企業內控體系建設解析

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摘要：在新常態下，工業企業以大規模生產驅動的傳統增長方式難以為繼，在企業轉型過程中，以前高毛利下掩蓋的一些問題日益暴露了出來。為適應企業轉型，挖掘內部潛力，控制風險，確保企業內控工作的有效性具有重要的現實意義。本文在分析新常態下工業企業內控體系面臨的挑戰基礎上，以HSB集團為典型案例，分析了新常態下工業企業轉型過程中加強內控體系建設的必要性和重要性，探討了HBS集團內部控制建設的具體措施，最后通過HBS集團內控體系建設取得的成效，指出工業企業內控工作的創新和完善可以改善經營管理，幫助企業實現價值最大化。

關鍵詞：新常態工業企業內控體系建設

1引言

在新常態下，工業企業以大規模生產驅動的增長方式難以為繼，在企業轉型過程中，以前高毛利下掩蓋的一些問題日益暴露了出來。并且隨著移動互聯網和電商模式的興起，傳統渠道的營銷模式在被打破和顛覆，這些變化對內部控制體系的建設提出了新的挑戰。1.1內部控制環境變化的挑戰企業的外部環境的變化必將影響到內部控制環境的變化，在企業轉型過程中，企業的組結構、責任的分配與授權和員工信任力等要素均發生了變化，這些變化必將對企業的內控管理目標、內控體系提出挑戰。1.2內部控制活動變化的挑戰不論是改變原來經營模式的企業轉型，還是改變增長方式的企業變革，必將引起企業內部控制活動的變化，這些變化必將影響每項業務活動應當遵循的政策和實現政策的程序，以及確保這些政策及程序得到有效的執行。這對企業的控制活動提出挑戰。古云“明者因時而變，智者隨事而制”，因此，企業內控體系的建設應當改變和完善，賦能企業成長。

2HBS集團內控體系建設的必要性

HBS集團是一家從事汽車電子設備研發、生產、銷售和服務的提供商。2008年公司業務也進入了發展的快車道，先后成立了8家子公司，涉及到上游核心零部件、增值業務、附屬業務和下游渠道業務，成為行業的領導品牌。但是，HBS集團的內控體系存在以下問題。2.1內控體系不全面。內控體系不完善，只側重財務控制，未與生產經營業務相融合，未建立全面的內控體系。HBS集團建立的財務內控體系中，對于單據的審批進行了授權和批準、資產保管和資產核算的職能分離、對資產的實物保管進行季度和年度盤點等。這些保證了會計報表系統的客觀性，但是沒有深入到業務的前端，未在過程上進行有效的控制，體現內部控制的全過程。2.2內控體系僵化。內控體系僵化，未隨著企業運營環境、業務方式的變化而進行改變和創新。2015年，HBS集團為適應電商營銷模式的變化，成立了一家獨立的電商子公司，電商子公司的運營模式與傳統的工業企業有很大不同，但HBS集團將財務內控體系直接移植到電商子公司，在實際運營中，表現出內控制度對業務的不適應和失控。2.3內控組織不完善內控組織上，在財務中心內部設立稽核小組，負責對分子進行財務檢查，沒有設立獨立的內部審計部門，其獨立性和權威性較弱，一些問題不能及時發現、控制和規避。

3HBS集團內控體制體系建設的具體措施

HBS集團為克服上述內控管理的缺點和問題，針對集團業務所于的新環境、新市場和新業務，根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的框架，為達成企業經營、報告以及合規性三大類別的目標制定《企業內部控制手冊》，包括《企業控制層面內部控制手冊》和《業務控制層面手冊—業務控制手冊》《業務控制層面手冊—管理控制手冊》《業務控制層面手冊—財務控制手冊》。與以前相比，具體措施包括以下幾點。3.1構建業務層、財務層和內部審計三道防線體系，實現內控體系的全覆蓋。HBS集團的各職能部門、分子公司的各部門按照《業務控制層面手冊—業務控制手冊》和《業務控制層面手冊—管理控制手冊》的流程和要求，把握各流程環節的控制點，建立本作業中心、部門的自我約束的“第一道防線”。集團財務中心和各分子公司財務部按照《業務控制層面手冊—管理控制手冊》的流程和要求，對相關單位的日常經營管理活動建立起分析、檢查和監督的“第二道防線”。集團內部審計部門按照《企業內部控制手冊》和《內部審計工作章程》建立對內控的審計檢查制度和內控考核評價制度，對內部控制的有效性進行檢查、監督和評價，對重大內控風險進行持續不斷的監測，及時預警信息，制定應急預案，發現內部控制重大缺陷及時向董事會、審計委員會和監事會報告，從而建立起對內控體系獨立監督、客觀評價的“第三道防線”。“三道防線”相互承接、相互作用、相互補充、發揮協同效應，形成糾錯防弊的機制，保障內控體系的正常運行，從而夯實管理基礎、提升經營效率。3.2適應組織和業務變革，加強了過程控制。根據HBS集團的戰略規劃，其業務區分為核心業務、新興業務和種子業務，根據《HBS集團的全面預算控制手冊》，對不同業務設立了有差別的預算管理目標和控制手段，如表1所示。根據《集團資金管理辦法》，財務中心資金結算部負責對集團各分子公司賬戶實行統一管理，對分子公司的資金預算進行審核，負責各分子公司收入賬戶的撥付，對超過分子公司權限的支付金額進行審核，每月定期對分子公司付款明細進行稽核。各分、子公司財務負責各自公司的資金收支預算編制和授權內款項支付。通過對資金統籌安排和合理調配，實現集團資金安全和提升使用效率和效果。HBS集團建立了對經濟活動分析的例會制度，公司按季度召開經營分析會議，財務中心對各分子公司的經營情況進行通報，分析各階段經營目標達成情況和預算執行情況，各責任中心的負責人找出沒有達成目標的原因、探索解決問題的方法，公司董事會對相關問題提出針對性建議并調整資源配置，及時解決各階段經營中的問題。HBS集團根據業務分布、資產規模和經營決策的需要，引入實施了SAP系統，整個集團的業務、核算和控制在一個平臺上，通過業務集成、數據集中和強有力的后臺計算，為生產經營決策提供了強有力的決策支持。3.3建立了獨立的內部審計，對內控體系進行內部監控和評價HBS集團設立審計監察部，負責集團內部審計、內控評價和監察，審計監察部隸屬于董事會，保證了其獨立性。在內部審計方面，實施了對委托經營方式下的責任審計，評價職業經理人的經營業績審計和高級管理人員離任審計等，實現從單一的財務收支審計向寬領域的企業要素審計的全覆蓋。在內控審計評價方面，梳理內控文件，完善符合企業發展要求的內控體系，逐步實現了從穿插內部控制審計到專項內部控制審計和評價的轉變。在廉潔監察方面，設立審計監察熱線和舉報信箱，接收分析舉報信息，建立舉報獎勵制度，對舞弊和腐敗行為形成威懾作用。內部審計在對審計問題的改進建議、評價內部控制的有效性、完善公司治理和持續提升企業經營管理水平等方面起著重要的作用。

4HBS集團內控體系建設的成效

近年來，由于行業形勢、市場狀況發生了很大的變化，HBS集團業務受到了很大沖擊，業務形態也發生了很大的變化，但由于建立了完整的內控體系，形成了科學的決策機制，集團業務在轉型過程中規避了突增猛降的風險，保持了經營穩健發展。4.1內控體系不囿于財務控制，內控體系逐步形成和完善。“破窗理論”對于HBS集團建立和加強內控體系建設有著十分有益的啟示，必須修好第一個被打破的窗戶玻璃。HBS集團通過設定內部控制的目標，應用內部控制五要素架構，結合公司經營業務從縱向和橫向建立控制措施。2016年財務中心在日常監督中共發現12項財務風險，改進現有業務流程中可能存在的財務風險關鍵點20處；審計監察部通過對內控的審計，累計發現20項風險關鍵控制點，提出了管理建議25條。根據發現的問題，針對經營目標、業務流程和關注指標的變化，定期進行風險分析、風險評估，改善控制活動措施，完善內部監督機制，實現閉環管理。4.2有效地降低了供應鏈成本，并規避采購過程的舞弊行為發生。隨著市場競爭加劇，HBS集團的國內業務的毛利率大幅下降，對公司的利潤產生重大影響，單純從材料的采購降成不足以解決這個問題。HBS集團通過SAP對銷售端客戶的訂單進行控制，通過客戶下訂單—生產制造—客戶打款—銷售出貨的模式，改善了存貨結構，降低了庫存壓力，使得庫存下降了30%，存貨周轉率提高了40%，延期交貨減少了60%,采購提前期縮短了50%。通過集團采購模式，進行集中采購，增加了議價話語權，有效地降低了采購成本；通過供應商開發和采購職能的分離，防止了采購過程的舞弊行為發生。4.3對分子公司的資金進行統一管理，盤活了資金，增強了對資金的使用效率。資金在不同的分子公司管理不僅造成資金沉淀，資金使用效率低，同時還存在被挪用、占用的風險，HBS集團對資金統一管理，盤活了沉淀的資金，保持了資金的穩定性，在集團業務下滑的情況下，保證了資金流的健康和良性循環。4.4建立SAP系統，為管理層及時準確地提供了經營、財務信息。SAP系統之所以能夠成為管理內部控制體系的平臺，主要表現其在組織結構、業務流程、生產、采購、庫存、成本、銷售、人力資源等方面管理的一體化。實施SAP系統，首先對業務流程進行再造，以實現每一個環節的效率和效果最大化。由于調整了更富有彈性、扁平化的組織結構，管理人員減少了10%，生產能力提高了12%，制造成本下降了12%。SAP是以計算機為核心的涵蓋到企業產、供、銷、研全部的生產經營過程閉環管理系統，同時，使用Internet技術增加了與集團內部企業以及客戶、供應商實現信息共享和數據交換，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生態鏈，為管理層及時進行經營決策提供保障。因此，企業在變革轉型過程中，內部控制在面臨新的挑戰下，企業應當根據自身的經營條件、發展戰略和風險控制的目標，建立和實施一套適應企業發展、高質量的內部控制規范體系，提升企業管理水平和風險防范能力，實現企業價值。

參考文獻

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作者:呂勇清 單位:廣東好幫手電子科技股份有限公司