基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)問題及消解

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摘要：集團化辦學(xué)是由一所名校與多所普通學(xué)校組建成的學(xué)校共同體，具有流動范圍大、輻射范圍廣、帶動性強、互補性強等特征。當(dāng)前我國基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)還存在諸多問題，具體體現(xiàn)為：管理運行機制不健全，共治主體權(quán)責(zé)不清；教育資源總量不足，優(yōu)質(zhì)教育資源過度稀釋；存在教育壟斷現(xiàn)象，教育發(fā)展不平衡；教育同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，辦學(xué)特色不突出。這就需要建立健全管理運行機制，明確共治主體權(quán)責(zé)；加大教育資源投入，合理配置優(yōu)質(zhì)教育資源；完善相關(guān)政策法規(guī)，盡量保障教育公平；注重優(yōu)質(zhì)化發(fā)展，打造辦學(xué)特色。

關(guān)鍵詞：基礎(chǔ)教育；集團化辦學(xué)；優(yōu)質(zhì)教育資源；管理運行機制

集團化辦學(xué)是采用以強帶弱或優(yōu)勢互補的方式，推進教育資源優(yōu)質(zhì)配置、均衡發(fā)展的一種辦學(xué)模式，是一種多層次大規(guī)模的組織形態(tài)，其構(gòu)建以契約為紐帶，最早出現(xiàn)于20世紀90年代。當(dāng)前，實施集團化辦學(xué)在很多國家、很多地區(qū)已經(jīng)成為擴大優(yōu)質(zhì)教育資源、均衡發(fā)展教育的重要選擇，并形成了各具特色的學(xué)校品牌和區(qū)域特色。在我國，義務(wù)教育具有基礎(chǔ)性、全局性和先導(dǎo)性的作用，在國家教育事業(yè)發(fā)展中具有無可替代的地位。現(xiàn)階段隨著國家對義務(wù)教育重視程度的增大和財政支持力度的加大，我國義務(wù)教育均衡化發(fā)展不僅指向?qū)W校硬件設(shè)備的均衡化，更指向?qū)W(xué)校管理方式、辦學(xué)理念、教師科研水平、師資隊伍建設(shè)等軟實力的改善。而集團化辦學(xué)可以通過文化共生、資源共享以及教研共建等，從結(jié)構(gòu)上來解決義務(wù)教育均衡發(fā)展問題。但當(dāng)前我國在實施基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的過程中，仍然存在諸多問題，這就需要我們進一步進行探討和分析。

一、基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的內(nèi)涵及特征

近年來，在國家大力倡導(dǎo)教育均衡化發(fā)展的政策驅(qū)動下，全國各地掀起了集團化辦學(xué)的熱潮，尤其在北京、上海、杭州等教育先進的城市，集團化辦學(xué)已經(jīng)進入深化發(fā)展階段。1.基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的內(nèi)涵意蘊集團化辦學(xué)最早起源于西方，是經(jīng)濟社會發(fā)展、民辦教育圍繞市場以及教育產(chǎn)業(yè)論等對教育產(chǎn)生影響而形成的一種教育現(xiàn)象。在我國，教育集團最早在經(jīng)濟相對發(fā)達的區(qū)域興起，其后隨著義務(wù)教育均衡化發(fā)展在全國范圍內(nèi)的推進，教育行政部門對教育治理方式不斷進行創(chuàng)新，以此來促進義務(wù)教育在區(qū)域內(nèi)的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展[1]。近年來，從教育先進的上海、杭州等到各省會大中城市，再到全國各地，集團化辦學(xué)迅速發(fā)展，其發(fā)展階段正在從探索階段轉(zhuǎn)向深化階段，發(fā)展方式從外延式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式。教育部部長曾表示：“推進優(yōu)質(zhì)學(xué)校集團化辦學(xué)，在教育均衡化發(fā)展工作三件事中居于首位”。由此，集團化辦學(xué)成為我國提升基礎(chǔ)教育質(zhì)量和推進基礎(chǔ)教育均衡化發(fā)展的重要選擇。集團化辦學(xué)是由一所名校和若干所普通學(xué)校組成的學(xué)校共同體，在兼顧學(xué)校共同愿景的同時，主要以行政命令為主，運行中以名校為龍頭，在學(xué)校管理、信息技術(shù)、教育理念、教育科研以及教育評價等方面進行統(tǒng)一管理，以實現(xiàn)設(shè)備、師資、管理等優(yōu)質(zhì)教育資源的共享。組建教育集團的過程實際上就是對各成員學(xué)校的資源進行揚棄和評估的過程。在這個過程中集團內(nèi)部各校有計劃、有選擇地開展活動，共享課程、名師、信息等資源，打破了過去各學(xué)校封閉、獨立的辦學(xué)格局，使校際聯(lián)系趨于常規(guī)化、制度化、主動化；集團內(nèi)部也在不斷完善各學(xué)段的銜接工作，建立起了從小學(xué)、初中到高中的教育鏈，這個動態(tài)過程有助于盤活集團教育資源，打破學(xué)校原有辦學(xué)模式。集團化辦學(xué)集中管理教師，不會強制要求教師必須在“哪個規(guī)定講臺上”，而是依據(jù)學(xué)校需求來相對靈活地調(diào)配教師，建立教師柔性流動機制。集團可以采用“跨校聯(lián)聘”“名師送教”等方式來配送名校優(yōu)秀教師到師資水平相對較弱的學(xué)校幫扶，薄弱學(xué)校也送教師到名校去學(xué)習(xí)。成員學(xué)校可以通過建立課程資源庫、組建專業(yè)的課程開發(fā)團隊、聯(lián)合備課以及協(xié)調(diào)各校優(yōu)勢學(xué)科等來共享優(yōu)質(zhì)資源[2]。2.基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的內(nèi)在特征基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)是在特定的社會背景與歷史條件之下產(chǎn)生的，從其辦學(xué)發(fā)展與辦學(xué)歷程來看，基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)具有四大內(nèi)在特征。一是生源流動范圍大。受就近入學(xué)政策的影響，基礎(chǔ)教育學(xué)校的招生來源相對比較穩(wěn)定，基本都在相對的區(qū)域、相對的范圍之內(nèi)，集團化辦學(xué)使學(xué)生在集團化辦學(xué)的成員學(xué)校之間或?qū)W校內(nèi)部進行流動，這種大范圍內(nèi)的生源流動有助于解決基礎(chǔ)教育辦學(xué)中學(xué)生擇校難、家庭追求優(yōu)質(zhì)教育資源等相關(guān)難題。二是教育資源輻射范圍廣。優(yōu)質(zhì)的教育資源在基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)模式下能夠被擴大，這種集團化辦學(xué)模式下基礎(chǔ)教育資源輻射范圍的擴大，有助于提升薄弱學(xué)校的教育教學(xué)水平。三是帶動性強。基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的主要模式有“名校扶弱校”“名校帶新校”“名校聯(lián)名企”“名校連子校”“名校管民校”等[3]，這些模式在運行過程中都以名校為龍頭，并以此為中心來開展活動，具有很強的帶動性。四是互補性強。集團化辦學(xué)有助于開拓成員學(xué)校的教育視野，有利于促進教育資源分配不足情況下各校之間的資源互換，強化集團內(nèi)部各校之間的資源共享、優(yōu)勢互補，促使各校之間信息的傳播、表達和交流等更加暢通。

二、基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)中存在的問題

當(dāng)前我國基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)在實施的過程中還存在諸多問題，主要表現(xiàn)為：管理運行機制不健全，共治主體權(quán)責(zé)不清；教育資源總量不足，優(yōu)質(zhì)教育資源過度稀釋；教育壟斷現(xiàn)象存在，教育發(fā)展不平衡；教育同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，辦學(xué)特色不突出。1.管理運行機制不健全，共治主體權(quán)責(zé)不清就外部治理而言，學(xué)校在教育行政部門的委托下行使教育管理權(quán)，集團化辦學(xué)的委托管理關(guān)系不僅包括政府與學(xué)校之間的，還涉及集團化總校與被承辦校之間的。基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)中這種復(fù)雜委托管理關(guān)系下的三方權(quán)責(zé)，當(dāng)前在相關(guān)制度中還沒有明確的規(guī)定。就內(nèi)部治理而言，集團化辦學(xué)使用的管理模式基本都是一個法人一體化的管理，但分校一般都由執(zhí)行校長負責(zé)學(xué)校的日常運行工作，這樣容易出現(xiàn)執(zhí)行校長與法人之間權(quán)責(zé)不清，造成責(zé)任與管理漏洞。集團內(nèi)部各校授權(quán)不同、管理模式不一，缺乏統(tǒng)一的組織機構(gòu)保障。一個執(zhí)行校長不僅要單獨負責(zé)一個分校的整體管理，還要負責(zé)集團內(nèi)的教學(xué)、黨建、德育等中的某一職責(zé)，即存在一人多校、一人多崗的混亂現(xiàn)象。基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的運行需要一個科學(xué)高效、健全完善的管理機制。但當(dāng)前我國集團化辦學(xué)管理機制缺乏科學(xué)性與高效性，還存在不健全不完善的問題。主要表現(xiàn)為各分校之間距離分布不均，有些分校之間距離太遠，組織體系臃腫繁雜，導(dǎo)致師資力量與管理資金的投入增加，加大管理難度；有些分校之間距離太近，在劃片招生上出現(xiàn)競爭，在服務(wù)空間上出現(xiàn)重合，影響分校之間的關(guān)系，這不論對集團化辦學(xué)的可持續(xù)發(fā)展還是集團管理都是不利的[4]。2.教育資源總量不足，優(yōu)質(zhì)教育資源過度稀釋實施集團化辦學(xué)最初的目的是吸收名校教師資源、管理經(jīng)驗、課程資源及優(yōu)質(zhì)文化等，吸納弱校進入教育集團，在有限的空間內(nèi)更好地利用和調(diào)配有限的教育資源，提高弱校辦學(xué)能力與水平，推動基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展。但在實施基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的過程中，隨著教育集團化優(yōu)勢的逐漸凸顯，教育行政部門不顧當(dāng)?shù)貙嶋H的教育發(fā)展水平與經(jīng)濟發(fā)展情況，將愈來愈多的學(xué)校拉入教育集團，以此來追求集團化辦學(xué)的覆蓋率。但基礎(chǔ)教育集團化發(fā)展過程中優(yōu)質(zhì)教育資源的增量與總量都是非常有限的，如優(yōu)秀管理人才、辦學(xué)資金、優(yōu)秀的師資力量等。在集團化辦學(xué)中，所有人都希望自己能夠最大限度地獲取優(yōu)質(zhì)的教育資源與良好的教育環(huán)境，這導(dǎo)致在已有教育供給條件下，根本無法滿足人們的現(xiàn)實教育需求，使兩者之間出現(xiàn)嚴重的矛盾與沖突。一些教育集團在現(xiàn)實發(fā)展過程中，很容易出現(xiàn)丟失學(xué)校教育本真的價值而進行大肆擴張、以此來追求其商業(yè)價值的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致很多教育集團產(chǎn)生規(guī)模的巨無霸，過度透支名校的優(yōu)質(zhì)教育資源，而弱校成員嚴重冗雜，整個教育集團超負荷運行，這有悖于基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的初衷，不僅影響核心學(xué)校自身的發(fā)展，更不能有效發(fā)揮優(yōu)質(zhì)學(xué)校對薄弱學(xué)校辦學(xué)的輻射帶動作用。教育資源的過度稀釋與過大的教育集團規(guī)模會使學(xué)校顧此失彼，無法兼顧整體。3.教育壟斷現(xiàn)象滋生，教育發(fā)展不平衡我國在實施基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的過程中，隨著集團化辦學(xué)的迅速發(fā)展，形成了一些“超級學(xué)校”，即龐大的教育集團，這些大規(guī)模的教育集團吸引了大量優(yōu)質(zhì)教育資源流入，使普通學(xué)校的優(yōu)等學(xué)生、優(yōu)秀教師等大量優(yōu)質(zhì)資源外流。基礎(chǔ)教育階段，我國教育供給總量與現(xiàn)實中人們對教育的總需求之間存在一定的差距，并且在多重因素的共同作用下，形成了教育壟斷。具體可以從兩個方面來分析。從教師視角來看，形成了對優(yōu)質(zhì)教育師資力量的壟斷。大規(guī)模教育集團與同類型學(xué)校相比，其辦學(xué)資金充裕，相關(guān)軟硬件設(shè)施設(shè)備齊全，學(xué)校環(huán)境更好，這些良好的條件無不在吸引著學(xué)生和家長。與同類型學(xué)校相比，“超級學(xué)校”為教職工提供的工資福利待遇也更優(yōu)厚，這將吸引優(yōu)秀的教師。由此可見，大規(guī)模教育集團利用經(jīng)濟優(yōu)勢與自身的品牌效應(yīng)吸引了大量的學(xué)生、家長及教師，最終形成了對優(yōu)質(zhì)教育資源的壟斷。從學(xué)生視角來看，形成了對生源的壟斷。通常情況下，教育集團會憑借自身獨特的資源優(yōu)勢來吸引大量家庭經(jīng)濟條件比較好或?qū)W習(xí)成績優(yōu)異的學(xué)生進入，再加上其本身就擁有絕大多數(shù)的優(yōu)質(zhì)教育資源，這使本來就占有絕對優(yōu)勢的教育集團更加優(yōu)越。相反地，普通學(xué)校在師資力量、生源等教育資源方面都相對比較弱，再加上教育集團對優(yōu)秀教師、優(yōu)秀學(xué)生等的進一步抽離，使普通學(xué)校變得更為弱勢。由此教育集團與普通學(xué)校之間在無形中差距越來越大。長期以往，無論是教育質(zhì)量、師資力量，還是生源等，前者越來越強，而后者越來越弱，這樣就形成了教育上的“馬太效應(yīng)”[5]。4.教育同質(zhì)化現(xiàn)象突出，辦學(xué)特色不鮮明隨著國家對基礎(chǔ)教育均衡化發(fā)展的大力倡導(dǎo)與支持，近些年來，集團化辦學(xué)在全國各地盛行，尤其是上海、北京、杭州等教育先進的城市，在政府的支持與推動下，以大學(xué)、教育學(xué)院或傳統(tǒng)“名校”為母體，大力組建教育集團，以此來提高區(qū)域內(nèi)各校辦學(xué)質(zhì)量。然而，在基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的過程中，往往能看到同質(zhì)化的身影，主要表現(xiàn)在學(xué)校文化、辦學(xué)理念、教學(xué)模式、課程建設(shè)、管理思維等各方面，集團內(nèi)其他學(xué)校與龍頭學(xué)校在日益單向度地趨同。也就是說，集團內(nèi)其他學(xué)校在學(xué)習(xí)、模仿龍頭學(xué)校，并向其看齊、靠近，最終被龍頭學(xué)校同質(zhì)化。基礎(chǔ)教育集團普遍采用的連鎖式辦學(xué)模式，使各個學(xué)校的個性缺乏，出現(xiàn)“千校一面”的情況，從而導(dǎo)致校園文化逐漸走向趨同化[6]。甚至有一些教育集團管理人員認為，適應(yīng)集團所制訂的課程管理與保持各校原有的特色課程之間存在很大的矛盾與沖突。通常來說，讓名校帶動其他比較薄弱的學(xué)校同步發(fā)展是集團化辦學(xué)的根本目的，而這個目的本身就很容易導(dǎo)致學(xué)校間同質(zhì)化的發(fā)展。

三、基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)中問題的消解

我國基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)在實施過程中存在諸多問題，為了更好地開展基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)，主要可以從以下幾個方面著手：一是建立健全管理運行機制，明確教育行政部門、教育集團及學(xué)校等共治主體的權(quán)責(zé)；二是加大教育資源投入，合理配置優(yōu)質(zhì)教育資源，縮小優(yōu)質(zhì)學(xué)校與弱校之間的巨大差距；三是完善相關(guān)政策法規(guī)，打破教育壟斷，盡量保障教育公平；四是注重優(yōu)質(zhì)化發(fā)展，打造辦學(xué)特色。1.建立健全管理運行機制，明確共治主體權(quán)責(zé)集團化辦學(xué)涉及學(xué)校、教育行政部門和教育集團等主體，建設(shè)教育集團的過程實際上就是這些多元利益群體進行權(quán)利分配的過程。因此，不斷完善教育治理體系，建立權(quán)責(zé)明確的管理運行機制，是推進教育治理的核心所在，其關(guān)鍵是“通過集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式來調(diào)整各利益主體之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，解決教育管理中存在的主要問題”[7]。集團化辦學(xué)過程中，存在教育行政部門、教育集團、學(xué)校等的授權(quán)過程以及各內(nèi)部學(xué)校間權(quán)力的轉(zhuǎn)移過程。但是，如果政府權(quán)力過大，就會出現(xiàn)思維方式趨同、管理模式僵化、政府無限膨脹的問題。所以，為了限制政府權(quán)力過度集中，提高其管理能力，就需要在合法合理的前提下重置和劃分教育權(quán)力，下放辦學(xué)自主權(quán)。也就是說，教育集團建設(shè)實際上就是對各共治主體權(quán)力進行重新分配，在這個過程中政府要進行從“結(jié)構(gòu)守護人”到“改革能動者”的角色轉(zhuǎn)換。具體來說，政府的主要責(zé)任是：提供經(jīng)費投入、師資隊伍建設(shè)、教師流動、準入與退出機制等政策保障；進行教育管理體制改革與創(chuàng)新，建立教師問責(zé)與評估機制等；開創(chuàng)多元主體參與教育集團建設(shè)的多重路徑與渠道，使集團內(nèi)的各要素盡可能大地發(fā)揮效能。教育集團建設(shè)中的決策者即校長，會依據(jù)學(xué)校的特征來選擇本校的需求和路徑以及在教育集團中所處的位置；執(zhí)行者即具體實施變革方案的學(xué)校成員，會依據(jù)變革計劃來落實具體的變革方案。2.加大教育資源總投入，合理配置優(yōu)質(zhì)教育資源基礎(chǔ)教育發(fā)展不均衡的重要原因是教育資源的短缺，這就需要在加大教育資源總量投入的基礎(chǔ)上，合理配置已有優(yōu)質(zhì)教育資源。給予弱勢地區(qū)或弱勢學(xué)校適當(dāng)?shù)慕逃Y源補償，在一定程度上可以有效緩解當(dāng)前教育發(fā)展不均衡的狀況。我國基礎(chǔ)教育階段教育資源有限，通過合作、交流等方式有助于促進有限的教育資源發(fā)揮最大效能。集團化辦學(xué)為高效利用教育資源提供了平臺，能夠通過科學(xué)化、系統(tǒng)化、制度化的途徑，實現(xiàn)教育資源的優(yōu)化重組，縮小優(yōu)質(zhì)學(xué)校與弱校之間的巨大差距。但是，集團化辦學(xué)在實施的過程中出現(xiàn)了規(guī)模的劇增和對優(yōu)質(zhì)資源的過度稀釋。集團化辦學(xué)不僅僅是簡單的優(yōu)質(zhì)資源倍增，也不應(yīng)是無限擴大規(guī)模、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、過度稀釋優(yōu)質(zhì)資源，而是要通過資源的優(yōu)化配置與協(xié)調(diào)來實現(xiàn)社會效益的最大化。因此，在集團化辦學(xué)過程中，政府要充分發(fā)揮其在基礎(chǔ)教育資源配置中的重要作用，根據(jù)國家既定法律法規(guī)進行宏觀調(diào)控，科學(xué)、合理、高效地配置教育資源。具體來說，政府要了解教育發(fā)展全局，分清資源配置中的輕重緩急，根據(jù)實際進行有針對性的分配。一方面要解決基礎(chǔ)教育資金問題，努力加大教育經(jīng)費投入力度，確保每一位適齡兒童都能上得起學(xué)；另一方面要建立完善的學(xué)生資助制度，解決貧困生的經(jīng)濟問題。3.完善相關(guān)政策法規(guī)，保障教育資源公平教育資金短缺是導(dǎo)致我國區(qū)域間教育資源分配失衡，教育集團壟斷優(yōu)質(zhì)教育資源的最根本原因。因此，要加大國家對教育領(lǐng)域的財政投入，重視教育資金的使用與分配。因地區(qū)和經(jīng)濟的落后，有很大一部分教育弱勢群體處于教育最底層，國家在教育經(jīng)費投入方面要實行教育財政傾斜政策。也就是說，要重點支持落后地區(qū)基礎(chǔ)教育與薄弱學(xué)校的發(fā)展，并給予這些地區(qū)與學(xué)校特殊的經(jīng)費補貼，逐漸減小區(qū)域和校際懸殊差距，從而解決教育壟斷問題。集團化辦學(xué)過程中，在名校集團中納入一些學(xué)校管理理念落后、教育資源匱乏的學(xué)校，由優(yōu)質(zhì)學(xué)校向這些學(xué)校注入優(yōu)秀師資、共享優(yōu)質(zhì)課程、輸入先進管理理念等，以此提高弱勢學(xué)校的課程質(zhì)量、師資水平、管理能力，實現(xiàn)普通學(xué)校從集團輸血到自身造血的轉(zhuǎn)變，讓更多不在名校就讀的基礎(chǔ)教育階段學(xué)生也能享受到名校的教育資源，有效提高優(yōu)質(zhì)資源的利用率并擴大其惠及面，從而來緩解擇校難題[8]。在集團化辦學(xué)實踐中，一些教育集團存在法律空白，做出一些違法違規(guī)行為，對一些學(xué)生產(chǎn)生巨大的打擊，不僅影響了學(xué)生學(xué)習(xí)積極性，更侵害了其接受教育的基本權(quán)利。因此，從國家相關(guān)立法部門到地方政府都要不斷完善相關(guān)法律法規(guī)，加大教育執(zhí)法力度，確保教育資源的合理配置。4.注重優(yōu)質(zhì)化發(fā)展，打造學(xué)校辦學(xué)特色我國因經(jīng)濟欠發(fā)達、文化產(chǎn)業(yè)相對落后、教育基礎(chǔ)相對薄弱等多重原因，造成人均資源占有率比較低，人口素質(zhì)相對較低，導(dǎo)致特色人才的匱乏與社會發(fā)展對人才的急需之間形成激烈的矛盾。因此，在基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)過程中，教育集團與各學(xué)校都要堅持和而不同的理念，注重特色化發(fā)展。大衛(wèi)·哈格里夫斯提出，在集團化辦學(xué)中，應(yīng)該采用“自我改進的學(xué)校系統(tǒng)”，在這個系統(tǒng)中，每一名教師都有在“共同的實踐性發(fā)展”中改進學(xué)校與探索教育教學(xué)方法的權(quán)力。但并不意味著“普通學(xué)校”必須要模仿“名校”，復(fù)制其辦學(xué)模式，而是在建立緊密人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，名校與普通學(xué)校要對雙方的辦學(xué)與管理狀況進行科學(xué)、合理的評估，在評估的過程中發(fā)現(xiàn)并指出彼此存在的問題，最后雙方一起進行改進和解決。也就是說，“自我改進的學(xué)校系統(tǒng)”并不是存在嚴密上下級命令關(guān)系的科層體系，而是一個學(xué)校之間的學(xué)習(xí)共同體，在這個學(xué)習(xí)共同體中，普通學(xué)校不能簡單地“復(fù)制粘貼”名校的辦學(xué)模式。不同水平、不同層次的學(xué)校所擁有的信息、資源、人員，以及所處的結(jié)構(gòu)地位與特有的資源稟賦等，形成了每個學(xué)校穩(wěn)定而獨特的特性。因此，在基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)中，在以名校為龍頭的基礎(chǔ)上，要以足夠的支撐實力與強烈的社會責(zé)任感為背景，尊重各成員學(xué)校的歷史、傳統(tǒng)文化，挖掘各成員學(xué)校獨有的特色與優(yōu)勢，帶動區(qū)域內(nèi)其他學(xué)校共同發(fā)展，在實現(xiàn)集團整體優(yōu)質(zhì)化的同時進行相對獨立的發(fā)展[9]。

參考文獻

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作者：王小濤 單位：重慶市朝陽中學(xué)