突破創業的瓶頸

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創業歷程中，或多或少的會碰到一些困難，有些由于事前沒有預料，于是成了制約創業進程的瓶頸，令創業者一籌莫展。那么創業中可能出現哪些瓶頸？我們該如何規避這些麻煩呢？

創業者之所以決定創業無非是具有硬件或軟件優勢，硬件常見的有設備、資金，軟件常見的有技術和渠道。當然兼顧這兩項的創業者也仍然會遇到麻煩，這些麻煩有哪些呢？除了令人頭疼的的資金鏈以外，還有以下因素：

政策

有的創業者當初進入一個行業，無非是看好那個行業的某些鼓勵措施和優惠政策的。但圈地蓋好廠房不久，這些政策忽然發生了調整，一些原有的優惠條件不復存在，工廠的競爭力或者贏利能力大打折扣。那么怎樣規避這種情況的發生呢？

以在創業之前仔細咨詢當地政府或招商辦，政策是否有保證，以及怎樣來保障這些有利條件能夠被享受。可以通過與上述機構簽定合約，以法律形式來保障自己的合法權益。當然這局限于地方政府的某些招商條件，如果國家的某些政策發生重大調整該怎么辦呢？這就要求創業者或投資者在進入之前就要對相關政策有一定的研究預測，避免假的或短暫的利好消息，不盲目投資，咨詢律師、權威人士和相關部門是一個不錯的方法。

市場

一家產品主要出口日本的企業，如果遇到了譬如涉嫌傾銷的制裁，時間過長就有可能導致企業破產。創業者在創業之前要根據自己所在的行業和主要市場，做一些預測，出口企業遇到人力不可抗拒的情況發生時，如何面對？做內貿的在遭遇市場發生變化時如何面對？這些都是關系企業生存的問題，不容小覷。

創業者對市場風險的理解和警惕性直接關系到創業的順利與否，一個作好市場預測，有多條銷售渠道，不依賴局部市場的企業，它的風險無疑比那些沒有準備的企業小得多。創業者在掌握某種資源后，要借助資源發展企業規模，但不能長期依賴資源，只有在資源利用上形成良性循環，創業才會成功。“不把雞蛋放在一個籃子里”，是每個創業者所必須重視的。

渠道

這里主要是指相對于市場的供應渠道發生了變化，工廠開業有了很好的定單，很多預付款也及時到位，但生產卻無法正常運轉，為什么？原材料供給出現了短缺。

由于沒有重視在采購工作上的投入，大規模生產就遭遇了原材料短缺的尷尬，這要求創業者要于創業之前就作好供應鏈的準備工作。而且常常要根據企業將來的市場表現，準備不同層次的供應商，零星采購和大規模采購的供應商要被區分，對供應商的資質和保障能力要有事先的評估。只有如此，在接到大批定單時創業者才不會在冷氣十足的OFFICE出汗。

人事

人事變化的不可預料性往往令創業者措手不及，團隊的崩潰使得很多工作無法執行或執行中斷，這對于征途上的創業者而言是致命的，因為如今的人事變化不再是跳槽那么簡單了。

人力資源或合作者在獲取創業者的某些資源后，常常會另起爐灶，公然作出損害創業者利益的事，這種情況可以考慮通過以下方面的周全來規避。

首先要有合作或雇傭合約，以書面方式來規定雙方的責、權、利，其中涉及跳槽后的規定年限內不得從事同一行業，或者對某些機密有保密的義務等等，設置違約賠償金條款。

其次，不要在管理上太苛刻，管理制度宜健全，但在國內，很多情況下是“水至清則無魚”，制度的苛刻通常是引起雇傭雙方矛盾的主要因素。制度一定要人性化，要公平。

對于重要的人事崗位，要有一定的人事儲備，這點甚至在首次人力資源招聘時就要完成，當時沒有被錄用，但也很適合的人選要保持聯絡，這樣可以在人事發生變化的最短時間內使工作得以延續。

資金

我們當然要談談資金問題，資金瓶頸是創業者遇到的最多的問題，很少有創業者可以說“資金不是問題”，所以這個社會崇拜白手起家者。資金瓶頸的出現有以下可能：

創業者本身就資金短缺，這種情況下用的最多的解決方法有兩種：借貸和出讓股份。借貸者大多數具有良好的社會關系，可以通過民間融資和銀行貸款的途徑，溫州的王均瑤就是民間融資的典型，憑借信譽的王均瑤，背著破麻袋找鄉親有償借貸數百萬元。借貸無門的情況下可以通過出讓股份來融資，項目可操作性強的情況下，這不失為一條良策。如今的尋求風險投資其實就是一種出讓股權的做法，開始逐步受到社會認同了。

創業者沒有很好的財務計劃也是造成資金瓶頸的常見因素，流動資金被挪用，工廠的儲備和供應由此產生危機，這些都是財務計劃的弊端所造成的。解決這種情況就要求創業者要重視對資金流的掌控，做到資金合理流動，不至于產生短期借貸行為而導致單位成本變化。

還有一種情況就是創業者不善于利用合作關系解決資金瓶頸，與長期合約協作方保持一定的賬期常常可以使有限的資金被多次周轉，最大程度發揮資金的生產力。

創業路漫漫。但只要對形成創業瓶頸的制約因素有一定的預測，加以求實的解決方法，創業還是會成功的。

防止創業團隊散伙的10招

創業團隊的分裂，始終是大家關注卻又在遺憾當中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對著數不勝數的案例出神時，卻很少有人將這一規律式的宿命，加以歸納，總結出共性，并在進一步分析之后拿出藥方——盡管誰都希望能有這樣一個藥方。而本文不但總結出創業團隊從產生到分裂的12個樂章，而且還給出了如何防止創業團隊散伙的10招，相信這對創業者會大有裨益。

上文敘述了創業團隊散伙的12個步驟過程，本文則給出了防止創業團隊散伙的10招如下。

首先在理念上要正確。要堅信組織能夠健康發展下去，不要一開始就想著失敗，尤其不要用經典的理論“只能共苦，不能共甘”、天下沒有不散的宴席、過河拆橋等來支配自己的思想，腦子里根本不應有這種想法，有這種想法本身就為失敗的結局埋下了種子，就像剛開始學習騎自行車一樣，發現前面馬路中間有一障礙，于是乎你越不想碰上石頭，偏偏最后還是碰上了。因為你的精力集中于失敗了，你必然失敗。

其次，持續不斷地溝通。開始要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，多想有利組織發展的事情。有不同的看法，不要在公開場合辯論，不要把矛盾展示給下屬。

第三，發現小人鉆空子，堅決開除。領導之間的矛盾，不要讓下屬來評論，來解決。

如果雙方溝通有困難時，就主動尋找外方的力量，尤其雙方都信得過的好朋友來解鈴，但不要露出太明顯的痕跡。如果發現組織中的小人來利用領導之間的矛盾分歧達到個人的目的和損害組織利益，那就毫不猶豫地堅決開除，不論他是什么人。

第四，就事論事。當雙方矛盾沖突到兩個陣營的矛盾時，外力也不能解決時應停止爭論，停止人事波動，就問題來解決問題，不要就人來討論。

第五，換種環境換心境。雙方應出去郊游，散心，不要糾纏在矛盾之中，畢竟雙方同是莫逆之交、畢竟是血緣關系和姻親關系，是世界最緊密的關系，大家撇開工作問題和事業上的矛盾，出去多討論了人生話題，休閑話題，把利益看淡一些。

第六、丑話說在前面。最初創業時就把該說的話說到，該立的字據一定要立到。把最基本的責權利說個明白透徹，尤其股權、利益分配更要說清楚，包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等。

第七，及時協調立據。任何事情都不可能在最初計劃周全，事情是隨時都有可能變化的，合作運營過程中，遇到新問題新矛盾一定先說清楚立下字句再行動，千萬不要先干再說，因為事情發生后都是朝著自己有利的一方考慮。先干再說，看似快了，其實埋下禍患的種子，將來就不是速度快慢的問題，而是風起云涌、企業組織顛覆性的運動的根源。

第八，不要太計較小事。難得糊涂對創業合作的各方都是保養自己心靈的雞湯和企業組織運轉的潤滑劑，這與前面講的丑話在前和及時立據看似矛盾，其實不矛盾，前者講的是在沒有形成事實的情況向下的做法，后者是說事實已經形成了就不要太計較了。計較了也于事無補。其實，過后經常會發現雙方的計較毫無實際意義。

第九，不要輕易地考驗考驗對方。創業者團隊合作起來不是一件容易的事情，不考驗還會出事，更何況有意考驗對方時，對方肯定經不住考驗，因為當你考驗對方時，對方不知道，只能是順著你設定的情景運行，結果肯定是和你設想的一致――沒有經得起考驗。如果對方知道你在考驗他，那你也肯定考驗不出來，因為他在心理上和行為上都進行了設防。這不但是瞎子點燈白費蠟，而且還會傷了和氣，心理上出現了裂痕。所以既然是合作，就不要動輒考驗考驗對方，考驗是基于不信任為前提的。

第十，一直向前看。創業合作過程中，遇到問題矛盾應向前看，向前看利益是一致的，因為成功會給大家帶來更豐厚的收獲；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越復雜，最后裹步不前；回頭看，回憶起合作中的不愉快，會使你傷心，喪失前進的斗志和動力。只有向前看，成功的希望激勵著合作的各方擯棄前嫌，勇往直前，抵達成功的彼岸。

本文的前篇是創業團隊散伙的過程，即“創業團隊是如何散伙的？”

創業團隊是如何散伙的？

創業團隊的分裂，始終是大家關注卻又在遺憾當中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對著數不勝數的案例出神時，卻很少有人將這一規律式的宿命，加以歸納，總結出共性，并在進一步分析之后拿出藥方——盡管誰都希望能有這樣一個藥方。而本文不但總結出創業團隊從產生到分裂的12個樂章，而且還給出了如何防止創業團隊散伙的10招，相信這對創業者會大有裨益。

創業團隊是如何散伙的

“只能共苦，不能同甘”這句至理名言不知何時開始流傳于世，也不知流傳了多久，古今中外概莫能外，無論是征戰天下、還是共同創業、甚或是夫妻居家過日子，都免不了落入這世俗的窠臼。本篇就企業創業過程中，共同創業者如何從共吃苦難，到最后的不能同食甘味的變奏過程加以剖析，并尋找到解藥，以求對準備共同創業者和創業過程中的人有所警示，并為那些已經品嘗了創業整個過程變奏曲者找到給以心領神會的共振。

變奏曲12樂章

當今的社會，要創業單憑一個人的力量是不行的，一般都是幾個摯友、發小、莫逆之交者報著共同的理想和目標，選定一個項目開始了艱苦卓絕的戰斗，奏響了人生不屈樂章；有的是有著血緣關系或姻親關系，甚至是親如兄弟、姐妹、夫妻、父子、父女等關系紐帶，大家靠著各種直接或間接的關系組成一個創業者團隊。無論多么親密的關系組成的創業者團隊，一般都從艱苦奮斗起步開始，到品嘗成功果實時停足終結，其例子不勝枚舉，俯拾即是。總結分析起來其變奏的過程共分12個樂章。

第一樂章艱苦卓絕、爭先恐后

“創業艱難百戰多，斷頭今日意如何？”元帥的這首詩篇，道出了所有革命家創業的危難、風險、成本、代價。當今市場經濟條件下的創建企業的活動雖然不至于斷頭，但困難、艱辛、風險、代價也是不小的，白了頭發、損了健康、失了娛樂、丟了親情也大有人在，沒有親身經歷過創業的人無論如何是難知其中酸甜苦辣。因此，用艱苦卓絕來形容不為過。這也正是許多職業經理人不輕易自己創業的原因。在創業開始時，創業者之間關系能堅如磐石，大家能咬定青山，患難與共、休戚相關，遇到問題困難，一般不計較個人得失，都會掏出自己的真本事，充分利用自己最優質的資源，來為目標的實現貢獻力量、財富、智慧。此時大家也爭，但爭的是比誰的貢獻大，不甘人后，生怕落在別人的后面，被人說本事小，貢獻少。

第二樂章，岔道路口，求同存異

創業在起步時是從原點出發，沒有方向、沒有量度，大家經過醞釀形成共同的前進方向開始出發。一旦起步以后，方向量度全有了，于是沿最初擬定的方向前進了一段時間后，遇到了問題（不遇到問題是不可能的），發現原先擬定的方案和現實相比有一定的不同，完全按原計劃前進已不可能，需要補充內容，改變方案中的一部分，需要糾偏后繼續前行。于是創業者團隊開始了創業歷程中的第一次方向改變，大家各有各的思路認識，因為是創業，也沒有形成絕對的權威或服從意識，于是大家都報著積極的心態，爭先發表看法，結果總要選定一個方向前進，也許這個方向是團隊中的某一個人的，也有可能是綜合大家的智慧，但無論如何團隊中的某一個人或某些人的全部意見或部分意見看法被否決。然而大家肯定是經過公開討論，民主集體通過的，求同存異在這個時候是容易做到的。于是這個團隊帶著組織又前進了，但畢竟不是起步前大家一直公認的方向了。

第三樂章，遭遇挫折，不由自主地賣出后悔藥

然而，所有的方案都不可能是百分之百的完善，即使經過糾正的方案也有可能在前進的道路上遇到困難挫折，有其不切實際的一面，因為制定方案時是在過去，執行方案時問題有可能發生了變化，這些變化有可能與當初預測的不一致，經過大家求同存異后的方案的在實際操作中暴露出問題來，于是，大家又自然要開始討論方案，決定企業組織前進的方向，于是，那些在求同存異過程中意見被否決哪怕是被部分否決者，就開始懷疑求同存異后的方案的正確性，并假設要是按當初自己方法的話，就可能不會有這種結果。但事情已經發生了，多好的假設都是無濟于事的，只能是假設而已。團隊中最怕賣這種后悔藥的事情，盡管說者毫無惡意，但畢竟于事無補，最好不說。這就是人們常說的“不利于團結的話”少說或不說。但人們下意識當中，往往不由自主地脫口而出。

第四樂章，據理拒爭，反唇相譏

被發難一方也不甘示弱，甚至，反問發難者，為什么當初不堅持自己的方案？于是發難方就接上話了，“不按我的意見做，按你的做了，錯了，說說都不行？”于是怨言產生，有時在公開場合，甚至在下屬面前公開闡明自己的觀點立場，把領導班子之間的問題暴露出來。

第五樂章，蒼蠅盯上了有縫蛋。一般人知道了領導不和，最多也只是知道了。但所謂的聰明人知道了，就會利用領導班子之間的不合，達到個人目的；小人知道了，就會傳閑話，從中挑唆，挑撥離間，搬弄是非。蒼蠅盯上了有縫的雞蛋。

第六樂章，摩擦中曲折前行。

班子之間的裂縫被蒼蠅盯了之后，就會孳生出蛹蛆來，組織內部就開始變味，相互之間于是就公開發生口角，產生摩擦，出現了心理對抗，遇到問題不加考慮分析，直接提出反對意見，這樣相互之間很難達成一直意見，辦事效率開始降下來，甚至雙方開始賭氣，愛怎么著就怎么著，但過后冷靜下來，雙方還能夠協商取得大致相同意見，形成個曲線方案，只能折中求次。

第七樂章拉幫結派，暗中排斥異己。

在用人的問題上發生分歧，安排人本來是為了解決問題，但由于對人的看法不一致，對方提出了，另一方有意反對，提出反對意見，并提出自己認為合適的人選。世界上沒有不透風的墻，有時領導故意有意無意露出了不同領導對問題的意見分歧，小人于是就開始鉆空子，私下劃分了幾大派別，本來都是為公司組織做貢獻的人被小人、被環境、被輿論劃分成了幾大派別。好事之人和小人于是就公開打了小報告，說某某是誰的人，看見他們什么時間在一塊吃飯了，聊了什么話等等，甚至小人為達到個人目的進一步利用雙方的矛盾，達到損人利己的目的，甚至是損人不利己，為了想治治某人，甚至添油加醋說些閑話，對方侵吞公司的利益、合伙做案等等云云，捕風捉影、無中生有，讓領導產生不同的想法和怨恨，無意之間就把某一個經理或主管給害了。

第八樂章階級斗爭升級，工作為次。

公司經過這么一段時間折騰以后，本來沒有派別的人、與任何領導都沒有關系的人、只對組織有利的人，也被人為地逐漸裂變為兩大陣營或幾大陣營，大家相互之間就開始相互猜忌，甚至攻擊，原來不錯的朋友同事關系，也產生了相互的裂痕和怨氣，大家天天搞階級斗爭，無心工作，或敷衍了事。于是工作開始處于原地踏步，推一下動一下的地步。公司風氣氛圍處于危險境地。

第九樂章兩大陣營形成，公司組織分裂倒退，效益大滑坡。

公司起初派別比較多，經過一番爭斗以后，大家相互利用拉攏，最后形成兩大派別陣營。兩大派別陣營之間的矛盾，經過一段磨合以后，非但沒有化解，可能會因為新的問題而激化，這是量變引起質變的結果，兩個派別的領導帶著所謂自己的人開始和對方暗中較勁，于是公司由前期的分散到內部對抗，兩大派別斗爭的結果對組織來說是內耗，表現出來是公司組織的倒退，效益大滑坡。

第十樂章弱方趁坡走人。

斗爭到一定程度，大家矛盾也都公開化，發生爭吵，指責對方，攻擊對方，詆毀對方，爭吵到一定程度后，也都累了，連吵吵也不想了，于是想起了那句老話，再緊密的關系，也只能是共患難，不能同甘甜，天下沒有不散的宴席，大家散伙算了。于是力量稍弱的一方，趁機會下坡走人。

第十一樂章，樹倒胡猻散，織織裂解萎縮。

這一走不要緊，原來被人為劃分到這一派的人，開始遭殃了，樹倒胡猻散，大家主動或被迫離開原來曾經為之播撒過愛心和智慧的組織，相互之間帶著怨言和怨氣無奈的離開了。組織開始裂解萎縮。

第十二樂章殘留部隊繼續裂解。

余下的舊部在領導的帶領下堅守陣地，此時大家才發現，許多力不從心的事情太多了，原先斗爭中形成的不健康的文化繼續蔓延，侵蝕這個肌體，原先曾是同一派別的斗士，開始產生新的矛盾，領導和原來的部下開始產生新的摩擦，工作還沒有起色，而新的矛盾鄹起，原來本不健康的組織在新的經營工作和多種矛盾的壓力下，開始相互抱怨憎恨，過河拆橋的想法在原來的老部下當中蔓延開來，于是這部分人也離開了組織，組織開始解散。

也許留下來的領導還能購通過招收新人再樹大旗，重整山河，但那已經是進入下一個輪回了。

當然，本文所描述的是創業團隊最常見最普遍的散伙的變奏過程。

如何防止創業團隊散伙，請看本文續篇“破解創業團隊散伙的10招”

中小企業二次創業：繼往開來的泥濘路

接到編輯同志這篇約稿的時候，心里面有種沉淀淀的感覺，以至在寫的時候，也有些戰戰兢兢。

因為，筆者正在為一位老主顧二次創業的失敗扼腕煩惱；因為，這個題材實在是太大；因為，這讓筆者想起了一組有關中小企業的數據：在中國的3980多萬中小企業中，68%的企業是在5年之內倒閉的，19%的中小企業存活期只有6-10年，而能活過10年的僅僅只有13%。

中國中小企業所面對的艱難困境，不能不讓人重視；二次創業中的中小企業的作為，也不得不令人檢省。

二次創業難題期待破解

在2002年度，筆者見證乃至參與過身邊好幾起有關二次創業的事例。如今，這一年的光陰即將翻向新的篇章。回頭再談今年有關中小企業二次創業的話題，感覺就象在一條繼往開來的泥濘路上行走，其中既有滑倒甚至是一倒難起的，也有挺過難關走向艷陽高照的康莊大道的。

在2002年的年初，筆者曾應邀寫過一篇有關中小企業二次創業突圍的文章。在該文中，筆者曾提及：在中小企業的二次創業中，既是共性特征也是急待破解的幾道難題。

其一，經過數年的苦心經營，已完成了一定的資本積累，企業正苦于如何做大、做強的嬗變期；但與此同時，卻又不盡人意的出現了發展緩慢，企業銷售收入連續數年來維持在一個量級上，甚至已經有了下滑的趨勢乃至事實。

其二，原來企業一直賴以生存和發展的基礎產業或業務范疇，贏利能力趨低，或變得非常的不穩定。

其三，在人事與管理上，一邊是業務骨干變動頻繁，一邊是主要經營管理層結構老化；一邊是組織架構較為完善，一邊是管理體系滯后。在這個過程中，同時又難以避免的出現了：過去促使企業內部擰成一股繩發展的親朋之緣，在現在已成了制肘企業明確產權關系、進行法制、增強競爭力、步入可持續發展的阻礙。

而在本年度，除了上述的幾大難題之外，現在看來，還可能需要加上另外幾大難題。

其一，不規范運做。其中的重點是：如何與消費社會、國家權威進行融合，任何以有違消費者、社會公眾利益和國家權威的不規范運做行為，都將使中小企業付出代價。當然，這里面可能還牽涉到政治環境、經濟體制的牽絆。

筆者前面所提到的一個老主顧－A公司曾是云南民營企業的樣板，在1992年的時候，其總資產就已接近兩億。但在后來，由于在產業擴張上的屢上屢敗，家族式管理的內耗，企業管理上的軟超前無法與發展及擴張中的硬超前匹配等原因，到2002年的時候，急劇縮水的A公司凈資產規模已滑落到不足3000萬元。

A公司正處于再次創業的艱難階段。但就在這個時候，其一直賴以生存和發展的鈦礦，卻由于合作方某鄉政府越權審批，截流林地審批款項的原因，而在今年遭到了國家主管部門強制性的無限期停產，其當家人也因此被推上了法庭，當然還有那一幫手中握有權力的國家公務員。A公司二次創業上的“押寶”-生物醫藥，在投入上千萬元之后，因無奶喂養而由此嘎然而止。

其二，系統的戰略規劃尤為缺乏。除了前述的產業與業務范疇調整等等之外，這具體的包括了企業缺乏角色定位，缺乏可行的中長期遠景規劃，缺乏對企業文化、人事、營銷等清晰與可行的規劃，等等。

可以看出，上述有關系統的戰略規劃、產業結構轉移或業務調整、人事及管理這幾大問題，就是中小企業尤其是中小民企所存在的尤為典型的一些難題。中小企業要想安全或更好的跨過二次創業的坎，就必須得盡力的破解它們，否則的話，二次創業的路可能就很難走通了。

讓戰略規劃負起牽引的責任

在戰略規劃中，有關企業角色定位，中長期戰略目標規劃、企業社會屬性的認知，是中小企業二次創業中所急待解決或規整的幾個主要問題。

一、企業角色定位

這里的角色定位主要指的是，一個企業在競爭同業中的差異化定位。其中的要點是：結合自己的所專所長，分析采取某個定位后，是否充分發揮了揚長避短的道理，是否具有前瞻與發展性，自己將會遇到的發展阻力是否會最小化。

B公司是家食品流通領域的貿易企業，其業務觸角遍及其所在省份的各個角落。正是憑借這張網，B公司不但爭取到了若干實力品牌，更在1997年便創造了年銷售額近6000萬元的佳績。

可是，從1997年后的數年時間，B公司的營銷網絡，因為超級終端的進一步崛起而出現了競爭力低下，因為知名品牌不一定賺錢而出現了渠道成員忠誠度低下、流失等情況，與此同時，B公司爭取有實力、有豐厚利潤的品牌也出現了難度……在這種情況下，B公司的年銷售額出現了明顯的下滑，其二次創業被提上了日程。

在多方力量的參與下，一個更具前瞻性、更符合市場實際、更具競爭力的角色定位破繭而出：專業的營銷網絡運營商。其大意是以通過爭取更多的、利潤更豐厚的、更居競爭力的品牌來穩住和發展營銷網絡，再以這些網絡取爭取前述所期待的品牌。通過角色定位的適時轉變和貫徹，B公司在這場二次創業的征程中取得了可喜的勝利。

應該說象B公司這般，在二次創業中給自己進行角色再定位的道理是非常簡單的。但是，許多中小企業從其起步到二次創業，似乎都沒能切實的重視到這個問題。限于篇幅，筆者就不在這里細說了。

二、中長期戰略目標規劃

每個企業都有自己的遠景與愿景，而這些，都是在中長期戰略目標的逐步實現與層層執行中得以變為現實的。可在事實中，許多中小企業，許多正處于二次創業歷程的中小企業，都缺乏對中長期戰略目標具有保障的執行。

這具體的體現在中長期戰略目標缺乏層層分解；企業的即時性、短期性舉措往往以偏離甚至損害中長期戰略目標為代價；缺乏監管執行機構，在執行過程中隨意性很大；等等。

當然，這里面可能又牽涉到另外一個問題：戰略目標是否實際和自己所可能達到的。如果達不到的話，企業資源就可能在吃力不討好的過程中浪費，企業的發展坐標就極可能產生偏差。如果要規避這一點，就要站在自己所具備的基礎平臺上，就有必要對自己企業所可能整合的資源進行綜合的審視與評估。

中長期戰略目標確定之后，這又牽涉到各個階段的、當前的、短期的即時性目標分解及執行。企業日常運營中的短期行為也好，戰術也罷，都應該為實現自己的中長期戰略目標服務。

三、企業社會屬性的再認知

無論是中小企業還是大型、巨型企業，都有著幾個共同的企業使命：為員工創造就業機會和更高的生活與工作質量，為股東帶來利潤，為消費者創造價值，為社會和國家創造回報。只有當這些個體的利益得到統一的時候，當事企業才能獲得持續的、更好的發展。也就是說企業是有其特定的社會屬性的。二次創業中的中小企業尤其要重視這一點。

由于資金鏈崩斷導致二次創業失敗的A公司，其生命奶源-鈦礦的危機之所以會在其二次創業中的關鍵時刻到來，其中還有一個重大的原因：該公司與當地政府聯合開發鈦礦的合同，是在1988年簽訂的。基于當初的生活水平，A公司給當地村民的青苗補償費等各種費用是比較低的。過了十幾年之后，許多村民有了提高補償的想法。但，未能清晰認識到其中危機的A公司，并沒能重視與及時解決此事。就這個時候，一些手中握有權力的別有用心的人，一些覬覦A公司鈦礦儲量的非法礦點勢力，開始利用村民們的不平心理。就這樣，一場場腥風血雨的沖突，激發A公司的“毀林采礦”提前浮出了水面。

當然，在A公司的事例中，還涉及到一個對危機公關及時與正確處理的問題。但是，話說回來，假如A公司較好的融合了企業使命中各個主體的利益，認識到了融入當地社會的重要性，并以此來對自己的行為準則做些調整，那A公司二次創業失敗的危機可能就不會來得這么“及時”了。

產業轉移與業務調整

事實上，多數中小企業的二次創業，都是在產業機構需要轉移或主營業務范疇需要調整的時候發生的。但在實際的運做當中，許多中小企業都少了些章法。

在產業結構轉移或業務范疇調整中，往往都需要秉承一些基本的法則：市場容量要夠大，競爭對手要夠少，把握住了未來的市場需求趨勢或者是細分市場的發展趨勢，適配自己所掌握的生產、人力、資金等資源特征，銷售渠道具有兼容性，對企業的安全性要有所保障，等等等等。

在A公司的二次創業中，該企業之所以會將寶押在生物醫藥上，除了看中該領域的錦繡前程和上述的相關原因之外，還有如下兩大現實因素。

其一，A公司所欲研制的高精生物制品，原料淬取于法國散大蝸牛。也就是說，A公司生物醫藥項目的前端不僅是蝸牛的養殖推廣，還負載了以養殖推廣為自己二次創業積累資金的意圖。可惜的是，這種以發展蝸牛養殖戶來減少對鈦礦依賴的想法，最終化為了泡影。因為，養殖技術的不成熟傷了許多農民朋友的心。

其二，A公司有一條擱淺于1998年的GMP標準生產線，上生物醫藥項目能夠盤活閑置資產。

從A公司的二次創業經歷看出，其失敗之處盡管有著“人算不如天算”般的場外因素，但是缺乏對自身再創業風險的充分預估和分析，缺乏對其中難題及風險的提前攻關，亦是造成其失敗的兩大原由。

作為食品貿易企業的B公司，其在二次創業中的業務范疇調整，自然和A公司有著很大的區別。

具體而言，該公司在二次創業之業務范疇調整中，主要做了如下兩方面的工作。

其一，強化品牌淘汰。

根據某品牌產品利潤率是否已瀕臨低限，也就是說是否還有贏利或關聯贏利能力（如進行搭貨銷售，帶動其它高贏利產品銷售的贏利）；某品牌產品是否已出現嚴重背離定位準、市場較大、競爭較小的情況；制造商研發及推陳出新的能力，制造商生存及發展的現狀和走勢，制造商的實力和市場運營、營銷支持能力是否還具備競爭力；等等這些品牌淘汰法則來進行品牌淘汰，強化自己在二次創業征程上的競爭力，穩住和擴張渠道網絡成員，增加贏利能力。

其二，嘗試推出自創品牌。

為提高自己渠道的產能，增擴自身利潤和渠道成員的利潤體系，增強渠道成員信心，B公司綜合產品關聯；與現有渠道資源適應和匹配；吻合自己銷售人員和渠道成員之銷售人員的產品及銷售技能等等因素，采取OEM委托當地某速食產品企業生產，以“搭車”其他上游廠商的產品銷售等方式，推出了自創的速食產品品牌。

通過近半年來的上述運做，B公司二次創業之路逐漸變得開闊了起來，目前的公司贏利業績已得到了實質性的改善，且已開始了邁向省外市場構筑大網絡的步伐。

人事及管理難題需要妥善解決

在二次創業中，不但極可能牽涉到有關創業元老、中高層管理人員的變動難題，還可能因為企業生存和發展環境、市場環境等等的變化而涉及到監管、激勵體系的動態變革。在二次創業中一敗一成的A、B兩公司亦未能“免俗”。

其實，就A公司而言，它的二次創業由于創業元老們的提前內訌，并沒有牽涉到多少此方面的問題。相反的是，由于產業轉移上的新事業開展，而需要招募更多的管理人員。但是，A公司的人事問題，卻也就出在這里。

A公司為了招募到合適的人才，曾在當地的主流媒體上夸張的做了一個“招聘500人”的招聘廣告秀。廣告出來后，引來了1000余人應試。可是最后的關鍵崗位人員，A公司并沒有用應聘中的人，而是吸納了一批關系戶。這，并最終造成了A公司二次創業中的管理疑難。如：一個沒有任何市場經驗的小學老師坐上了市場監管部經理的位置，自己該管的不知如何管，不歸他管的蠻橫管；一個在國營企業被“優化”下來的調度室主任當上了行政部經理，該君在拍老板的馬屁上技高一籌，竟然將公司以前供員工免費飲用的純凈水，變成了員工籌錢買。

面對企業中管理混亂，互相扯皮現象嚴重，員工向心力差等問題，有所覺察的A公司后來決定重新設計監管及激勵體系。但是，新的管理體系卻又由于人的原因，而不能得到有效執行。A公司的蝸牛養殖技術不能得到及時突破，就和此有著莫大的干系。

對B公司來說，其在二次創業的時候，切實的面臨到了有關創業元老的難題。它的解決思路或許能為許多面臨二次創業的中小企業帶來借鑒價值。

當初，B公司的兩個關鍵崗位：營銷副總和市場部經理職位上盤踞著兩個創業元老。但他們的知識結構已經適應不了B公司的發展，他們的存在已經成了防礙出色員工晉升的攔路石，他們自恃身份的驕橫已經影響到公司的日常運營和發展，怎樣勸退他們呢？B公司老總面對這兩個當初和自己打天下的兄弟犯起了疑難。

為了在人事、管理、業務等方面實現再創業變革的平穩過渡，為了避免直言的尷尬，B公司最后采取了監管激勵體系再設計和人事變革同步走的辦法。

首先，在兩位創業元老能力可及的范圍內小頻幅提升業績指標，較明顯的提高薪酬，以減小警惕穩住軍心，以方便“接班人”不露聲色的跟隨著他們，接上他們的客情；其次，再通過召開客戶聯誼及表彰大會、重新構建客戶檔案等方式深度把握客情；其三，在前述工作完成階段，“變臉”監管及激勵體系，將業績指標拉升到憑兩位創業元老的能力而不可能完成的境地，同時減少車輛、銷售費用等支持。

通過上述的舉措，兩位創業元老識趣的自動出局，B公司也因此順利的解決了二次創業中勸退創業元老和監管、激勵體系變革的難題。

縱觀A、B兩公司的二次創業作為，我們不難看出，中小企業的再創業是機遇與挑戰并存的。要實現二次創業成功的預期，身處“此山”中的中小企業就必須得從戰略規劃、產業轉移或業務調整、人事及管理等多方面齊抓共進。也只有這樣，中小企業二次創業的成功才能得到更好的保障，才能在再創業的泥濘路上少滑倒一些。當然，除了本文重點闡述的一些問題之外，二次創業還有可能牽涉到組織架構重組、業務流程再造、再創業保障體系的得力實施等等因素。篇幅有限，筆者就不再贅述了。

IT應用項目學習的十二條軍規

項目中的學習是一個典型的團隊學習過程，如果能夠充分利用項目帶來的團隊合作學習的機會，不僅有利于提高項目的成功率，而且有利于提高組織的整體實力。

對于大型綜合性IT應用系統（如ERP、CRM、SCM等）實施項目而言，知識轉移是一個重要的關鍵成功因素。

也就是說，項目中各類參與者都要在有限的時間內，學習新的知識，掌握新的技能，例如最終用戶要學會正確操作一個新的系統，以便能夠保證新系統順利運作；關鍵用戶要學會項目實施與優化的過程、方法和系統配置，以便將來可以“以我為主”對系統進行進一步的優化和升級；技術人員要學會掌握新系統的軟硬件特性以及開發技巧，以便能夠對系統進行管理、維護、解決出現的各種問題，以及根據用戶的需要，進行報表、輸入輸出、接口、增強功能程序的開發等；項目管理人員要學會管理大型跨部門的復雜項目的技巧，以便將來推行其他IT應用系統甚至其他項目等。如果哪一個環節沒有很好地掌握，都有可能使企業IT應用項目陷于失敗或不能充分發揮其應有的價值。

同樣，類似的合作項目對于企業而言，也是一次良好的學習機會。因為大多數IT應用系統都需要聘請專業的實施顧問公司或機構，而且不僅涉及到技術，還包括業務流程與運作體系、崗位、考核以及組織結構調整等方方面面的內容，同時，項目組也包括了企業內部不同部門的骨干，他們在一起工作可以促進不同部門之間的交流，有利于解決一些跨部門的深層次問題。

總之，項目中的學習是一個典型的團隊學習過程，如果能夠充分利用項目帶來的團隊合作學習的機會，不僅有利于提高項目的成功率，而且有利于提高組織的整體實力。

例如，聯想集團1998－2000年在國內率先成功地實施了SAPR／3系統，并通過合作學習，掌握了系統實施和優化的方法論，不僅具備了自主管理與優化系統的能力———2000年以后，聯想相關部門和人員完全自主地對該系統進行了推廣與優化，而且培養了一支復合型人才隊伍，開辟了一個新的業務方向－－2000年，聯想正式成立IT應用服務事業部，對外提供包括ERP實施等項內容的服務項目。因此，必須加強對項目合作中的學習的研究。

本文基于筆者作為項目管理者深入參與多個ERP項目所獲得的第一手資料和對相關人員的訪談（主要是客戶企業的項目經理層人員和實施顧問），提出了強化合作學習的十二條策略。

1.整體把握。很多企業都是第一次實施大型的IT應用系統，對整個項目的進程缺乏整體了解，因此也就無法預知實施項目所需的各種知識和技能，缺乏明確的學習目標。這樣在項目進展過程中，缺乏學習的主動性和有效規劃與管理，使學習的效率大打折扣。

2.明確分工與職責。項目參與者有不同的分工與職責，因而需要具備不同的技巧，只有分工明確、崗位職責清晰，才能有明確的學習目標。因此，在項目開始之前，要保證各類人員到位，并列出各自的技能差異，制定明確的學習計劃。

3.注重方法論的學習。對于任何一項知識，不能停留在“知道是什么”（know－what）的層次上，還必須深入了解“知道如何做”（know－how）和“知道為什么”（know－why）。只有做到“知其然，知其所以然”，才能保證充分的知識與技能轉移，才能實現真正的學習。因此，要善于重視方法論的學習。

4.營造信任、保持開放。信任是合作學習的基礎。如果缺乏必要的信任，不僅談不上相互學習，甚至連最起碼的合作都會問題重重。同時，保持一個開放的心態和氛圍，也是合作學習發生的必備條件，如果彼此封閉，合作學習將無從發生。

因此，要善于營造一個信任、開放的環境，讓大家在共同的目標下，做到互惠互利，保證學習能夠順利發生。在ERP項目中，實施顧問和客戶企業參與人員之間其實天然存在著相互學習的位勢。一方面，實施顧問對于系統非常了解，有著豐富的項目經驗，但他們往往對于特定企業的歷史、文化、人際關系、業務流程以及管理體系等缺乏深入的理解，而為了實現系統的最佳配置，就需要雙方共同努力，相互學習。

當然，客觀上看，客戶企業向咨詢顧問學習可能顯得更加明顯。但不可否認，一個優秀的顧問也是在不斷向不同的客戶進行學習的基礎上成長起來的。

因此，保持信任和開放對于雙方都是有利的。有些顧問出于種種目的不愿意進行知識轉移，其實只能招致客戶的反感。當然，客戶企業也要尊重對方的知識產權和知識的價值。

5.保持充分的培訓。在項目實施過程中，培訓是一種重要的知識傳遞方式，要保證進行全方位的充分的培訓，為此需要制定周密的培訓計劃，明確各部分參與者的培訓需求，編制好培訓教材，選擇良好的培訓講師，進行有針對性的設計，并創造良好的學習環境，保證培訓的效果。

6.發揮個體的主動性。對于很多項目而言，大多數人員可能是臨時從各個部門抽調過來的，因此，很多人還承擔著日常的工作，如果得不到業務部門領導的支持，他們將會對項目上的工作缺乏足夠的責任心與熱情。從另外一個方面來說，如果一個人不愿意學習，即使有了再好的環境，學習也不會發生。因此，要充分發揮個體的主動性。

7.促進人際之間的交流。經驗表明，大多數隱性知識的傳遞不是發生在正式的課堂上，而是在于日常的人際交流之中，尤其是一些非正式的交流。因此，要保持項目組成員之間良好的人際關系，進行合署辦公，并增加一些非正式的交流活動，和寬松的工作環境，培養彼此之間的信任與熟識，促進知識與信息的交流。

8.從解決問題中學習。解決問題是一種直接而有效的學習方式，在項目中可以通過會議、研討等方式，對一些問題進行深入分析和研討，藉此來進行學習。同時，要注意及時進行總結，在項目進行中留出專門的總結時間。

9.充足的時間保證。大多數IT應用項目都是時間緊、任務重、目標高，這可能是由于很多項目發動者（往往是信息技術部門）為了使企業決策者批準這些項目而不得不夸大目標、壓縮時間和成本的一個直接后果。在這種情況下，項目組成員往往被項目工作（有時候還要承擔日常工作）壓得疲于應付，根本沒有時間和精力進行深入而系統的學習。因此，把學習當做項目的一項組成部分，給項目組成員留下充足的時間保證，是提高學習效率和效果的重要策略。

10.必要的知識基礎和合作方的知識實力。有人認為，背景知識是區分專家和生手的重要因素之一。如果不具備一定的基礎知識，就難以有效學習。而基礎知識的獲得，需要經過特定的教育和共同實踐。這也就是為什么企業內部的發明和創造“墻里開花墻外香”的原因。同時，選擇一個合適的合作伙伴是項目成功的關鍵。如果企業聘請的實施顧問公司缺乏足夠的實力，就難以保證問題的高效解決、服務的質量，也難以學到什么東西。

11.文檔與知識管理。文檔是固化的知識，是顯性知識的重要載體，因此，良好的文檔管理是優秀項目的重要標志，也是記錄和管理知識的重要形式。同樣，組織良好的文檔和知識管理系統，對于企業而言，也是一個很好的學習資源。

12.工作與協作環境。適宜的物理環境是高效工作與學習的重要條件。同時，需要通過必要的技術工具使用，來強化工作與學習效果，例如通過應用群件系統和內部網絡，可以實現信息與知識的更方便、快捷的獲取、創造與交流，有利于員工迅速找到所需的知識資源和專業人員。

總之，在IT項目中，通過合作學習的機會非常多，大多數項目即使不刻意規劃和管理、推進學習，成員之間的學習也會自然而然地發生。但那樣的話，就無法充分利用這次難得的學習機會，無法充分發揮學習的功效。因此，希望企業珍視難得的學習良機，把學習作為一個“杠桿”，讓知識、技能的捕獲與交流、使用給企業的運作與管理帶來直接的收益，充分發揮企業在IT應用項目上的投資。