集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀3篇

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第一篇：集團(tuán)公司的資金集中管理研究

摘要：資金是企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的“生命線”，資金的有效管理能夠確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步發(fā)展，降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)因其規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，接觸業(yè)務(wù)數(shù)量和種類較多，遭遇風(fēng)險(xiǎn)的概率更高，因此應(yīng)當(dāng)重視資金管理工作。本文從當(dāng)前央企集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀、完善央企集團(tuán)資金集中管理的具體措施兩個(gè)角度，對(duì)本文論題進(jìn)行分析闡述，希望能為央企集團(tuán)資金集中管理工作提供一些參考建議。

關(guān)鍵詞：央企集團(tuán)；資金集中管理；對(duì)策分析

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)環(huán)境發(fā)生了明顯變化，并且變化速度在不斷加快。國內(nèi)各行各業(yè)在迎來前所未有的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。央企集團(tuán)作為我國經(jīng)濟(jì)命脈的核心部分，應(yīng)當(dāng)在嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境下，積極開拓進(jìn)取，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和資金管理工作高度結(jié)合起來，改進(jìn)舊有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化自身產(chǎn)業(yè)形態(tài)，從而探索出新型商業(yè)管理模式。當(dāng)前央企集團(tuán)在資金管理工作方面還存在一些問題，比如資金管理制度不完善、人員專業(yè)素養(yǎng)不足、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制不健全等狀況，因此有必要對(duì)以上問題進(jìn)行探討分析。

一、當(dāng)前央企集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀

（一）資金管理制度不夠完善

對(duì)于央企集團(tuán)的資金集中管理工作而言，資金管理制度是其工作開展的重要依據(jù)。完善的資金管理制度可以有效規(guī)范人員的工作行為，進(jìn)而提高資金使用效率。但是當(dāng)前部分央企集團(tuán)資金管理制度不夠完善，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，部分集團(tuán)企業(yè)資金管理制度不夠全面。一般而言，資金管理制度包括財(cái)務(wù)計(jì)劃管理制度、資金賬戶管理制度以及成本費(fèi)用管理制度等內(nèi)容，但是該集團(tuán)企業(yè)在制度設(shè)立上部分制度內(nèi)容缺失；其次，部分集團(tuán)企業(yè)并未建立科學(xué)合理的資金集中管理以及預(yù)算考核機(jī)制，資金審批流程上也存在一些問題，給集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理工作帶來了一定負(fù)面影響；最后，內(nèi)部控制是資金管理工作的重要基礎(chǔ)，但是企業(yè)并未構(gòu)建合理的內(nèi)部控制制度體系，因而使得資金管理人員的權(quán)責(zé)范圍未能明確劃分，人員責(zé)任無法有效落實(shí)，降低了工作質(zhì)量和工作效率[1]。

（二）人才建設(shè)有待加強(qiáng)

央企集團(tuán)的資金集中管理工作需要企業(yè)人員執(zhí)行完成，執(zhí)行人員的專業(yè)素養(yǎng)對(duì)于資金管理工作的實(shí)際成效有著直接影響，因此企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)重視人員專業(yè)素養(yǎng)的提高。但是當(dāng)前部分集團(tuán)企業(yè)的資金人員專業(yè)素養(yǎng)還有待提升，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，部分央企集團(tuán)近幾年發(fā)展速度較快，企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)程度以及業(yè)務(wù)數(shù)量和種類大幅提升。但是企業(yè)財(cái)務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)卻未能隨著企業(yè)發(fā)展而一同提升，比如財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識(shí)，從而導(dǎo)致在執(zhí)行資金管理工作中遇到了諸多問題；其次，隨著外部環(huán)境的逐漸復(fù)雜，資金集中管理不再僅僅與財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識(shí)相關(guān)，而且還涉及到金融風(fēng)險(xiǎn)以及法律等領(lǐng)域的內(nèi)容，但是目前集團(tuán)企業(yè)在復(fù)合型人才方面還處于短缺狀態(tài)；最后，資金集中管理必然要涉及信息技術(shù)以及賬戶集中管理系統(tǒng)，因此企業(yè)財(cái)務(wù)人員還需掌握信息系統(tǒng)的操作方法和運(yùn)作原理，但是當(dāng)前部分企業(yè)的財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力還未達(dá)到實(shí)際工作需求。

（三）風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制不夠健全

央企集團(tuán)開展資金集中管理工作，必然要加強(qiáng)集團(tuán)母公司和旗下子公司的關(guān)聯(lián)力度，從而促進(jìn)企業(yè)資金高效集中管控，優(yōu)化資金使用配置，強(qiáng)化企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)收益。該做法在具有較多優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也將資金管理風(fēng)險(xiǎn)集中到了企業(yè)母公司，因此風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性不言而喻。但當(dāng)前部分央企集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制不夠健全，其問題具體體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，部分央企集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)尚有欠缺，而過于重視企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，在缺乏風(fēng)險(xiǎn)防控措施的前提下，將資金對(duì)內(nèi)放款或者對(duì)外進(jìn)行融資，從而增大了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；其次，部分央企集團(tuán)并未構(gòu)建科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與管控機(jī)制，未能將資金管理與內(nèi)部控制實(shí)際需求融入到資金安全管理流程當(dāng)中。同時(shí)未能定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控工作結(jié)果進(jìn)行梳理分析，風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制改進(jìn)升級(jí)效率較低；最后，雖然部分央企集團(tuán)完成了對(duì)于信息化的建設(shè)工作，但是卻未將風(fēng)險(xiǎn)管控與信息技術(shù)高效結(jié)合起來，沒有借助信息系統(tǒng)強(qiáng)大的信息收集和分析能力對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的智能化和自動(dòng)化發(fā)展[2]。

（四）未構(gòu)建完善的信息管理平臺(tái)

隨著國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的逐漸成熟，將信息技術(shù)與企業(yè)管理工作高效融合，已成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的必然趨勢(shì)。對(duì)于央企集團(tuán)的資金管理工作而言，同樣需要借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)旗下子公司的信息交流和管控，但是當(dāng)前部分集團(tuán)企業(yè)并未構(gòu)建完善的信息管理平臺(tái)，具體體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，部分央企集團(tuán)的線上支付流程較為繁瑣，使得企業(yè)財(cái)務(wù)人員處理資金支付環(huán)節(jié)時(shí)，花費(fèi)時(shí)間較長，在降低了資金支付效率的同時(shí)，增大了企業(yè)的人力成本；其次，部分央企集團(tuán)還未建立資金池管理系統(tǒng)，各子公司的賬戶處于分散管理狀態(tài)，因而母公司無法準(zhǔn)確了解各子公司的資金實(shí)際使用狀況，降低了資金管控力度，在無形中增大了財(cái)務(wù)舞弊等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率；最后，由于央企集團(tuán)子公司分布在不同地域，各地域發(fā)展?fàn)顩r存在較大差異。但是部分子公司并未針對(duì)本地域經(jīng)濟(jì)狀況構(gòu)建合理的資金管理制度和管理平臺(tái)，使得建設(shè)成果與實(shí)際管理需求契合度不高。

二、完善央企集團(tuán)資金集中管理的具體措施

（一）完善資金管理制度

央企集團(tuán)要想完善資金管理制度，可從以下三方面著手處理。首先，央企集團(tuán)要在企業(yè)內(nèi)部樹立健康良好的資金管理制度，企業(yè)負(fù)責(zé)人要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)表率作用，積極主動(dòng)學(xué)習(xí)資金管理的相關(guān)知識(shí)理論。在對(duì)其深入理解的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有資金管理制度進(jìn)行完善和擴(kuò)充，比如在資金賬戶管理制度以及成本費(fèi)用管理制度之外，還要設(shè)立預(yù)算管理制度、資金內(nèi)部控制管理制度、資金審批管理以及會(huì)計(jì)核算制度，確保資金管理制度的完善；其次，為了加強(qiáng)資金管理執(zhí)行力度，央企集團(tuán)還要建立科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制，以合理的獎(jiǎng)懲措施規(guī)范員工的工作行為，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，引導(dǎo)員工高質(zhì)量完成本職工作目標(biāo)；最后，為了資金管理工作的落實(shí)，單位還要構(gòu)建合理的內(nèi)部控制制度體系，合理劃分資金管理人員的權(quán)責(zé)范圍，促進(jìn)人員職責(zé)的落實(shí)。

（二）加強(qiáng)人才建設(shè)

在加強(qiáng)人才建設(shè)方面，集團(tuán)企業(yè)可以從三方面著手處理。首先，央企集團(tuán)應(yīng)當(dāng)提高財(cái)務(wù)人員的核心業(yè)務(wù)素養(yǎng)，即資金管理專業(yè)知識(shí)技能，對(duì)此企業(yè)管理層可通過開展知識(shí)講座以及思想宣傳活動(dòng)，促使財(cái)務(wù)人員對(duì)自身專業(yè)素養(yǎng)提升引起高度重視，并通過合理的績效考核手段，鼓勵(lì)其加快提升自身業(yè)務(wù)能力；其次，對(duì)于企業(yè)復(fù)合型人才缺失的狀況，企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)人員要及時(shí)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，認(rèn)識(shí)到當(dāng)前財(cái)務(wù)管理職能在于決策分析，因此就必須要對(duì)外界環(huán)境變化有一定的分析能力，從而對(duì)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成進(jìn)行合理調(diào)整。為了在短時(shí)間內(nèi)解決復(fù)合型人才短缺問題，企業(yè)可從外界引入優(yōu)秀人才，暫時(shí)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)人員能力的問題；最后，信息系統(tǒng)的操作使用問題，企業(yè)可以邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專業(yè)人士來單位為員工講解信息系統(tǒng)的操作方法和工作原理，并將學(xué)習(xí)成果與績效考核結(jié)果掛鉤，保障培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果，確保員工將所學(xué)的知識(shí)和技能應(yīng)用到資金管理工作中[3]。

（三）健全風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)管控是資金管理工作的重要內(nèi)容，其與企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營發(fā)展有著直接的關(guān)系，因此企業(yè)要加強(qiáng)自身風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，健全風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性，而不要一味關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益，在加快企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升速率的同時(shí)，將充足的資源投入到風(fēng)險(xiǎn)管控工作中，為風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建打下良好的思想基礎(chǔ)；其次，央企集團(tuán)要構(gòu)建科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與管控機(jī)制，借助內(nèi)部控制手段，對(duì)企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估與整理，將資金安全管理需求與內(nèi)部控制需求高度融合，并定期根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制的工作反饋，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前制度流程中存在的問題，從而不斷對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)和完善；最后，央企集團(tuán)可借助信息系統(tǒng)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，定期對(duì)企業(yè)遇到的和常見的風(fēng)險(xiǎn)類型的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集和整理。在對(duì)其分析之后，提煉出各風(fēng)險(xiǎn)類型的典型特征，生成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，并針對(duì)其特征提前制定各類風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控的職能化和自動(dòng)化轉(zhuǎn)型，全面提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

（四）構(gòu)建信息管理平臺(tái)

信息管理平臺(tái)是企業(yè)集團(tuán)與其旗下子公司溝通交流的工具，也是資金集中管理的核心基礎(chǔ)。構(gòu)建信息管理平臺(tái)可從以下三方面著手處理。首先，央企集團(tuán)要對(duì)小額支付流程進(jìn)行優(yōu)化，刪減不必要的支付環(huán)節(jié)，提高資金支付效率，降低企業(yè)人力成本，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；其次，集團(tuán)母公司要建設(shè)資金池管理系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)將全省所有子公司的賬戶進(jìn)行集中管理，將所有賬戶接入銀企互聯(lián)進(jìn)行統(tǒng)一管控，企業(yè)要將資金支付崗位人員的信息與其系統(tǒng)賬號(hào)進(jìn)行綁定，如IP地址、MAC地址等內(nèi)容，有效限定該環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、設(shè)備以及訪問人員，從而確保資金支出等環(huán)節(jié)的安全；最后，央企集團(tuán)旗下子公司所屬地域不同，因此經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r也不盡相同，為了確保資金管理平臺(tái)能夠發(fā)揮作用，各子公司還應(yīng)根據(jù)自身管理需求，在符合國家出臺(tái)的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對(duì)資金管理平臺(tái)進(jìn)行個(gè)性化開發(fā)，提高其合理性和有效性。

三、結(jié)束語

綜上所述，資金集中管理能夠幫助央企集團(tuán)提高對(duì)資金管理的管控力度，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的積極作用。因此，央企集團(tuán)即要重視資金集中管理的改進(jìn)工作，提高人員專業(yè)素養(yǎng)，不斷健全風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，又要借助信息技術(shù)搭建信息管理平臺(tái)以及賬戶集中管理系統(tǒng)，從而完善企業(yè)資金管理存在的問題。由于本文篇幅有限，無法將所有問題一一詳盡分析闡述，因此需要央企集團(tuán)在實(shí)際工作中積極探索和學(xué)習(xí)，從而總結(jié)出適合自身的資金管理制度體系，在提升經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)工作貢獻(xiàn)一份力量。

參考文獻(xiàn)：

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[2]周婷.國有企業(yè)資金管理的困境及對(duì)策探討[J].納稅,2020(08).

[3]柴宗勇.國有大中型企業(yè)資金集中管理問題探討[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2020(05).

作者：王杏月

第二篇：集團(tuán)公司資金集中管理問題及應(yīng)對(duì)措施

集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理的必要性

可降低資金風(fēng)險(xiǎn)資金作為企業(yè)發(fā)展的主要命脈，資金管理質(zhì)量決定了公司運(yùn)營是否健康、決定集團(tuán)是否能夠長遠(yuǎn)發(fā)展。尤其是目前集團(tuán)公司快速發(fā)展的背景下公司規(guī)模越來越大，在這個(gè)過程中公司快速分離出子公司、機(jī)構(gòu)，而這種子公司與機(jī)構(gòu)的資金管理就成為集團(tuán)內(nèi)部重點(diǎn)管控的內(nèi)容。就目前的發(fā)展形勢(shì)來看，集團(tuán)公司的資金集中化管理已經(jīng)成為主要發(fā)展趨勢(shì)。資金分散管理無法發(fā)揮資金價(jià)值，而且資金分散則被自由分配，部分資金閑置、部分資金濫用。尤其是子公司可能存在多頭賬戶，資金存放分散，集團(tuán)公司無法確定其資金全盤情況和資金流向，增加了資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。在新時(shí)期發(fā)展過程中強(qiáng)調(diào)資金集中化管理，將閑散與自由資金集中起來統(tǒng)一規(guī)劃，將資金合理分配做好管理，總部控制好資金流動(dòng)情況，隨時(shí)掌握和監(jiān)控資金，了解最新的經(jīng)營狀態(tài)來提高資金使用效率。集中管理資金在現(xiàn)代信息技術(shù)與說數(shù)字化技術(shù)背景下得以實(shí)現(xiàn)，打破時(shí)間和地域的鴻溝，能夠及時(shí)交流提高資金周轉(zhuǎn)效率。而另開賬戶也需要制定出管理制度做好監(jiān)督，保證資金使用的安全性合理性。完善預(yù)算管理健康健全的預(yù)算管理是資金管理的主要關(guān)鍵，公司一切活動(dòng)都需要資金的支持，集中化管理資金方便管理人員針對(duì)資金制定更加合理的預(yù)算，確保資金被合理運(yùn)用。每年資金需求部門提交資金申請(qǐng)之后財(cái)務(wù)進(jìn)行審核，財(cái)務(wù)部配合公司的收入進(jìn)行分析，排查資金缺口，根據(jù)缺口提前做好資金計(jì)劃及應(yīng)急風(fēng)險(xiǎn)方案。預(yù)算是資金集中管理的重要關(guān)鍵。集團(tuán)首先要完善預(yù)算內(nèi)外資金執(zhí)行程序，之后根據(jù)不同部門的權(quán)責(zé)落實(shí)到個(gè)人，建立起有效的預(yù)算控制系統(tǒng)。這樣能夠在執(zhí)行預(yù)算的過程中更好降低預(yù)算出錯(cuò)率、超額率，對(duì)后期預(yù)算編制影響極大。預(yù)算監(jiān)督過程中可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展過中存在的問題，集團(tuán)公司可以根據(jù)不同的情況以整個(gè)集團(tuán)為主要方向制定調(diào)整方案，平衡集團(tuán)資金來提高集團(tuán)預(yù)算的準(zhǔn)確性，確保集團(tuán)公司資金流動(dòng)的可靠性和穩(wěn)定性。提升融資能力集團(tuán)公司資金分散無法發(fā)揮凝聚能力，在這個(gè)過程中因單個(gè)子公司受企業(yè)信用、業(yè)務(wù)規(guī)模、籌資渠道限制的影響，無法取得更多的的融資機(jī)會(huì)和授信額度，進(jìn)而存在資源浪費(fèi)等各種問題。另外，子公司之間業(yè)務(wù)的差異導(dǎo)致其發(fā)展不均衡，一部分企業(yè)資金富集存在閑置的現(xiàn)象，而另外一部分公司為了資金外借而支付高額利息，存在存貸雙高的現(xiàn)象。要避免這些現(xiàn)象只有強(qiáng)調(diào)資金集中管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)公司資源的統(tǒng)一調(diào)度管理，充分發(fā)揮財(cái)力、物力、人力等不同環(huán)節(jié)的作用，通過統(tǒng)一規(guī)劃和合理調(diào)配來促進(jìn)資金形成規(guī)模，去除中間環(huán)節(jié)，降低融資門檻，優(yōu)化集團(tuán)公司整體融資結(jié)構(gòu)來提高融資能力，降低集團(tuán)公司整體融資成本。

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金集中管理的困境

缺乏制度支持集團(tuán)公司通常涉獵行業(yè)范圍廣、地域分布分散，可能存在對(duì)子公司缺乏控制力度導(dǎo)致出現(xiàn)子公司脫離集團(tuán)總部管制的現(xiàn)象。在這個(gè)過程中若缺乏相關(guān)的資金統(tǒng)一管理制度，則無法對(duì)子公司資金實(shí)施管控，進(jìn)而影響到集團(tuán)公司整體資金的使用效率。具體來看集團(tuán)公司通常是缺乏統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，在實(shí)際發(fā)展過程中無法及時(shí)而準(zhǔn)確的掌握子公司的經(jīng)營情況，了解收支與財(cái)務(wù)情況，資金管理困難，無法監(jiān)督執(zhí)行預(yù)算，從而影響到整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。母子公司溝通不全面集團(tuán)子公司管理人員在資金集中管理方面的認(rèn)識(shí)并不全面，并沒有意識(shí)到資金集中管理的重要性、必要性，甚至擔(dān)心付款流程繁瑣失去了自由控制資金的權(quán)利，因此在資金管理方面仍舊使用傳統(tǒng)的管理方式，如果在實(shí)際發(fā)展過程中不改變這種認(rèn)知，不僅僅自檢管理無法落實(shí)具體，甚至在資金管理資源分配方面都存在問題。即使進(jìn)行了集中管理方面的嘗試，財(cái)務(wù)集團(tuán)在具體施行過程中也會(huì)出現(xiàn)問題而導(dǎo)致工作任務(wù)無法順利進(jìn)行，比如對(duì)原公司有利的政策也會(huì)因?yàn)闇贤ú蛔愣斐少Y金管理方面的阻礙。資金的潛在融資風(fēng)險(xiǎn)增加集團(tuán)資金集中管理能降低公司承擔(dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，公司資金周轉(zhuǎn)效率增加外部融資風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)轉(zhuǎn)移到總部。對(duì)于集團(tuán)總部而言需要完善的資金管理體系作為支撐，在實(shí)際發(fā)展過程中完善的管理體系成為挑戰(zhàn)。比如當(dāng)某家子公司若未按照資金計(jì)劃執(zhí)行或業(yè)務(wù)資金未按時(shí)回款，都可能導(dǎo)致集團(tuán)資金鏈存在問題，如果缺乏內(nèi)部控制力，就會(huì)助長子公司拖欠款項(xiàng)的不良風(fēng)氣，很容易在集團(tuán)內(nèi)部造成管理不利的資金矛盾的風(fēng)險(xiǎn)。另外，集團(tuán)公司若在辨別子公司的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)方面的能力較低，如果子公司上報(bào)數(shù)據(jù)信息是虛假信息，將加劇集團(tuán)公司承擔(dān)的融資風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)督體系導(dǎo)致資金管理存在問題集團(tuán)公司管理方面評(píng)價(jià)與監(jiān)督缺乏是比較嚴(yán)重的問題，在評(píng)價(jià)和監(jiān)督體系缺位的環(huán)境下集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題也無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司信息系統(tǒng)陳舊無法保證信息的及時(shí)與準(zhǔn)確，而且在發(fā)展的過程中財(cái)務(wù)人員忙于機(jī)械化繁重的工作，資金管理方面缺乏積極性。

措施

完善管理流程、正確處理母子關(guān)系健全集團(tuán)資金管理制度做好資金集中管理宣傳，抓住風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)做好具體規(guī)劃，保證資金管理的安全高效與統(tǒng)一。在不斷發(fā)展的過程中控制集團(tuán)大額成本支出情況，監(jiān)督資金利用情況來講流程劃歸的線上完善監(jiān)督平臺(tái)。公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬必須有嚴(yán)格的審批流程，避免口頭審批和報(bào)銷等情況，確保信息資料的真實(shí)可靠達(dá)到集團(tuán)資金的優(yōu)化配置。在這個(gè)過程中厘清母子公司之間的關(guān)系，加強(qiáng)自身管理和在做好信息的公開透明，保證誠實(shí)守信做好資金的集中管理，在發(fā)展的過程中做好溝通排除子公司的疑慮，以維護(hù)公司名譽(yù)和控制公司經(jīng)營活動(dòng)為主要導(dǎo)向。全面推行預(yù)算與完善信息化建設(shè)完善預(yù)算管理是資金集中管理內(nèi)容當(dāng)中的重點(diǎn)，完善預(yù)算管理可以降低人為因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，還可以充分發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)的權(quán)威工作。只有科學(xué)合理的提高財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性與合理性才可以讓企業(yè)健康而穩(wěn)定的發(fā)展。預(yù)算的制定常常是通過基數(shù)法，根據(jù)以往歷史數(shù)據(jù)資料判斷企業(yè)發(fā)展的走向，資金部門可以在這個(gè)過程中根據(jù)預(yù)算編制數(shù)據(jù)來編制資金計(jì)劃，同時(shí)在這個(gè)過程中引入考核機(jī)制，保證預(yù)算編制準(zhǔn)確，同時(shí)子公司嚴(yán)格按照預(yù)算編制的行為可以受到嘉獎(jiǎng)，通過這種方式推行完善的預(yù)算管理制度，激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)。重視監(jiān)督、及時(shí)清理債務(wù)財(cái)務(wù)資金內(nèi)部統(tǒng)一管理過程中需要完善建立體系，以監(jiān)督體系作為支撐保證財(cái)務(wù)管理工作的準(zhǔn)確性與合理性。因此集團(tuán)除了集中資金管理模式之外，還需要構(gòu)建完善的內(nèi)部監(jiān)督體系，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況合理編制預(yù)算管理，全面落實(shí)預(yù)算執(zhí)行與責(zé)任，充分發(fā)揮內(nèi)部預(yù)算與部門監(jiān)管的作用，打破傳統(tǒng)管理上的約束，保證管理資金的有效開展。重視打造專業(yè)人才隊(duì)伍企業(yè)在財(cái)務(wù)人員的任用上需要嚴(yán)格按照規(guī)范程序來進(jìn)行考核與選拔，確保高素質(zhì)人才的引進(jìn)，同時(shí)以先進(jìn)的管理方式與良好的文化氛圍來留住人才。任職人員需要地定期或者是不定期的開展培訓(xùn)，按照工作崗位需求和個(gè)人來培訓(xùn)。集團(tuán)內(nèi)部人員還應(yīng)掌握國家稅務(wù)方面的相關(guān)知識(shí)，財(cái)務(wù)人員定期到子公司和下屬部門溝通學(xué)習(xí)，了解業(yè)務(wù)流程做好風(fēng)險(xiǎn)防范發(fā)控制，而且以監(jiān)督方式來檢查各個(gè)部門制度執(zhí)行情況，定期或者是不定期審計(jì)賬務(wù)情況，保證公司賬務(wù)合理準(zhǔn)確，建立完善的內(nèi)部控制制度，讓集團(tuán)能夠在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中健康發(fā)展。

結(jié)束語

企業(yè)經(jīng)營、管理、運(yùn)轉(zhuǎn)都需要資金作為支撐，集團(tuán)發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金運(yùn)轉(zhuǎn)越來越重要。在這種情況下集團(tuán)上級(jí)需要認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性，運(yùn)用信息化手段來解決集團(tuán)公司的資金管理問題，為企業(yè)的健康發(fā)展提供力量。

作者：李怡

第三篇：集團(tuán)公司資金集中管理應(yīng)對(duì)措施

摘要：經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，我國集團(tuán)公司數(shù)量增加、規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)愈加險(xiǎn)峻的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營與可持續(xù)發(fā)展，必須要重視資金管理，積極革新財(cái)務(wù)思維，引入資金集中管理模式，在統(tǒng)一調(diào)配資金的同時(shí)提高資金使用效益，有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提升資金管理水平。本文對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理的意義進(jìn)行闡述，分析了其管理現(xiàn)狀，并從多個(gè)方面討論了應(yīng)對(duì)措施，以期為各企業(yè)加強(qiáng)資金管理提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金集中管理；現(xiàn)狀；措施

資金管理一直以來都是財(cái)務(wù)管理體系的基本組成之一，因集團(tuán)公司具有一定的特殊性，與其他企業(yè)相比其資金管理也更加錯(cuò)綜復(fù)雜。集團(tuán)公司下設(shè)多個(gè)分公司，組織結(jié)構(gòu)鏈條長、資金較為分散，若是未能加強(qiáng)資金管理，或者是資金管理成效不佳，那么極有可能導(dǎo)致大量資金閑置，資金使用效率極低。因此，集團(tuán)資金管理必須注重協(xié)調(diào)性與統(tǒng)一性，實(shí)行資金集中管理已經(jīng)迫在眉睫，一方面可確保集團(tuán)資金良好流動(dòng)，另一方面可實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤最大化。本文就此展開分析與論述。

一、集團(tuán)公司資金集中管理的意義

（一）有利于減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司應(yīng)用資金集中管理模式，由集團(tuán)總公司實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一控制、統(tǒng)一調(diào)配，嚴(yán)格審核各子公司遞交的資金申請(qǐng)之后，在下?lián)茼?xiàng)目開展所需的資金。同時(shí)加大資金管控力度，對(duì)資金使用過程展開實(shí)時(shí)跟蹤與全方位監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中存在的不規(guī)范行為，第一時(shí)間采取措施加以有效解決，繼而確保資金使用安全與使用效率，同時(shí)從根本上減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）有利于提高資金周轉(zhuǎn)率

實(shí)行資金集中管理，集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開展時(shí)可確保資源的優(yōu)化配置，同時(shí)可保持資金優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取更多的投融資渠道。對(duì)任何企業(yè)而言，投融資活動(dòng)是十分重要的，主要目的是為了獲得更高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大企業(yè)運(yùn)營規(guī)模。通過引入資金集中管理模式，能夠確保內(nèi)部資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，根據(jù)實(shí)際需求來調(diào)整資金盈余與資金短缺，盤活現(xiàn)有資金，進(jìn)一步提高資金周轉(zhuǎn)率，避免因融資產(chǎn)生不必要的成本支出，并達(dá)到拓展企業(yè)投融資渠道的目的。

（三）有利于降低閑置資金成本

資金集中管理模式下，集團(tuán)總公司對(duì)資金有著控制權(quán)與調(diào)配權(quán)，各下屬公司需要定期反饋項(xiàng)目開展的資金使用情況，由總部進(jìn)行匯總與分析，根據(jù)實(shí)際來調(diào)整資金配置方案，不至于再出現(xiàn)資金不足或者資金過于富余等現(xiàn)象。大型企業(yè)因業(yè)務(wù)范圍廣泛、業(yè)務(wù)類型繁多，常會(huì)產(chǎn)生大量內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)行資金集中管理后集團(tuán)公司搭建資金管控中心，在結(jié)算中心進(jìn)行資金劃撥，不再需要經(jīng)過繁瑣的流程，不會(huì)產(chǎn)生在途資金，有利于降低閑置資金成本[1]。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀

（一）資金集中管理意識(shí)淡薄

盡管根據(jù)集團(tuán)公司自身特性，實(shí)行資金集中管理已是必然趨勢(shì)，但在諸多因素的影響下，目前還有部分集團(tuán)公司的資金集中管理意識(shí)較為淡薄，未能從思想層面正確認(rèn)知資金集中管理的必要性。集團(tuán)公司下屬公司對(duì)這一管理模式有著抵觸情緒，加之總公司部分相關(guān)人員認(rèn)為集中管理一定會(huì)加大工作量，也沒有積極實(shí)行資金集中管理，這種情況下資金集中管理模式推行困難，根本無法順利落實(shí)。

（二）資金監(jiān)管力度不足

由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)鏈條長，涉及多種利益主體，投資項(xiàng)目多且管理活動(dòng)復(fù)雜，因此加強(qiáng)資金控制與監(jiān)管是實(shí)行資金集中管理的必要前提。盡管財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員作為監(jiān)督工作的主要執(zhí)行者，但在實(shí)際工作中財(cái)務(wù)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督的職能并不能充分地發(fā)揮，內(nèi)部監(jiān)督形如虛設(shè)，無法遏制違規(guī)行為，隨意調(diào)節(jié)利潤、占用資金的現(xiàn)象還是會(huì)出現(xiàn)。另外，未對(duì)資金使用整個(gè)過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，無法掌握資金有關(guān)的信息，此時(shí)在投資方面也存在一定問題，缺少有效的決策約束機(jī)制，甚至?xí)虮O(jiān)管力度不足導(dǎo)致下屬公司被電信詐騙的情形，陷入資金危機(jī)。

（三）資金管理與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)

集團(tuán)公司成員眾多，下屬公司在資金管理方面各成體系，各公司已經(jīng)建立了相應(yīng)的管理制度。集團(tuán)總公司與下屬公司資金管理系統(tǒng)可能會(huì)出現(xiàn)不兼容的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)信息的傳遞受阻，一定程度上無法實(shí)現(xiàn)信息共享[2]。同時(shí)，集團(tuán)公司各職能部門相割裂，溝通交流不足，傳統(tǒng)資金管理還是僅強(qiáng)調(diào)資金收支活動(dòng)，對(duì)其他與資金相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)重視不夠，資金管理與業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)，這種情況下不僅不能確保資金的合理分配，而且也無法形成完整的價(jià)值鏈。

（四）資金管理信息化建設(shè)不足

信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，依托信息技術(shù)搭建資金信息化管理系統(tǒng)是集團(tuán)公司的首要任務(wù)，只有打通總公司與下屬公司的系統(tǒng)對(duì)接，通過信息化系統(tǒng)及時(shí)傳遞資金計(jì)劃申請(qǐng)、監(jiān)控資金使用情況，才能進(jìn)一步提高資金集中管理水平。但是還有一些集團(tuán)公司在信息化建設(shè)方面存在不足，即使引入了新技術(shù)、新軟件，卻未能及時(shí)更新財(cái)務(wù)思維，信息化系統(tǒng)功能不完備，信息不對(duì)稱現(xiàn)象仍舊存在。此外，集團(tuán)總公司與子公司之間的溝通成本，并沒有隨著信息化系統(tǒng)的搭建而降低，反倒難以在把握資金使用情況的同時(shí)統(tǒng)一資金使用規(guī)范，制定動(dòng)態(tài)的資金管理目標(biāo)，甚至無法將收入、支出及時(shí)對(duì)賬。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理的有效措施

（一）強(qiáng)化資金集中管理意識(shí)，健全資金集中管理體系

為了進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理，新時(shí)期集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況，側(cè)重于強(qiáng)化內(nèi)部人員的資金集中管理意識(shí)，在此基礎(chǔ)上健全資金集中管理體系。首先，可加大宣傳與培訓(xùn)力度，通過宣傳培訓(xùn)使公司相關(guān)員工能夠正確認(rèn)知資金集中管理，從思想層面加強(qiáng)重視，逐步樹立起大局觀念，不再抗拒資金集中管理。同時(shí)，創(chuàng)新培訓(xùn)形式，如專家講座、對(duì)外學(xué)習(xí)等等，為資金管理相關(guān)人員提供更多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，促使他們不斷豐富個(gè)人知識(shí)儲(chǔ)備，夯實(shí)理論基礎(chǔ)。其次，集團(tuán)公司還應(yīng)統(tǒng)一績效考核機(jī)制，對(duì)下屬公司資金使用情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，設(shè)置針對(duì)性的考核指標(biāo)，對(duì)考核優(yōu)異的子公司適當(dāng)加大資金支持力度，鼓勵(lì)公司開發(fā)更多的投資項(xiàng)目，反之適當(dāng)減小資金支持力度，以防出現(xiàn)資金使用不合理或者資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）強(qiáng)化資金監(jiān)督與控制，全面掌握資金使用情況

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)由總部實(shí)行資金集中管理，加強(qiáng)對(duì)下屬公司資金使用情況的全方位監(jiān)督與控制。第一，集團(tuán)公司應(yīng)秉持科學(xué)、民主的原則，設(shè)置嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督機(jī)制，同時(shí)明確劃分責(zé)任與權(quán)利，實(shí)現(xiàn)職責(zé)分離，為監(jiān)督職能的落實(shí)打牢基礎(chǔ)。第二，集團(tuán)總公司可委派財(cái)務(wù)人員擔(dān)任下屬公司的財(cái)務(wù)高層管理，為決策以及資金使用計(jì)劃的制定提供參謀，積極預(yù)防總公司與下屬公司信息不對(duì)稱的問題。同時(shí)，對(duì)控股、參股公司，可由董事會(huì)負(fù)責(zé)資金監(jiān)控，適當(dāng)放權(quán)，加大控制與約束力度[3]。第三，在內(nèi)部審計(jì)方面必須增強(qiáng)內(nèi)審部門的獨(dú)立性，審計(jì)部門不定期組織審計(jì)監(jiān)督、核查等工作，前移審計(jì)監(jiān)督關(guān)口，對(duì)資金使用全過程以及下屬公司制度制定重大決策、執(zhí)行過程等展開監(jiān)督，時(shí)刻關(guān)注資金預(yù)算與實(shí)際是否出現(xiàn)偏差，必要時(shí)經(jīng)層層審批之后予以調(diào)整。第四，“收支兩條線”，嚴(yán)格管理下屬公司的銀行賬戶，縮減賬戶數(shù)量，由總公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，防止再出現(xiàn)隨意占用項(xiàng)目資金情況。第五，加強(qiáng)外部監(jiān)督，重視外部財(cái)務(wù)審計(jì)以及社會(huì)監(jiān)督，與會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行合作，定期對(duì)于資金相關(guān)的工作內(nèi)容進(jìn)行審計(jì)，同時(shí)形成完整的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)體系。

（三）緊密銜接資金管理與業(yè)務(wù)流程，完善業(yè)務(wù)流程

針對(duì)資金管理范圍狹窄且與業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)脫節(jié)的問題，集團(tuán)公司應(yīng)及時(shí)采取有效措施，緊密銜接資金管理與業(yè)務(wù)流程，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造與完善，全面提升資金集中管理水平。一要保障貨幣資金使用安全，將下屬公司多余的銀行賬戶撤去，設(shè)置專戶，必須定期將收入資金上劃至總公司，統(tǒng)一資金管理，關(guān)注與資金息息相關(guān)的每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。二要強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管，適當(dāng)給予下屬公司一定的資金管理權(quán)限，避免權(quán)力過于集中，要求各下屬公司根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際所需編制資金預(yù)算，經(jīng)總公司審批、下?lián)苜Y金后，以嚴(yán)格的資金管理流程為根本，掌握資金流動(dòng)，合理控制資金支出。三要重大資金投向集中管理，因下屬公司管理不當(dāng)以及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，出現(xiàn)了電信詐騙的情形，此時(shí)對(duì)于技術(shù)改造、技術(shù)轉(zhuǎn)化項(xiàng)目，各下屬公司必須第一時(shí)間申報(bào)立項(xiàng)，表明項(xiàng)目可行性、預(yù)測(cè)項(xiàng)目收益，總公司嚴(yán)格根據(jù)審批流程辦理，必要時(shí)上報(bào)有關(guān)部門。

（四）加大資金管理信息化建設(shè)

集團(tuán)公司一方面要革新資金管理思維，利用信息技術(shù)搭建信息化系統(tǒng)，對(duì)不同項(xiàng)目、不同環(huán)節(jié)中的資金使用進(jìn)行自動(dòng)化、智能化的監(jiān)控，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上陸續(xù)開發(fā)更多的功能，將各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，同時(shí)連接子公司與總公司的ERP系統(tǒng)，做到統(tǒng)一運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)集成管理[4]。另一方面要擴(kuò)大資金信息化系統(tǒng)的涵蓋范圍，充分發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，如資金計(jì)劃要與實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)相聯(lián)系，秉持業(yè)財(cái)融合的理念，重新梳理上報(bào)審批流程，經(jīng)由信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高效傳遞與信息資源共享，縮減不必要的上報(bào)流程，提高效率、節(jié)省時(shí)間成本。同時(shí)，動(dòng)態(tài)監(jiān)控下屬公司的銀行賬戶，統(tǒng)計(jì)匯總資金方面的數(shù)據(jù)信息，包括資金收入、資金交易等等，實(shí)時(shí)查詢賬戶余額，與項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行比對(duì)分析。除此以外，設(shè)置資金預(yù)警模塊，在實(shí)行全過程監(jiān)控時(shí)一旦發(fā)現(xiàn)資金使用不合理，或者實(shí)際與預(yù)算偏差過大的情況，第一時(shí)間發(fā)出預(yù)警信號(hào)，反饋至相應(yīng)的部門，采取應(yīng)對(duì)措施，以避免對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的資金流管控帶來負(fù)面影響。

四、結(jié)束語

綜上所述，新形勢(shì)下對(duì)集團(tuán)公司而言，加強(qiáng)資金集中管理是當(dāng)前最為主要的一項(xiàng)任務(wù)，關(guān)系著企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能否順利開展、各類資源能否實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置。因此，集團(tuán)公司必須正確認(rèn)知資金集中管理的意義，從實(shí)際問題出發(fā)，不斷探索可行的應(yīng)對(duì)措施。通過強(qiáng)化資金集中管理意識(shí)、強(qiáng)化資金監(jiān)督與控制等，降低資金管理成本以及資金風(fēng)險(xiǎn)，健全資金集中管理體系，從而進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)公司的穩(wěn)定運(yùn)營與可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋笑盈.淺談集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施[J].現(xiàn)代商業(yè),2020(09).

[2]張旌.集團(tuán)公司資金集中管理存在問題及應(yīng)對(duì)措施[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2019(26).

[3]張秀麗.淺談集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)師,2019(04).

[4]羅家福.淺談集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐,2018(22).

作者：何衛(wèi)紅