和技術人員。項目團隊組建后的首要任務是制定工作計劃，即變革的日程表、所需的資源支持及達到的具體目標和評價方法等。

項目成員既是電子商務流程變革的實際策劃者、設計者同時也是項目的實施人員，例如，銷售和市場部人員的角色主要是幫助客戶熟悉電子商務系統的使用；信息技術部門的主要負責電子商務系統的開發；規劃和物流部門主要協助信息技術部門將開發的電子商務系統與現有的業務活動集成起來。因此，項目成員在電子商務流程變革中扮演著十分重要的作用。

（2）電子商務系統的開發。電子商務系統是組織開展電子商務的基礎，電子商務信息系統一般是由基于Intranet的組織內部信息系統、基于Extranet的外部信息系統以及互聯網Internet構成。基于Intranet的組織內部信息系統有利于組織內部實現信息共享、簡化內部的業務流程，從而提高組織的運作效率；基于Extranet的外部信息系統有助于價值鏈上組織之間的信息交流，密切它們之間的合作關系；互聯網Internet則是組織開展電子商務的信息平臺。電子商務系統的開發方法主要有結構化開發方法、原型法和面向對象開發方法等。每一種開發方法都有其優點和局限性，究竟選擇何種開發方法取決于組織實施電子商務的戰略。

組織既可以自主開發電子商務系統，也可以通過外包的方式來解決。在目前的情況下，電子商務系統的開發大都借助于外部的咨詢機構和專業技術公司的力量來進行。為了解決外部公司完成項目離開后，電子商務系統運轉過程中所出現的問題，公司內部信息技術人員的積極參與電子商務系統的開發是十分必要的。

3．變革的實施。

（1）系統和流程的集成。盡管開發系統和購買軟硬件需要有雄厚的經濟實力，但最大的挑戰則是將開發的電子商務系統與組織現有的業務流程以及支持這些流程的現有信息系統的有效集成（Integration），以建立適應電子商務順利開展的高效的業務流程，如圖3所示。

系統集成就是為了達到系統的綜合目標，將可利用的一個個獨立發揮作用的系統有效地組織起來，構成一個更大的新系統。然而，開發的電子商務系統同組織內部業務流程的集成往往會受到組織已有的信息系統的影響。現有的信息系統包括計算機、程序、數據庫和網絡等，信息系統以及它所支持的業務流程連在了一起，形成了要么全部改，要么什么也改不了的局面。在這種情況下，構建適合電子商務需要的業務流程并投入使用而又不改變已經存在的業務流程及支持業務流程的信息系統顯然是不可能的。

（Figure3BusinessProcessesIntegrationandSystemsIntegration）

組織內部的流程集成可以采用企業應用集成（EnterpriseApplicationIntegration，EAI）技術來減少電子商務流程變革中陳舊的信息基礎設施帶來的阻力。EAI能夠將業務流程、應用軟件、硬件和各種標準聯合起來，在兩個或更多的企業應用系統之間實現無縫集成，使它們像一個整體一樣進行業務處理和信息共享。借助于知識社區也可以化解內部流程集成的阻力。知識社區可由CKO、CIO、知識專家和員工組成，他們有著共同的興趣，追求并共享共同的工作方法或解決方案，擁有和需要相同的知識。在這樣一種知識共享的文化氛圍下，社區成員通過各種溝通渠道，把個人的知識貢獻給組織內部的流程集成。

在電子商務環境下，組織不僅要考慮到電子商務系統與內部業務流程的集成，還要考慮與價值鏈上合作伙伴的業務流程整合問題。利用Internet開放的標準技術，組織可以與他們傳統的商業伙伴連在一起。盡管同樣存在著同商業伙伴的信息系統不相容以及資金轉移和敏感信息傳遞過程中的安全問題，但組織之間利用電子商務進行合作的障礙主要不在于技術而主要在于業務流程。跨組織流程集成需要組織之間共享彼此的愿景和戰略，因此組織之間的密切合作就顯得尤為重要。

（2）變革管理。電子商務流程變革究竟是采取激進式的變革還是漸進式的變革一直是一個有爭議的話題，Davenport（2004）認為電子商務流程的設計和實現應采用漸進的方式而非激進的方式。激進式的變革要求技術和社會系統的同時變革，因而遇到的阻力會大一些；而漸進式的變革可能只包含技術系統的變革或社會系統的變革或分步的社會技術變革，遇到的阻力相對較小。Attaran（2004）認為許多進行流程變革的公司往往將注意力放在了流程上面，而忽略或低估了人的重要性。由于激進式的流程變革幾乎改變了每個人的工作，雇員因此需要獲得新的技能，這樣一來，他們很有可能對流程變革加以抵制，成為流程變革的阻力。Ahadi（2004）將流程變革的阻力歸結為管理者對喪失權力的恐懼，雇員對失去工作以及缺少適應新崗位需要的技能的擔憂。如果沒有正確的方法來處理流程變革中人的問題，流程變革注定要失敗。因為確定變革的是人，決定變革方向的是人，實現變革的是人，受變革影響的是人，管理變革的是人，甚至連反對變革、阻礙變革的也都是人。

事實上，變革管理就是有效地平衡支持變革和反對變革的力量，高層管理者的大力支持，中層管理人員的密切配合以及全體員工的認同有助于變革的成功，尤其是高層管理者的介入和參與對于流程變革的成功至關重要。培訓對于成功實施電子商務流程變革也是必不可少的，培訓將有助于改進員工完成新業務所需要的技能和行為，減少員工因缺乏相應的技能而對變革產生的抵觸情緒。通過對業務人員的現有知識和技能進行分析，并把分析結果同目標崗位所要求的技能進行對比，找出知識和技能方面的缺口，有針對性對他們進行培訓，以幫助他們獲得新崗位所要求的知識和技能。技能是屬于隱性知識，難以清楚地用語言和書面形式來表達，為了在組織范圍內廣泛傳揚成功的經驗和技能，可以采取面對面的交流方式，知識經驗“師帶徒”活動（Mentoring），在實踐中模仿學習，從而達到提高整個組織技能的目的。

4．變革結果的評估。組織進行電子商務流程變革時投入了大量的人力、物力、資金和時間，目的是為了獲得相應的回報。電子商務流程變革的成果可以在不同的層次上進行測量，在流程層次上，可以用質量、周期、成本以及顧客的滿意度來評估。電子商務流程變革后，產品或服務的質量是否有所提高，流程運行周期是否減少，運營的成本是否降低，顧客的滿意度是否提高均可以作為評估流程績效的依據。如果變革的結果未達到當初設定的目標，仍需要不斷地對組織內外的業務流程加以改進和完善。知識管理在評估和調整階段的應用表現為分類整理匯總一系列標準文件，并作為組織的知識存儲在組織的知識庫中，內容涵蓋電子商務流程變革各階段所使用的顯性知識。此外，變革過程中項目成員的經驗和建議都可以加以及時的整理并作為組織的顯性知識存儲在知識庫中。

四、結束語

電子商務流程變革是組織為了發揮電子商務的優勢，利用Internet和WWW技術，對組織內部以及組織之間的商務流程進行改進或重新設計，構建適合電子商務需要的高效的業務流程的過程。首先，電子商務流程變革需要在分析組織內外部環境的基礎上進行戰略規劃；其次，電子商務流程變革需要組建項目團隊和開發電子商務系統；再次，電子商務流程變革要求將電子商務系統與已有的信息系統和業務流程的集成，及時化解變革的阻力；最后，需要對電子商務流程變革的結果進行評估并對業務流程作進一步的改進。在電子商務流程變革過程中，知識管理對于理解組織變革的環境、化解變革的阻力等方面發揮著十分重要的作用。

希望并相信本文所提出的電子商務流程變革的理論框架有助于指導電子商務流程變革的理論和實踐。應該指出的是，本文提出的電子商務流程變革的理論框架只是一個初步的研究成果，可能存在這樣或那樣的局限，并且該框架還未進行相關的實證研究，所有這些都有待于學術界和企業界的進一步探討。

摘要：伴隨著電子商務的發展，電子商務流程變革問題受到了越來越多的關注。文章通過分析電子商務對業務流程的沖擊以及電子商務流程變革的內涵，建立了一個初步的電子商務流程變革的理論框架，以探討如何有效地進行電子商務流程變革。

關鍵詞：流程變革；電子商務；理論框架

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