試述激勵與以人為本

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在人類漫長的歷史長河中，曾有過多少驚心動魄的重大事件，曾有過多少不可思議的卓越發明，也曾有過多少令人驚嘆的宏偉工程，但所有這些重大事件、卓越發明和宏偉工程都離不開一個最基本的因素——那就是人的創造。人是歷史的創造者，是科學技術的發明者，是經濟的推動者，是生產力中最活躍、最革命的因素。在企業系統中，人是最大的資源和財富。企業的主體是人，企業的一切活動要靠人來進行。只有充分調動起人的積極性，才能提高經營管理的水平和生產的效率。隨著知識經濟的快速發展，各大企業都非常重視人的作用，并將人的管理作為企業管理的根本。海爾集團總裁張銳敏指出“管理制度說到底就是管理人”，張瑞敏視每個員工為企業的細胞，不斷推出各種激勵措施試圖激活每一個細胞，希望每一個細胞都動，都有活力，從而實現企業由大變強的目標。

何謂激勵？不同的管理學家對激勵下的定義不同。美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵。”人都有各種需要的追求，激勵就是通過對人的各種需要予以不同程度的滿足和限制，來達到控制和調節人的行為。激勵是以人的心理為出發點的，對于調動人的潛在積極性，出色地去實現既定目標，形成良好的集體觀念與社會影響，不斷提高員工素質和工作績效，具有十分重要的功能。

（一）通過激勵可以充分調動員工的積極性、主動性，

有利于員工素質的提高。人不同于物，不是機械的，而是靈動的、理智的，具有主觀能動性的。人通過外界適當的刺激和自身努力，可以發揮出建設性的內在潛力。激勵就是通過各種強化手段挖掘人的內在潛力，使人朝著組織期望的目標作出持久的努力。當個人的努力得到組織的肯定后，會得到心理上滿足，心理滿足的體驗會激發人們更加努力地學習工作、掌握更多的新知識和新技能，并表現出高昂的士氣和工作熱情。

（二）通過激勵可以協調個人目標與組織目標的不一致性。目標本身就是一種刺激。有目標，才有奔頭，才能產生動力。但各人的目標不同，個人目標與組織目標又不盡一致。這種組織目標與個人目標的矛盾可以通過激勵進行協調。比如完善人事管理制度和分配制度，改善工作環境，提高工資水平，解決員工的后顧之憂等等，都會使員工心情舒暢地投入到工作中去。有效的激勵措施會增強員工的自豪感，提高集體觀念，自覺維護專營企業的形象。

（三）通過激勵可以吸引各種有用人才，提高企業的核心競爭力。企業核心競爭力的基礎是有核心競爭力的產品，產品是由人為資源而產生的，人才是提高企業核心競爭力的關鍵。當前，人員過多與人才短缺同時存在，有些人才可以通過內部培訓解決，而一些高素質、專家型的人才需要從外部引進，激勵便是取得人才的有效手段。

綜上所述，激勵是人力資源管理的核心內容，是對人的潛在能力進行挖掘，說到底就是一種人才開發的方法。科學有效的激勵途徑應該是堅持“以人為本”，一切以人為核心，以人為出發點，尊重人的價值，理解人的需求，承認人的差別。

尊重人的價值：尊重人的價值就是要相信每個人都有其獨特的存在價值，即使是水平最低的人也有其獨到之處。唐代陸贄指出：“若錄長補短，則天下無不用之人；責短舍長，則天下無不棄之士。”李白則以非常自信的語調唱出了“天生我才必有用”的至理名言。所以，只要用人所長，做到“智者盡其謀，勞者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”的用人原則，揚長避短，互為補充，就能形成合力。

理解人的需求：人無所求，是壞事，不是好事。正是因為人類有不斷增長的需求，社會才會進步。當然，人的需求千差萬別，有合理的，有不合理的；有現實的，有不現實的；有低層次的，有高層次的。只要善于因勢利導，盡力滿足多數人合理的、現實的需求，并將低層次需求向高層次需求引導。這樣，隨著需求層次的提高，員工的素質也會提高，企業的發展也就會越快。

承認人的差別：俗話說：“一樣米養百樣人”，人與人之間總是有差別的，不可能千人一面，鐵板一塊。人的成長受多種因素影響，家境有好有差，學識有深有淺，經歷有繁有簡，交際有寬有窄等等，總之，十根指頭不一般齊。古代有首歌謠：“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生才貴適用，慎無多苛求。”形象地說明了差別的存在和適才適用的重要性。就像花園里只有百花齊放才會姹紫嫣紅一樣，企業里只有存在不同年齡、不同知識、不同性格的人才，企業才會得到全面發展。

堅持“以人為本”的激勵機制，在具體操作上要做到二個轉變，二個結合：

（一）普遍化的激勵向個性化的激勵轉變。普遍化的激勵是以組織的需要為出發點制定固定統一的激勵措施。根據馬斯洛需求理論，人的需要有五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要，低層次的需要得到滿足后，高層次的需要才會出現，已經得到滿足的需要不再起激勵作用，不同的人需求也不同。可以說，沒有一組激勵手段對所有的人在同一時期內或者對同一個人在一個較長的時間內保持同等效力，不斷重復的激勵措施，效力會逐步降低。因此，企業應定期進行員工的需要調查，分析不同年齡、性別、職務、地位、受教育程度的員工不同的需要，因人制宜、因時制宜地采取個性化的激勵措施。因人制宜，就是要關注員工的個人需求，如對有重要貢獻及突出表現的員工分別獎勵休假、提薪，對生活困難的員工給予生活上的關心和照顧，對新參加工作的員工多給予工作上的指導幫助，對成熟員工要信任放權。一般來說，基層以及普通員工比較重視安全感、工作受贊賞和報酬等，中高層員工則更加注重發揮才能、有成就感、職務升遷等。因時制宜，就是不同的時期采取不同的獎勵措施，比如根據經營業績，經常變化獎金或增加新的激勵措施，都會給人以新的刺激，增強激勵效果。

（二）數字式的激勵向人文式的激勵轉變。數字式的激勵以經濟指標的完成情況作為激勵的主要依據，以物質激勵作為激勵的主要方式。而人文式的激勵則更加注重人的情感和精神方面的內容。經濟指標的完成情況不能充分體現個人的價值，它還要受天時、地利的影響。當個人工作努力了，但由于環境的影響而無法完成經濟指標時，給不給予獎勵？如果答案是否定的，個人的情感肯定會受到傷害，積極性也會逐步消退。因此，不能以數字論英雄。人文式的激勵重視員工的積極性、創造性、忠誠度和奉獻精神。在激勵方式上要求尊重員工，讓哪怕是最不重要崗位的員工都有被重視的感覺；關心員工，讓每一個員工都心情舒暢地投入工作，身心愉快，思維反映就會快，工作效率也會高；強調溝通，消除群體內部的不和諧因素，增強凝聚力和戰斗力。中外優秀企業對這種企業文化式的激勵非常重視，并通過特定的公司“語言”表達出來，如德爾塔航空公司的語言是“這是回家的感覺”。沃爾—瑪特公司的語言是：“我們關心我們的員工”。這些口號式的語言并非僅僅是口號，它使員工對企業有一種歸屬感和認同感，同心協力朝著企業的目標努力。

（三）物質激勵與精神激勵相結合。物質激勵作用于人的生理方面，從滿足人們的物質需要出發，激勵人們的勞動熱情。物質激勵多以加薪、獎金和福利的形式出現。精神激勵是從滿足人們精神需要出發，通過對人們的心理狀態的影響來達到激勵的目的。精神激勵多以授予稱號、頒發獎狀、公開表揚、宣傳事跡等形式出現。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的。在目前的經濟條件下，物質激勵仍是重要手段。它對強化公平合理的分配原則和發揮先進典型的榜樣作用有著至關重要的意義。但是，物質激勵畢竟是最低層次的激勵，企業職工是社會人，不會僅僅滿足于經濟刺激。正如威廉·曼徹斯特描述他在二戰中當步兵時的經歷時說：“一個人絕不會把生命賣給你，但如果你獎給他綬帶，沒準他會為你赴湯蹈火。”研究動機的科學家發現：在對人們起作用的激勵因素中，最基本的因素是自我感覺。充分說明了精神力量之強大。因此，應強調物質激勵與精神激勵相結合，并以精神激勵為主的原則。在工作中，要及時獎勵工作干得好的人，使其繼續朝著好的方向前進。

（四）工作激勵與成就激勵相結合。工作激勵是指通過分配恰當的工作來激發員工內在的工作熱情。以工作任務激勵員工首先要合理分配工作，盡可能地照顧員工的興趣和愛好。因為興趣和愛好是最好的老師，它會促使員工全身心投入到工作中去，努力把工作做好。其次是設置的目標要適合員工的能力，必須是經過努力可以達到，也就是跳一跳就能摘到“果子”，這樣摘到的“果子”最容易使人產生成就感。由于每個人都有成功的欲望，所以，在企業取得階段性成績后，要及時給予成果獎勵，既讓員工體驗到自身成功的快樂，從而激發起更高層次的需求。又要讓員工分享到企業成長的快樂，使個人目標與企業目標協調一致。在一些優秀企業中，成果激勵的例子比比皆是，如IBM、惠普、麥當勞還有中國的海爾等，這些企業的共同之處就是：每個普通的員工都有可能成為成功者。

總之，堅持“以人為本”的激勵機制，就是要求牢固樹立“人才資源是第一資源的觀念，人人都可以成才的觀念”，利用各種途徑，調動全員積極性，建立起一支勤奮快樂、忠實奉獻、富有創新精神、充滿活力的干部隊伍，增強企業發展后勁，實現企業發展壯大的目標。