職工國企治理改革管理論文

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內容提要：本文抓住國有企業總經理董事長主要是由上級主管部門選拔產生的實際做法，這一本應屬于計劃經濟體制產物的仍然沿用，是國企改革二十年不能成功的根本原因。所有缺失都主要由此產生。通過對主要缺失的逐項刨析，指出產權不是問題。通過總結改革經驗教訓和借鑒德國日本等國的經驗，提出職工治理是我國國企改革和公司治理成功的唯一途徑。）

（一）引言

伴隨著城市經濟改革的國有企業改革至今已有二十多年，然而國有企業和國有股份公司的搞活以適應市場經濟仍然是今天城市經濟改革的核心議題之一。一些國有企業經營不善，資產流失問題嚴重，近年國有銀行偶有經濟大案發生，及國有煤礦事故連連都是國有企業改革未過關的嚴肅警示。那么，國有企業和國有股份公司改革問題的核心是什么呢？只有發現問題才能設法解決問題。我們必須把問題把握清楚，才能對癥下藥。

目前實際施行的總經理由有關政府主管部門選拔委任這一實際做法就是所有問題的核心。就是政府主管部門選拔委任所管理的國有企業和國有股份公司總經理董事長的實際做法。常常是由政府主管部門確定好總經理人選后，再由公司董事會任命，或由職工代表大會通過而走過場的實際做法。2004年的調查顯示上級政府主管部門任命或推薦而產生總經理和董事長的企業仍占多數(1)。也就是說雖然城市經濟改革已經二十多年，國有企業和國有股份公司領導階層的建立仍沒有擺脫沿用傳統計劃經濟體制時的所謂上級提拔下級方法（以下稱為“提拔制”）。這一方法致使國有企業和國有控股公司長期無法建立一套可以切實運作的選舉董事會和監事會，董事會聘任總經理，及相關監督激勵和科學決策機制。

在我國傳統的計劃經濟體制時，由政府統一計劃全國的工農業生產，統一分配資源和產品，需要有一個強有力的自上而下的指揮系統，國營企業廠長由上級政府主管部門提拔任命是必要的。然而在今天這種市場競爭體制已經相當發展的環境下已顯得極其不適應。

（二）“提拔制”產生的制度性缺失刨析

讓我們認真地思考一下這種傳統體制決定總經理董事長的方式所產生的種種缺失。了解這些缺失，能幫助我們認識問題的本質和產生相關連帶問題的復雜性。也就是需要我們來認真地了解思考一下我們具體的國情,從而幫助我們找出有針對性的切實可行之最佳解決方案，并在借鑒國外相關先進經驗時取其精髓為我所用。

我國市場經濟改革取得了長足進步，舉世公認。成功地經歷了價格“雙軌制”向市場競爭的轉換，并且很早就實現了國有企業的“利”改“稅”。引進外國資本更使得中國市場經濟的競爭日趨成熟。目前我國在年引進外資額方面，年外貿總值等許多指標方面已居于世界前列。國有企業內部改革也經歷了最早的八十年代初廠長的“四化”，即年輕化，知識化，專業化，革命化等。及隨后的黨政分開，和八十年代中的廠長經理負責制和責任承包制等，到了九十年代并施行了部分企業股份制改造和股票上市。同時并先后出臺了<<公司法>>等法律法規。在國家六五，七五和八五的每個五年規劃中，國家還向大中型國有企業通過撥款和貸款投入了巨額的資金，國有企業引進了大量的國外先進設備和技術。但總經理由上級政府主管部門欽定任命的傳統做法一直沒有改變。它產生的缺失主要如下。

第一是造成選才不準。一個政府主管部門少數決策者面對多個國有企業，是少數人決定多數人。受決策者本身素質，精力所限，難以選出真正的人才。政府主管部門中通常實行的也是一長負責制，很容易形成一人決定多人的狀況。顯然存在著相當大的主觀性和盲目性。容易產生任人唯親，官官相護，錢權交易等行為。

第二，容易被鉆營者利用?？偨浝砺毼徽莆罩髽I的人財物大權，有識之士看重這一職位，胸懷大智一展宏圖者雖然有之。鉆營者要取得總經理位置要撈取個人好處也不乏其人。一些人會利用各種不正當手段，阿諛奉迎討好上級主管，拉關系弄手段欺上瞞下想方設法弄得總經理的職位。同時在國有企業內部，也是層層的“提拔制”和一長制。通常總經理是由企業內部提拔上來的。其被提拔到總經理位置之前，早就已經練就了阿諛逢迎和左右逢源的功夫，真正的企業管理素質早已退化了。總經理位子時一旦被這些人弄到手，國有資產不流失不浪費也就不可能了。通常真正的管理人才沒有精力和興趣去奉迎討好上級，在競爭總經理位置時就處于弱勢位置上了，也就難有機會被“提拔”成總經理。這種體制下“提拔”上來的總經理廠長多數已經不是經營管理人才了。

第三是缺少監督制約和激勵機制。缺少監督會致使國有企業和國有控股公司總經理們產生亂用權力的行為，狂傲自大專權獨斷的行為，和官僚主義盲目決策的行為，不可避免的腐敗行為等。通常在國有企業和國有控股公司中，董事長也是由上級欽定。董事們一般由總經理董事長等推薦人選，由政府主管部門確定，或由主管部門委派。這樣董事會和總經理就基本上都是被任命被提拔的，二者或者成為一個利益集團，或者董事會成為總經理的附庸而不起作用。總經理是實權人物，可以說一不二。董事會或者成了“不管會”?？偨浝砜偣芄敬髾?，在采購銷售和對外合作和發放工程過程中，在股份制改造過程中，即在改制過程中，極易被金錢誘惑，利用職權謀取私利。這種體制下即使有出色人才被提拔上來，因缺失監督和激勵機制，也容易產生懶惰和不圖進取的行為，易使企業失于管理。

關于缺少監督制約和激勵機制這一點，連國有企業經營者們都極認同。據中國企業家調查系統2003年4月的對中國企業家調查報告<<2003中國企業經營者問卷跟蹤調查綜述>>中，接受調查的國有企業經營者有81.1％認為國有資產管理體制改革的重點是“建立經營者激勵和約束機制”(2)?？梢娺@一機制的建立仍然任重道遠。

第四是使職工代表大會制度流于形式?，F有職工代表大會由企業工會來召集。雖然工會法第一章第五條規定，各級工會委員會由職工民主選舉產生，然而沒有規定產生工會主席的具體辦法。實際運作中，企業工會主席是由本企業領導班子推薦人選，上級工會確認的。也等于是被總經理等提拔上來的，當然為總經理馬首是瞻。致使工會民主選舉制度無法運作。職工代表大會也就成為總經理和管理層的附庸而不起作用。變得有名無實。

第五是難以使政企分開。在這種傳統的上級提拔下級的方式，不僅產生裙帶關系，也使企業也無法擺脫來自上級主管部門及相關職能部門的非法律框架下的干擾。上級部門人員知道總經理是“提拔”上來的，要看政府部門人士的眼色行事，上級部門的行政干擾就多。這就是政企分不開的根本原因。關于政企不分的政府職能轉換問題，在2002年<<中國企業經營者問卷跟蹤調查報告>>中，企業經營者關于對五年來轉變政府職能的成效評價，48.8%認為"效果一般"，32.7%認為"尚未見效"，僅17.2%的企業經營者認為"效果較好"或"成效顯著"(3)。

第六是使企業管理難以進步。企業內部，總經理選拔下屬同樣存在選才不準和缺乏監督，形成附庸。管理者只要把上級敷衍好，無須對國家對人民對企業職工負責任。管理層就容易變成特殊利益階層。這樣的利益階層在現有體制下，無法在市場上為企業謀求利潤地最大化。相反容易變成在尋求他們個人利益的最大化，而尋求的過程無疑會以犧牲國有資產和職工利益為代價。

第七是造成社會不穩定。由提拔產生的企業領導班子，只向上級負責，不必關心職工利益。在管理經營中不注重職工意見，甚至壓制職工意見。處理事情不公，官僚主義，損公肥私，甚至貪污腐敗。職工很有意見。在企業在改革過程中，職工下崗失業，企業領導卻自私自利，容易引起職工對企業領導和政府的不滿和對立情緒，造成社會不穩定。

第八是使國有股份公司的董事會制度也流于形式。國有股份公司因為沿用了國有資產管理部門“提拔制”方式選拔總經理和董事長，因此同樣造成上述的七個問題。即被學界稱作所謂“一股獨大”的問題?！耙还瑟毚蟆北旧聿⒉粦摮蔀閱栴}，而由政府部門來委派董事長總經理才是“一股獨大”問題的關鍵。

當然在這種現實制度中，既使有真正的企業家，要把企業經營好，同時要把“上級”恭維好，又要有常人所沒有的自律而不被誘惑，不產生驕傲，遇重大決定能集思廣益主動用專家集體決策的方法。這樣的要求其實是苛求，不符合現代企業的公司治理結構制度。也不利于創造產生企業家的客觀環境，當然也就無法造就一大批企業家了。也就無從談起形成一個企業家市場的機制了。在這種體制下真正企業家的誕生也應該是偶然的，是異數。而國有企業改革是要造就一大批經營有方，帶領國有企業改革走向市場和走向成功的企業家群體。由以上八個制度性缺失的分析，已足以論定政府主管部門選拔委任總經理的“提拔制”方法就是產生國企和國企改革的主要問題的核心。是所有其他問題的根源。

（三）國有企業人員犯罪立案數據及個案分析

最高人民檢察院檢察長賈春旺在十屆全國人大三次會議上的報告中指出：2004年，檢察機關立案偵查借改革之機侵吞、挪用、私分國有資產涉嫌犯罪的國有企業人員10407人。國有企業人員的職務犯罪占查辦貪污賄賂案件總數的41.5％，其中相當數量都與國有企業改制有關。賈春旺例舉的大量數據事實說明，這些犯罪已經不是個別案例。這樣大面積的犯罪可以佐證“提拔制”是產生的以上所列各種缺失弊端的根源。

一些改制事例也說明這種制度是產生的弊端的原因。例如據人民網的報道(4)，大連白云旅游汽車出租公司原公司法定代表人等15名管理層人員以404萬元的協議價格將在改制過程中把至少價值4千多萬的國有公司買下。在新注冊的民營公司中，公司原經理和原黨委書記共持有80％多的股份。在出租車牌照已有交易市場的情況下，每個牌照僅作價1萬元轉讓給新的公司。而改制前大連白云旅游汽車出租公司一次所轉讓外賣的牌照費每臺高達20萬元，記者并了解到事實上市場價可達每臺30萬元。這一改制“從程序上來說確實沒問題，有政府部門批準，有資產評估審計，有職工大會通過，一切該走的程序都走了。（報道原文）”。這一事例說明，原有“提拔制”產生的管理層再沒有監督機制條件下本身就有以權謀私的動機和方便條件，等改制政策的來到，給了管理層大肆侵吞起國有資產的機會。也說明政府部門的批準是違反市場原則的，至少是嚴重官僚主義和官官相護的行為表現。資產評估單位也相當不客觀，市場價亦曾可賣到20萬元的牌照，竟被評估到2萬元。人們有理由懷疑這是一起公司管理層，主管部門，和資產評估單位合謀的舞弊行為。職工代表大會的通過證明這一改制過程職工代表大會制度失靈，是經理和書記的傀儡，不起作用，只起了形式上的作用，與本文所刨析的相一致。從這一事例可看出上面所里舉的多種國企“提拔制”產生的多種弊端在這里都有深刻的表現。

（四）市場經濟學分析

以上分析可見原計劃經濟體制的“提拔制”方法是多么不適應和違背了當今的社會主義市場經濟體制。用市場經濟學的解釋就是，市場理論的前題假設條件是企業的行為是在謀取最大利潤。而我國的國有企業和國有控股公司因為是政府部門欽定總經理，使得國有企業和后來演變的國有控股公司始終沒有擺脫是隸屬于政府的附屬機構這一原本屬于計劃經濟體制的原始結構。國有企業就無法實現市場經濟所應有的在法律框架下謀求最大化利潤的市場行為。改革以來被質疑的國有資產流失是這種制度各種缺失弊端的綜合結果。在經營，股份制改造，及改制過程中就無法避免的產生大量以權謀私的行為，如（三）的案件數據所列。即經營者會把謀取個人利益最大化把在首位，而其做法就是以犧牲國有資產為代價。這種制度無法建立起企業謀求最大化利潤的行為。

（五）公司民主治理是世界通例

現代公司治理結構，把總經理置于一個受到普遍選舉產生具有民意基礎的由各方面專家組成的董事會的直接監督約制之下。這種民意或者是股東民意，如美英的制度?；蛘呤枪蛦T民意，如日本制度。或者使二者的結合，如德國和西歐等國的制度。董事會并負責重大事項的決策，專家組集體決策使決策更具科學化?？偨浝硎菆绦卸聲Q議決定和領導企業日常工作的“總執行長”(CEO)。為使企業管理更有效率，許多先進國家并立法在企業內部設立由選舉產生的監事會來監督董事會的運作機制。監事會的運作是經常性的，可組成各種專業委員會來分組調研企業各種問題和情況。監事會的人數應是董事會人數的若干倍。即監督總是多數人對少數人的監督。董事會定期開會，不影響總經理的日常工作。監事會定期開會，來監察董事們是否失職或提出公司管理改進要點意見。監事會開會的頻率高于董事會開會的頻率。

我國國有企業及國有股份公司雖然在形式上已經建立了類似的制度，但實際的運作卻背道而馳，沒有擺脫計劃經濟體制時的傳統對總經理董事長的“提拔制”做法。社會主義市場經濟改革已二十余載，極其滯后“提拔制”沿用至今應該是要認真思考和徹底痛改了。否則寶貴的時間和財富都可能流失殆盡。而使我國國企改革錯過歷史機遇。改革的方法無疑應以能夠有效建立起企業內部的民意選舉監督機制為原則，使之能靠自我調節在市場中以實現最大利潤為其行為。

六）職工治理為主是我國國企和公司治理改革的唯一可行方案

為證明引入職工治理為主是我國國企和公司治理改革的唯一可行方案，我們有必要分析一下日本和德國兩個有代表性的治理模型。

日本的公司實際運作是傾向于雇員管理的形式。傳統上日本公司的董事會制度流于形式。因日本文化和日本公司內部完善的管理使得日本公司形成了務實能干的出身于員工的管理階層，他們是職業的管理家群體。企業內部有一套有效的考核晉級制度，所形成的管理層具有民意和能力。企業的管理層采用日本文化所獨有的集體決策模式。美國著名公司治理結構學者RobertA.G.Monks在分析日本公司治理結構后指出，日本公司董事會對管理層非常信任。董事會傳統上只起向股東報告企業經營狀況的中間媒介，董事會只是管理層的“影子”(Ghost)(5)。可見日本企業的治理結構基本上是扎根于雇員的群體的。當然上世紀九十年代，日本經濟問題的出現，及金融市場的開放，美國機構投資者的界入，要求日本市場透明化并要求建立英美式的股東參與選舉監督董事會的制度，迫使日本正在進行這樣的改革(6)。然而這一改革基礎當然還是其雇員治理結構的框架。日本公司雇員為主體的治理模式創造了日本的經濟奇跡，產生了豐田，日立等一大批世界一流企業。

德國法律規定，雇用500名雇員以上的公司應有1/3到1/2監事會成員由雇員選舉產生，監事會再選舉并監督董事會(7)。雇員參與企業經營會議，“雇員在經營會議保有1/3-2/3的議席，和其他股東共同任命、監督經營人員，并提供商業方面的建議，參與重要戰略性事項的決策”(8)。德國在其資本主義經濟制度下尚利用雇員來產生一半或近一半的監事會和董事會成員。雇員參與企業監事會董事會選舉和企業經營會議，參與決策決定和管理，并用以法律形式固定下來，實現了德國戰后的經濟奇跡并管理著世界第三大經濟體的企業。這著實值得我們社會主義市場經濟制度下的人們來思考和借鑒。

我國國有企業和后來改造發展的國有股份公司，缺少美國和英國公司起初的私有股東的合伙經營過程，這一過程是以追求最大利潤為目的，是初始合伙的原始目的。在后來的發展上市過程中，美英公司是以原始合伙股東為大股東開始，這是基礎，逐步發展過渡到機構投資占主體的過程中。原始大股東在向機構為大股東的轉化過程中，仍起很大作用，例如微軟公司的蓋茨和鮑爾，其追求最大利潤的行為沒有改變。而美國公司的散戶股東因為股票持有分散，對股東大會的選舉不起多少作用。但戰后發展起來的機構投資者逐漸在治理結構中起到作用。目前美國機構投資者所占上市公司中股本比例的百分之六七十。故英美制度有其根源也自然有其結果，再加上政府監管的嚴刑峻法，使得適合其本國國情。我國國有企業原來是在計劃經濟條件下產生的，原本就沒有追求最大利潤的行為。在改革過程中始終沒有放棄“提拔制”的做法，雖然進行了市場環境的改革，但源于企業內部的民主治理機制始終無法建立。企業在市場上追求最大利潤的行為也就始終無法建立。

我國所有制改革論者試圖在國有企業沒有建立起內部有效的管理監督機制的情況下，用股份制改造國有企業。從而寄希望建立起類似英美式的股東大會選舉制約董事會制度。因為國有企業缺少美國和英國公司起初的私有股東的合伙經營過程，即缺少原始追求最大利潤的基礎和過程。而這一過程又是追求最大利潤的原始市場行為過程。所有制改革論者的股份制改造本身，忽視了從以國有股份為主向以私有股份為主的轉化過程需要一個長期過渡的過程。這一過程中政府部門又沒有放棄“提拔制”，而這一過程中機構投資者的建立更需要時間。就使得我國國有企業和國有股份公司無法建立有效的治理機制問題雪上加霜。所以，用股份制改造國企的改革方法在我國就注定了它不會有成功的結局。所有制改革論者還把國有企業改革長期無法成功的原因歸咎于“產權不清”和“所用者缺位”的所謂產權問題，認為是改革難以過關的根源。但從本文的分析很容易可以看出，“提拔制”才是產生國企改革種種嚴重弊端的根源，而不是所謂產權問題。

所謂產權問題的觀點在日本和德國治理模式經驗面前也不攻自破。日本公司在董事會實際不發生制約作用的情況下，靠雇員治理就非常有效。日本公司的董事會傳統上只起向股東報告企業經營狀況的中間媒介，對管理層沒有制約和約束作用，董事會只是管理層的“影子”。按照所有制改革論者的邏輯，這也應是所謂的“所用者缺位”。但日本公司靠雇員治理卻非常有效，治理著世界第二大經濟體。德國也在私有制公司中引入高達1/2和2/3的雇員選舉監督治理機制，德國的公司治理也特別有效，戰后建立并管理者世界第三大經濟體。按著所有制改革論者的邏輯，德國的雇員治理對應于私人股東同樣也可以說是所謂的“所用者缺位”。但日本和德國在創造世界經濟奇跡的同時，都避免了美國式的總執行長年薪天文數字似的高于雇員平均年薪的現象。由日本和德國的經驗證明，“所用者缺位”的所謂產權問題是無稽之談，根本不成為問題。

我國國有企業改革的正確方法，首先是要在國有企業內部建立起以追求最大利潤為目標的現代公司治理的民主治理結構。這種治理結構的建立，從上面的分析和對比看，因為我國國有企業缺少美國和英國公司起初的私有股東合伙的經營過程，股份制改造方法就有實行二十年仍無法利用股東建立起有效治理結構的不彰結果；政府管理部門的“提拔制”又是產生所有問題的癥結根源；顯然只剩下依靠職工來建立選舉監督機制這條應該走而始終沒走的路了。而日本和德國卻提供了靠雇員治理的非常成功經驗。顯然我國走依靠職工為主建立起有效的選舉監督機制才是最容易實現的國企改革方式，也應該是最捷徑的方法。所有其他方法都是舍近求遠的方法。國有企業改革至今因為沒有采用這種方法，也就一直沒有取得成功。

所有制改革論者的股份制改造方法和近年實行的改制方法，顯然是本末倒置的方法，其結果當然有如隔靴搔癢，文不對題，對國企改革沒能起到積極作用。其結果是更加快了國有資產的流失和產生大量的犯罪，如賈春旺在十屆全國人大三次會議上的報告中數據所列。

(七）建議

建議完善公司法和相關法律法規，使在國有企業和國有股份公司內部，對應于國有資產比例部分，由企業的職工通過選舉產生職工監事組成職工監事會。再由職工監事會選舉對應于國有資產部分的董事會成員。同時尊重私人股東和機構股東權益，由他們組成私人機構股東大會，選舉其有效代表比例的監事會成員，其監事會選舉他們有效代表比例的董事會成員。因為持有股票的私人股東比較分散，實際參加股東大會的代表股份比例通常較低，低于10%，更有甚者一些公司股東大會流通股股東參與率接近零(9)。他們比例對應的監事會成員應由職工選舉來補缺，理由是為了建立起有效的選舉機制，防止因私人股東缺位其對應比例的監事會成員無法選出，使得監事會和董事會法定人數出現空缺。即用職工代替選舉來彌補散戶股東不積極參與股東大會選舉所造成的機制欠缺。

這種制度類似于德國的“二元制”制度。形式上也類似于我國的職工代表大會制度的“二元制”制度。但我國職工代表大會制度受制于“提拔”制，故成為了管理層的傀儡，不應采用。

這種制度要能使由若干比例職工簽名自發地組建選舉委員會，由選舉委員會負責選舉事宜。特別強調的是制度上要使職工能依法自發的組建選舉委員會，這樣就可避免上級主管政府部門的權力干預，才有可能真正地實現政企分開。董事要設立資格條件，譬如什么學歷，什么經歷，財務董事，人事董事，審計董事等。選舉監事會組成各種監事委員會等。董事可以有一定比例是獨立董事。董事不同時兼任監事職責等。

類似這里建議的制度適合我國國情。因為國有企業是我國原來的基礎，職工以主人翁地位參與企業管理和技術革新是我國經濟歷史的淵源和歷史背景。職工為國家建設曾經忘我的工作過，曾經涌現出一大批五十年代到七十年代的著名勞模。職工治理機制的建立也順應這樣的一個歷史淵源。我國國有企業的歷史結構與美國式的私人合伙有限公司的歷史背景是完全不同的兩種歷史背景。所有制改革論者的股份制改造企業和改制措施在企業沒有建立起職工選舉監督的治理機制之前應該徹底拋棄。建立起職工選舉監督的治理機制之后，一個企業才可實行股份制改造或所謂改制。這樣的改造或改制都會在公平的市場上發行股票或招標買者。不但能夠解決公平問題，也可達到融資效果最佳化的境界。

這種制度能實現真正的政企分開。政府減輕了負擔，得以集中精力研究如何調整產業結構，組建國有企業聯合集團等較宏觀的事宜及對策。比如多個中小型國有企業可以合并組建一個聯合公司，董事會和監事會成員由各企業職工分別選舉委派董事。政府和企業各司其職。企業服從政府法令和宏觀措施。

這種制度可以形成企業內部的激勵行為，我國市場環境已經具備，有效的選舉機制可以把經營人才懸賞企業的領導位子。監事會和董事會并掌握對經營者獎勵懲罰的規定和實施。職工的收益也與企業的經營好壞緊密相聯，其選舉監督也是以經營為導向的。因此就可以把企業導向到追求實現最大利潤的行為方向上去。我國的基礎公司治理結構也就可以與日本，德國，及美國的制度相比美了。日本有企業和雇員是“生命共同體”的說法。我國國有企業若能賦予職工有效的管理監督權力，可以成為真正的生命共同體。因國有資產歸全民所用，每一個職工都有管理監督的權力和責任。改革以來，職工一直沒有實際參與選舉監督和管理國有企業的權力，職工的監督權力和積極性受到抑制，無法發揮。

不僅國有企業和國有控股公司應該建立職工選舉監督的公司治理結構制度，以日本和德國等國的經驗，即使國有股份少于一半的企業，和一定人數規模的私人企業中其實也應借鑒仿照德國的制度保證一半數量的董事和監事由職工選舉產生。這樣做有利于私人企業對對國家法律的遵守，有利用于建立和諧穩定的社會，也有利于帶動人民走向共同富裕。

國有企業和國有控股公司建立了真正的職工選舉監督激勵和專家民主決策制度，再輔之規定一定企業解決冗員政府政策，規定一定的雇員周轉率使企業可以吐故納新提高職工素質。由企業職工自己具體決策解決冗員問題會使下崗職工更容易接受，從而減少下崗職工與政府的矛盾，利于社會穩定。

以上分析得出結論，建立由職工選舉產生監事會董事會，建立主要源于職工的選舉監督激勵機制的治理結構是我國國有企業和國有股份公司改革成功的唯一可靠途徑

參考文獻

(1)張曉文等：對國有大型企業股份制改革的調查與分析中國經濟時報2005-3-28人民網轉載

(2)中國企業家調查系統，2003年11月，2003中國企業經營者問卷跟蹤調查綜述，第二部分，二,4，

(3)中國企業家調查系統，企業經營者對宏觀經濟形勢及經濟體制改革熱點的判斷和建議--2002中國企業經營者問卷跟蹤調查報告三、經濟體制改革的問題與對策

(4)趙華魏運亨國企改制再現管理層一夜暴富神話2005年01月22日人民網>>社會>>社會觀察

(5)RobertA.G.Monks，在JAPANINVESTORRELATIONSASSOCIATION上的講話，題目CorporateGovernanceSpeechNovember2,1994，Tokyo,Japan

(6)小林陽太郎日本公司治理的現狀與課題(2003/03/17)

(7)楊敏華德國公司監督制度之研究經濟法網2005-5-4

(8)GregoryJackson，重視利害關系者的企業模式已近黃昏？－－德日公司治理模式比較，日本經濟產業研究所研究員

(9)李睿公司治理缺陷與董事會超常穩定的惡性循環經濟觀察報網站2004-10-11